在企業亮麗業績、光鮮表現的背后，真正支撐企業健康快速發展的是企業組織、企業機制依據自身規模變化、環境變化的不斷變革。不論是傳統企業，還是電商企業無不都是這樣。純互聯網企業阿里、韓都衣舍是這樣，傳統企業海爾、永輝也是這樣。

不同的企業組織、不同的企業機制，造就不同的企業。科學的企業組織、合理的企業運作機制，可以推動企業快速、健康發展，成就更大規模的企業，創造更好的業績。反之，就會阻礙企業的發展，甚至導致企業的毀滅。

任何一個優秀企業，都是在企業組織、運行機制不斷“折騰”下，發展壯大起來的。企業的組織、企業的機制必須要隨著企業的不同發展時期，不同企業規模，不同的社會環境進行變革調整。世界上永遠不存在可以一直不變，長期堅持的企業組織與企業機制。特別在當前市場環境、社會環境快速變革的形勢下，更需要企業實時對組織、機制進行變革調整。

學習先進企業，在學習其面上東西的同時，更要深度關注、學習支撐企業快速健康發展的組織、企業機制變革。特別是企業的變革理念。

阿里的不斷變革推動企業超速發展

阿里企業是一個超速發展的企業。縱觀阿里企業，一直秉持開放、變革的組織理念，伴隨企業超速發展，不斷變革企業組織，并通過企業組織的不斷變革，推動企業更快發展。

近日，阿里完成了最近一次的組織變革：建立了“三縱兩橫”的新組織，三縱：快消品事業組、家電家裝事業組、服裝服飾事業組；兩橫：營銷中心：負責品類策略統一、營銷節點統一；運營中心：負責商家分層管理、商家確定服務型設計、會員體系運營、與商家行業共建商品品類規劃。新的組織變革，為阿里三大業務板塊的進一步快速發展奠定組織基礎。

1月12日，湖畔大學第一期學員迎來入學兩年來的最后一次集中授課。教授這一課的是阿里巴巴集團CEO張勇。面對臺下的企業家學員，張勇回顧了加入阿里近10年來，所經歷的若干個組織關鍵發展節點，同大家分享了他眼中與阿里命運相關的一些組織變革、決定及背后的思考與掙扎。作為一家市值超2000億美元互聯網公司的管理者，張勇還分享了阿里巴巴獨到的組織哲學。

張勇說，阿里的業務常常“分分合合”，在外界看不懂的時候，把支付寶和淘寶分開了;在阿里媽媽獨立發展也很好的時候，又決定把阿里媽媽“塞回淘寶的子宮”;后來，淘寶被一分為三。在湖畔大學課堂上，他首次分享了對于這些“分分合合”的體悟，“我們自己在學習，在這個過程當中，考慮什么時間‘分’，什么時間‘合’變得非常關鍵。”

2011年，淘寶被拆分為三家公司：淘寶、淘寶商城(天貓前身)和一淘，當時負責淘寶商城的張勇，帶領團隊歷經了艱難的拼搏，最終“千里挺進大別山”，如今的天貓已經是B2C領域的絕對領導者，更成為阿里電商的核心競爭力。回顧這段經歷，張勇總結稱，淘寶一分為三是一次絕無僅有的組織布局，在當時的時間點，B2C的發展態勢會是什么樣，淘寶商城能發展成什么樣，都不確定。當時，淘寶商城就是護城河前5公里的陣地，而一淘就是那個護城河。作為馬云口中的“劉鄧大軍”，張勇深知，在B2C戰場上，自己率領的這只部隊沒有退路，只能往前沖，死磕到底。

這段經歷讓張勇堅信，企業組織是不斷變革出來的，戰略是打出來的，已經總結出來的組織戰略基本跟你沒關系。因為世界上聰明人很多，勤奮人也很多，既聰明又勤奮的人更多。“那跟你有什么關系呢?肯定是世上本沒有路，為了活命，先搞條路出來。”

對于組織戰略規劃，張勇的態度是，在今天這個環境，組織戰略很難被清晰的規劃，在組織戰略問題上，兩點之間距離永遠最長，組織戰略往往一有進展，就要調整了。這里面要靠執著和堅持，同時，大的勢要對。

此外，組織戰略還應有靈動性。張勇用UC和釘釘的例子打趣說，“買回來一只雞，結果孵出來一只鴨，這樣的事在阿里常常發生。”他說，收購UCweb的時候，阿里并沒有想到會搞出搜索跟信息流，更沒有想到，因為對UCweb的收購，對高德的收購，使得阿里在無線互聯網時代形成了一個基礎服務矩陣。

在張勇看來，團隊leader要明白兩點，第一，業務是可以被重新定義的，基層團隊容易一條道走到黑，有時要跳出這個局來，看一看這件事情有沒有被重新定義的可能性。第二，很多創業是自上而下和自下而上的結合，不僅要給下面的團隊空間，讓一些組織冒出來，更要在冒出來的時候能及時發現它，呵護它。“雞窩里面養出一只鴨子，哪怕是一只小鴨子也挺好，說明物種在進化、物種在發生變異。”

張勇稱，自己更多會思考五年、十年甚至更長時間的事情。所謂花無百日紅，產品總有周期，組織需要不斷變革，只有整個布局是輪動的，才能避免整個公司的業務陷入集體性的低谷。

海爾的互聯網時代組織、機制變革

目前，海爾企業經過幾年的努力，已成功實現由一個傳統制造業企業，變身為互聯網時代的新組織企業。

為創建互聯網企業，海爾在戰略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性探索，打造出一個動態循環體系，加速推進互聯網轉型。

在戰略上，建立以用戶為中心的共創共贏生態圈，實現生態圈中各攸關方的共贏增值；

在組織上，變傳統的自我封閉到開放的互聯網節點，顛覆科層制為網狀組織。在這一過程中，員工從雇傭者、執行者轉變為創業者、動態合伙人，目的是要構建社群最佳體驗生態圈，滿足用戶的個性化需求。

在薪酬機制上，將“企業付薪”變為“用戶付薪”，驅動員工轉型為真正的創業者，在為用戶創造價值的同時實現自身價值；

在管理創新上，通過對非線性管理的探索，最終實現引領目標的自演進。

正如國際知名管理學者哈默爾在分析海爾變革所指出的：大公司改變難的癥結在于，不需要員工有思想，只要執行就行。全世界大公司都在學海爾的以人為本，但卻不知道海爾的以人為本是以人的創造力而不是執行力為本。

海爾為了改變員工從執行力到創造力做了很多努力。第一個就是改變驅動力。驅動企業往前發展的核心力量是薪酬，原來是公司決定員工的薪酬，按崗付薪，現在變成了你必須找到你的用戶，一下子把組織打亂了，如果你不能給用戶創造價值，你就沒有薪金。組織由原來串聯的形式變成現在的并聯。

援引海爾張首席的話：我們兼并了日本三洋的白電，這個公司虧損了八年，我問他們誰對虧損八年負責？所有人都說沒有責任，因為研發、制造、銷售都是根據上級要求來工作的，這就是串聯（這也是目前連鎖零售企業的真實寫照）。我們兼并三洋之后，要求它變成并聯，產品賣不出去，研發的人也要承擔責任，賺了錢大家共享，結果八個月就止虧了。從串聯到并聯改變了核算體系。全世界的核算體系都是從美國來的，損益表、資產負債表、現金流量表，原來的損益表是收入減去費用成本是利潤，我們變成了共贏增值表，除了賣產品之外，還要看能夠聚集多少用戶，用戶和第三方資源又能夠給你付多少費用。單純賣產品的邊際收益一定是下降的，如果有很多用戶進來，可能就有第三方付費，邊際收益就會遞增。

所以換聯網環境下的企業組織管理變革，是徹底把人解放，讓每個人都成為創業者。正如德國哲學家康德所說，人是目的不是工具。組織是把每一個人都變成能夠體現自己價值的人。

借用哈默爾的觀點：真正的平臺型公司，不只是資源的自由組合，而是一個獨立的商業想法可以在平臺上實現，不受你的約束，你也不參與競爭獲利。鑒別何為平臺型公司，一個核心問題是：平臺是一種網絡關系，你提供的是網絡的底層技術和基礎，而并非與你的產品相關的方案。

張首席認為：關鍵是領導者必須把權力全部讓渡給部下。過去管理有個逐步放權，其實并不是把全部放權讓渡給員工。我們是決策權、用人權、分配權三權都放，領導就沒有什么權力。其他企業覺得這聽起來挺好，但根本沒有辦法做。其實第一個就是不愿意放。什么權力都沒有我還算什么呢？第二個不敢放，放了之后全都亂了。第三個是不會放，怎么逐步把權力給他們呢？

這是一個逐漸改變的過程。自主經營體變成小微就是這樣的過程。我們一開始提出自主經營體時希望每個部門直接面對市場，但問題在于這仍然是一個各自為政的模式，研發認為自己研發的產品都很好，你就應該給我這個薪酬，銷售也是如此。用戶整合不起來，還是串聯的。小微模式真正地能夠把用戶融合進來，研發認為自己的產品很好，交給銷售之后，你們就是一個共同體，一個并聯的生態圈，如果這個產品賣得很好，大家都會有收獲。小微雖然很小，但所有資源都在里面。小微要做的是怎么和用戶融合到一起，把全球資源整合過來。這里有個觀念要改變，就是企業絕對不是一個有界限的組織而是互聯網的一個節點。所以小微要做到三自：自創業，就是自己去尋求用戶需求；自組織，就是要去組織全球動態的、變化的資源；自驅動，就是根據用戶的體驗和需求，不斷地去創造新的空間。“三自”是不斷循環的過程。變化的是兩個圈：內部并聯生態圈，所有串聯部門變成并聯。外部是用戶體驗生態圈，這兩個圈融合到一起。

哈默爾指出：網絡化企業的具體實踐可能因公司而異，但共同的做法，第一是員工，現在可以叫團隊成員或者小微成員，要能夠有自由度地選擇自己的工作，發揮自己的聰明才智，做自己真正感興趣的項目，可以通過正式流程或非正式流程選擇自己的領導者。其次，市場機制越來越多地融入其中，如果內部不能給我提供某種服務，可以到外部去找。內部單元在進行市場化的運作，這樣的單元會越來越小，每個單元都要自負盈虧，它們的行動會直接影響利潤率。

海爾的實踐非常重要，它把這么大的公司變成幾千個小微，都能夠自負盈虧，也能夠很好地管理和協調，其背后的原則是如何進行內部契約機制。任何一個組織要更加創新、更加適應，有一套原則你要遵循，比如要開放、透明，運行的單位要小，要讓市場機制來發揮作用，不要有很多管理層級。

韓都衣舍的小組制變革

韓都衣舍是純電商企業。其在企業組織中積極嘗試小組制的組織模式，效果良好。

小組制主要參考阿米巴模式最核心的三個關健詞：自由自在，重復分裂，激情四射。用這三個詞做整個商業模式創新的核心點，進行了整個的商業模式的重構。

在韓都衣舍董事長趙迎光認為：企業的問題核心在戰略決策和戰術決策。傳統科層制，往往是企業的核心高管、董事長這一層負責戰略決策。戰略決策基本上不會出大問題，水平不夠的話，不可能做到企業家這個高度，但問題就出在戰術決策這個中層管理人員和基層執行人員身上。企業越大，基層執行力就越差，中層就越無能為力。

傳統的服裝企業有三個核心部門，分別是研發部門、銷售部門以及采購部門。一般是銷售來主導，銷售策略制定好了，打通了產品配合銷售，采購部門去落實。這樣有什么問題呢？如果今年業績好，到底算誰的功勞，說不清楚。所以對于調動基層的主觀能動性是更有限的。

傳統企業的管理結構是從上到下，從老板到高管到中層再到最基層的員工，這種正三角。我們嘗試去用一種倒三角的模式去管理，我們給整個的模式起了一個名字，就叫以小組制為核心的單品全程運營體系，這個里面核心的是產品小組，有三個人，三個人是基于產品的研發、銷售，他們三個人完全在管理，然后其他的所有的公務部門為他們提供支持。所有的小組，放在最上面，所有底下的公共部門給他們做一個支持。

設計小組制的五個出發點：第一個盡量實現全員參與經營；第二個是精細核算到每個員工；第三個是高度透明的經營；第四個是自上而下和自下而上的結合；第五個希望培養企業更多的領導人，這個領導和非領導，在趙迎光認為：非常重要的差別是決策力，有決策力算是領導，有執行力是偏員工和管理層。

小組制模式：買手+視覺人員+運營人員。

在小組制下，大家都是二老板，每個小組更高的自治權，款式選擇、定價、生產量、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據毛利率或者資金周轉率來計算，毛利和庫存成了每個小組都最關注的兩個指標。因此，在韓都的淘寶店里，并不會有統一的打折促銷，而是每個小組根據自己商品的情況做出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉率。

最重要的財權完全放開，每個小組的資金額度自由支配，而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。在韓都，本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月有個小組賣了500萬元，500萬元的70%是350萬元，那么這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。

因此，每個小組都必須有很強的危機意識。假設一個小組是5萬元“起家”，小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單。因為如果賣不出去，就再沒有使用額度，小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去，這個小組就永遠沒有額度，甚至會死掉。

在小組制背后，由明確責、權、利的管理層每年會跟每一個小組，在10月份的時候制定第二年的生產計劃和銷售計劃。會跟每一個小組談，確定每個小組打算完成多少的銷售額，里面的毛利率希望多少，庫存周轉多少，然后就會定下來，這就是責任。第一是款式，打算要上市的款式，他們自己三個人自己去商量的。第二是款式的幾個顏色，幾個尺碼，每個顏色和尺碼的庫存他們三個人自己定的。第三是價格，是他們自己三個商量的定，公司只是提供一個最低加價標準，你最低不能低于多少，不能低的太不象話。

獎金是怎么算。非常簡單，獎金=銷售額×毛利率×提成系數。所以每個小組，基本上每天都可以算出來會賺多少錢。所以他的利潤，他的獎金不是由公司來決定的，是自己干出來，自己算出來的。這是整個的責、權、利。

“韓都衣舍”成立以來根本沒有設計淘汰機制，小組是自動化更新的。每天早上十點鐘會公布昨天的銷售排名，比如這個品牌有20個小組，每天早上就公布昨天銷售的一個排名。每天排名的話，每天小組會受到一個強刺激，非常強的刺激。第一名很興奮，，然后他要維持第一的排名，第二名說我只要一努力就可能超越第一名，他也很興奮，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒數第一想努力一點超過一名是一名，不能老墊底。每一個小組為了名次靠前一步很努力，沒有加班制度，都自己加班，這是一個效果。

小組的獎金是由組長決定怎么分配的，這個月兩萬塊獎金組長會怎么分？會自己留一萬，兩個組員五千，經過一兩年之后這兩個組員不愿意跟組長干了，因為永遠受你的剝削，經過一兩年我也成熟了，能不能出去自立門戶。做的差的小組，這個組長只拿了兩千塊錢的提成，一般自己不要錢，兩個組員一千塊錢，符合人性，覺得對不起兄弟們，別人拿兩萬，自己拿兩千，不好意思拿這個錢。問題拿一千塊錢的組員怎么想？你這個組長太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所以允許一人小組的存在，如果不想跟誰干第一時間可以提出來不和他干了，就出去。找不到搭檔也可以一人成為小組，一個人先干所有的事。一人一個小組太累了，就自然會找幫手成立一個新的小組，一直持續這種過程，分裂和組合在公司是常態。

小組制的缺點

第一，買手培養需要時間成本。師傅帶徒弟模式，一般成熟要2年，經歷一個春夏秋冬才有感覺，經歷2個周期才會比較成熟，逐漸好轉。剛開始時，只有幾個小組，下單量小，沒有工廠愿意接，所以，第一批買手培養很艱難。

第二，買手水平參差不齊，產品品質不穩定。需要設置一個首席評控官，嚴格控制。

第三，銷量多批的下單模式，對供應鏈要求高。必須跟工廠有數據對接，需要做管理系統，但現在市面上所有的ERP系統都不適合買手小組制。

永輝的合伙人制，推動企業機制更加靈活、

近幾年來，永輝超市結合企業實際，探討實行了：一線員工合伙制，和專業買手股權激勵，取得較好的企業激勵效果。

激烈的市場競爭讓零售企業更多地關注于如何獲取外部客戶，但過度競爭卻也讓企業忘了自己的“內部客戶”即員工們。而超市的一線員工們，實際上對絕大多數客戶多買一點或者少買一點起著決定性作用。

整個超市業的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行業員工的流動性更是高得要命。如果一線員工是一種‘當一天和尚撞一天鐘’的狀態的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現‘往那一丟’、‘往那一砸’的現象，反正賣多少都和我沒關系、超市損失多少果蔬更和我沒有關系。但是，這類受到過撞擊的果蔬通常幾個小時后就會出現變黑的情況。試想，顧客走到果蔬臺前，發現大部分都開始發黑了，他們還有心情買么？還有心情繼續逛超市么？直接提升一線員工的收入也是不現實的：永輝在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大約10%的凈利潤就沒有了，況且100元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫，為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），永輝超市開始了合伙人制的探索，即對一線員工實行“合伙人制”。

通過和員工溝通，在品類、柜臺、部門達到公司設定的毛利額或利潤額后，超出部分由企業和員工進行收益分成。”其中，對于一些店鋪（主要是精品店），甚至可能出現無基礎銷售額的要求。在分成比例方面，都是可以溝通討論的，在實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開。

這樣一來，員工會發現自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入是掛鉤的，只有自己提供更出色的服務，才能得到更多的回報，因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的“開源”。另外，鑒于不少員工組和企業的協定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費。以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節省的成本就是所謂的“節流”，這也就解釋了在國內整個果蔬部分超過30%的損耗率的情況下，永輝只有4%至5%損耗率的原因。

在合伙制下，企業的放權還包括對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無事可干，也有人累得要死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業的管理成本，員工的流失率也有了顯著的降低。”

當然，這種合伙制在永輝超市更是因“店”制宜，在一家店鋪中，既可以以部門為單位，又可以以柜臺、品類、科目為單位，非常靈活。對此，來自青葵投資的合伙人蔡景鐘也提出了自己的看法，“通過合伙制和一線員工進行利潤分享是很有創意的，但是這會不會導致員工的短期行為呢？”也正是為了避免這種可預見的短期行為，超市總部會每個月都對這些“項目組”進行跟進和溝通，每個季度進行分析和目標調整，以得到更高效的團隊和成果。

目前的連鎖零售模式亟待變革

世界上沒有一種完美的商業模式；也不存在一種可以持續多年不變的商業模式；任何一種商業模式，都同時存在顯著的優勢與劣勢。連鎖化零售自誕生之日起，他在表現出非常強大的變革、推動現代零售業快速發展的同時，就一直潛伏著嚴重的模式缺陷，伺機爆發。

目前、連鎖零售模式的專業化分工帶來的問題是，企業要付出相應比較高的溝通協調成本。因為在分工管理的模式下，任何一項完整的工作，都需要總部與門店，以及總部各個專業之間的溝通配合。如果沒有有效的溝通、配合，任何一項工作都難以開展。因此，在連鎖零售企業里，溝通是企業管理的最關鍵核心，各種固定會議、臨時會議，各種溝通形式屢見不鮮。但是，溝通就需要成本，并且，只要是人與人之間的溝通，就不可能達成完全高度的一致和契合。

同時專業化分工對連鎖零售企業在目前帶來的最大的問題是企業的經營責任落實不清，如目前，在企業發生經營問題的情況下，到底是門店的主要責任，還是總部的主要責任；是采購的責任，還是運營的責任，無法明確落實，導致總部與門店，采購與營運之間相互埋怨。導致的是誰也不承擔責任，存在嚴重的“總部有勁使不上，門店有勁使不出”的權責不清的管理混亂局面。

連鎖企業為解決企業的分工存在的問題，普遍采用的是標準化、流程化管理模式。標準化到目前導致的是格式化，甚至是形式化；目前在連鎖零售企業表現最為突出的是“千店一面、千店同品”，使門店的經營高度的格式化，而完全失去了對顧客的吸引。流程化帶來的是低效率和官僚。因為一項業務要走流程，只能“按部就班”，在此模式下，也是很多的環節、管理者產生了嚴重的官僚。這種低效率、官僚與零售企業特別應該具備的快速反應機制要求，形成天壤之別。
在連鎖經營模式下，為了提高組織效率，為了在經營上增強規模優勢，連鎖零售企業特別重視加強總部的高度集中統一管理。總部高度集權，包括在人、財、物各個方面，包括在開店、和所有經營的各個環節，甚至有的企業包括商品陳列位置、端架的使用、新品鋪貨、促銷品鋪貨等方面，完全由總部統一負責。

在目前環境下，連鎖零售企業，其企業管理的效率越來越低下。遠離門店的、但掌握大權的總部；遠離門店市場的采購部門；遠離門店顧客需求的品類管理部門；脫離門店的營運部門。為了每一項業務決策，需要總部采購、品類部門、運營部門的反復協調。規劃一個促銷需要一到兩個月的時間。

任何一種模式，都會在實踐中不斷發生變化。目前的零售環境發生了根本變化，特別是在用人環境，信息傳播環境，技術手段等方面。任何一種商業模式，都會在實踐中，其價值的一面逐步發生邊際效應遞減，問題的一面會得到不斷的暴漏，負面價值逐步放大，最終導致嚴重模式危機。

目前，這樣的連鎖化零售的企業管理效率，這樣的責任不清的企業管理模式，是嚴重不能適應當前環境下的零售經營需要，必須要予以徹底變革。以中心化管理、專業化分工為主要特點的連鎖經營模式，到了非進行徹底變革的時代：尤其是企業在發生業績下滑的時候，連責任都無法分清，到處都是“有勁使不出、有勁使不上”，這種模式已嚴重不適應企業管理的需要。