終端門店在門店信息化升級、O2O運營能力、互聯網營銷引流能力、線下門店消費者體驗提升等各方面，都存在種種不足。而企業又不可能等到終端O2O能力齊備了之后，才推進O2O模式。怎么辦?

與傳統營銷模式一樣，既然經銷商和終端在營銷運作方面存在不足，作為鏈主的廠家，首先有必要挑選和整合優質的經銷商與終端門店;其次，還必須提供營銷服務和管理輸出，以彌補價值鏈下游環節的薄弱，提升體驗及服務標準。

上海超限戰咨詢公司沈志勇認為:O2O模式之下，企業仍然有必要建立起一套扶持終端門店展開O2O運營的服務體系。要想O2O模式運營成功，企業首先必須成為O2O運營管理輸出商和服務商。

首先，企業應該精選優質終端，而不是遍地撒網、遍地開花地展開O2O模式。

傳統渠道模式之下，企業渠道網絡建設講究的是終端覆蓋率、市場鋪貨率和區域市場占有率。

最高區域市場鋪貨率：傳統營銷的經驗是，對于快消品而言，區域市場鋪貨率必須達到80%以上，才能成為區域老大，才能建立起競爭壁壘。

最高渠道份額占有率：在一條渠道中或者核心終端中，做成本品類的第一第二;并且在ABC類渠道中，做成A類渠道的份額的第一第二;在ABC類終端中，做成A類終端的份額的第一第二。

最高區域市場份額：根據藍徹斯特理論，在本品類中，最高市場份額占有率的下限是24%，安全線是46%，上限是74%。所以，追求根據地市場50%的市場份額，是做透根據地市場、建立起競爭壁壘的標志。

而在O2O時代，覆蓋率、鋪貨率和區域市場占有率都不再重要，重要的是如何選擇優質的線下終端和如何提供優質的O2O體驗。

其次，為了幫助和指導終端門店打通線上線下、運營O2O、網絡營銷推廣、SEO營銷、提升線下體驗質量，企業有必要為此建立專門的“終端門店O2O運營扶持服務體系”。這個服務體系，涉及到組織(誰來做?)、任務職責(做什么?)、制度(怎么做?)和考核(做怎樣?)這四大部分：

1、誰來做?——建立自主經營體組織平臺

互聯網時代，必須快速反應。傳統的金字塔型組織架構，不能適應這種快速。

為此，O2O模式下的組織平臺，雖然其要素也包括了職能定位、組織結構、部門設置、崗位設置、人員配備、崗位職責以及互動關系等，但是，它的基本建立原則卻是倒金字塔的、扁平化的、去中間層的。

接觸用戶的員工在第一線創造用戶價值，員工與員工之間協同零距離，領導者從原來的指揮管理變為資源提供者和支持者。

在這樣的模式下，扁平化的、小而美的自主經營體，將取代傳統模式下的事業部制和層級制，整個組織將因應互聯網的特征，而轉型成為網絡狀組織……

2、做什么?——確定任務職責

首先，要根據戰略定位和新模式，來設定準確的企業核心職能，并在這個核心職能的指引下，去構建起整個扁平化組織和職位體系。

對于任務和職責，職能是任務，事情是對象，例行是重點，職責明晰是關鍵。

O2O模式之下的員工任務職責，除了傳統的選址、空間陳列、銷售業績等等之外，互聯網的搜索引擎優化、客流量、轉化率、體驗滿意度等等指標，更是做什么的關鍵指引所在。

3、怎么做?——建立自驅動機制

互聯網時代，最貴的是什么?是人。這是一個真正以人為本的時代，其中就包含了以員工為本的思想。

如何讓一群人自己管自己，不用領導天天跟著，并且最終還能完成業績，這就是企業在建立起自主經營體之后，需要從機制上去保證的問題。企業在互聯網時代應變成自組織而不是他組織。他組織永遠聽命于別人，自組織是自己來創新。

自驅動機制首先要有驅動的基礎。這個基礎就是機會均等的平臺機制和利益分享機制。

平臺機制，可以是選擇自管理人才，也可以是競爭上崗、上下互選;利益分享機制，可以是承包制，也可以是把每個人變成創業者，讓每一個人可以自驅動去實現自己的價值……

4、做怎樣?——建立員工考核新制度

海爾集團在展開“人單合一”模式時，就為每個自主經營體設立了損益表、日清表和每個員工的人單酬表。而且，海爾將這個單，不僅僅理解成是訂單，更理解成是一個個用戶。

互聯網時代的員工考核制度，也許不再適用傳統的KPI考核，而是應該將自主經營體的利益分享作為核心業績考核機制，或者圍繞企業本身互聯網化的戰略模式，確定一套非傳統的考核機制，并輔之以對互聯網交互性的考核。

總之，不管是“終端門店O2O運營扶持服務體系”也好，不管是“企業自身O2O運營體系”也好，讓企業管理體系向互聯網化轉型，都是所有企業必經的過程。未來的企業管理，也許離“企業平臺化，員工創業化，用戶個性化”，將越來越近。

上海超限戰營銷咨詢公司總經理 《大單品突破》作者 沈志勇