萬達飛凡網證明線上線下融合是偽命題?

文/張陳勇

萬達飛凡網第三任CEO李進嶺入職一年就離職，這代表飛凡網進展不如預期，飛凡網如此受到關注，不僅因為他是萬達的戰略項目，還因為他是互聯網改造實體方面投入最大的實驗之一。

萬達擁有全國最大最強的實體商業資源，還投入50億巨資，如果這都做不好實體商業互聯網改造，那么憑什么說線上線下融合是未來方向。如果飛凡網達到萬達定的業績目標，那么就代表線上線下融合走通，代表未來商業將形成新格局。

本文解析三方面的內容，一是萬達飛凡網為什么難成功，二是萬達飛凡網破局的心法，三是萬達飛凡網破局的招法。

萬達飛凡網為什么難成功

飛凡第一任CEO龔義濤在2014年3月離職，第二任CEO董策在2015年6月離職，據說三任CEO的年薪分別是200萬、450萬和800萬，從薪酬增長幅度和離職頻率可以看出萬達對飛凡網的重視和焦急。

王健林說萬達要打造全球最大O2O平臺，萬達未來最有價值的版塊是飛凡網，目標是在2018年實現盈利，在2020年實現百億利潤并且上市。

飛凡APP為購物中心，百貨等實體門店提供互聯網配套服務，消費者可在飛凡APP上看到購物中心及商家有什么活動，有哪些商品，能用APP連接wifi，領優惠券，找停車位，餐飲排隊，購買電影票，還能支付和積分。

2016年飛凡新增合作購物中心1799家，小型商家10萬家，活躍會員1.5億人。飛凡網的目標是要在2020年有7-8億用戶，有200萬商戶入駐。目前中國在運營的購物中大概有三千多家，如果算上大型百貨和超市，大概有一萬家。

從數據來看，2016年飛凡是做出成績了的，問題在于這些數據是否價值，據說很多顧客并不知道自己已經成為飛凡的會員，因為只要進入飛凡網合作的購物中心，連上wifi就自動變成飛凡會員，這些所謂的會員，不可能使用飛凡APP，早晚會流失，長此以往，與飛凡合作的購物中心也感受不到飛凡的價值。

萬達為了做成飛凡APP，投資控股了快錢，有了支付牌照，還投資控股了海鼎，控制了零售(便利店)系統服務商，萬達不缺錢，不缺實體資源，為什么折騰好幾年，還是沒有真正把道路走通。

有人說是因為文化沖突，萬達強調執行力，強調對業績目標負責，沒有互聯網企業的靈活隨意，飛凡第一任CEO龔義濤說在萬達，通常先用PPT向領導匯報，所有事情批準后才能做，而以前在互聯網企業沒有這個習慣，一向是用發散思維的做事。

筆者(張陳勇)認為，文化沖突并不是關鍵原因，阿里有最優秀的互聯網文化，但推出的喵街，效果也是不佳，喵街的定位和飛凡相同，阿里還控股了銀泰百貨，在自營購物中心基礎之上，也是沒有把這條路走通。

筆者(張陳勇)認為飛凡的關鍵問題在于價值太小，不足以吸引消費者，商業模式本身有問題，對于創新項目而言，做正確的事，比正確的做事更重要。

下圖是2005年淘寶網的首頁：

如果只把飛凡APP定義成提升顧客體驗的購物中心互聯網工具，那么連上wifi，找停車位，通用積分等還是有一些價值，能讓少部分用戶使用。

反之，如果萬達對飛凡的期望是重塑零售體驗與格局，要成為萬達未來最大版塊，要在2020年實現百億利潤，那么飛凡的使用場景和功能就一定需要更徹底的創新，必須要實現高價值。

飛凡的問題在于，沒有足夠的價值，但沖得太快，飛凡在16年提出開放平臺戰略，大力發展各種購物中心入駐飛凡APP，甚至進行硬件補貼。在沒有用戶基礎的情況下，提出金融戰略，把飛凡放到金融之下，要用飛凡為金融引流，但飛凡真能吸引用戶增長流量嗎。沒有用戶和商家的沉淀資金和行為數據，如何做好金融業務了。

筆者有一朋友在萬達工作，他說萬達的管理特點是薪酬高，壓力大，業績導向，如果沒有達到業績目標，那就調整思路，調整后如果還是沒有達到業績目標，那就換人。萬達把這樣的管理思路也用到了飛凡之上，定目標，如果達不到，就換人，就提高激勵力度。

萬達靠這套管理思路做出了偉大的成績，適合商業地產這類低風險強調執行力的傳統項目，但這套管理方法不適合飛凡這樣的高風險創新項目，針對高風險高潛力的項目，騰訊的管理方式，應該更合適。

對于創新項目，騰訊把技術、產品和運營整合到一起，形成小團隊，容忍他們一段時間內沒有產出，沒有具體的KPI目標，只專注靈活創新，讓聽見炮聲的人做決策，快速反應，多個小團隊同時創新，相互PK，把資源和資金投入給其中的優勝團隊，微信、QQ秀都是這個機制下的產物。

飛凡網現在最大的目標是找準高價值商業模式，是從零到壹，而不是入駐多少購物中心，多少用戶使用APP，事情本身錯了，執行力越強，結果會損失越多。

有些管理者擅長執行，能快速拓展市場，有些管理者擅長協同，能解決復雜問題，還有些管理者擅長創新，對行業、消費者和新技術有深厚的洞察力。

筆者(張陳勇)認為，飛凡現在最需要的是擅長創新，對線下商業，對互聯網有深厚洞察力的經理人，而不是執行者和協同者。

綜上，萬達對飛凡的心法應該是，找到善于創新的經理人，給予飛凡團隊靈活度和自由度，小范圍試錯，精益創業，用顧客使用頻率等數據構建數據模型，證明是否有高價值，在有價值的基礎之上，投入資源和資金，再用萬達高執行力的管理方式，快速擴張。

飛凡網破局的招法

前文說了做出高價值，解決用戶需求痛點，才是飛凡網高速發展的基礎，那么具體應該做什么了，不同人會提出不同的方案思路，筆者(張陳勇)在本段提出2套思路招法，以拋磚引玉，啟發更多想法和方案。

第一套招法：整合便利店

萬達控股了海鼎，海鼎是國內最大的零售系統服務商之一，號稱便利店之王，有2萬多家零售門店使用海鼎系統。

海鼎的系統可以和飛凡APP深度融合，在便利店購物，可以用飛凡積分抵扣部分商品價格，比如用2元+耗費10個積分，購買原本售價3元的可口可樂。

積分的來源是顧客在購物中心支付得到的返利，而不是燒錢補貼。消費者用飛凡APP在購物中心支付，才能獲得積分，而積分只能在社區便利店抵扣現金。這樣就形成了單向閉環積分，而不是通用積分。

單向閉環的積分價值高于通用積分，購物中心的商品和服務毛利高，單價高，商品價格不敏感，而社區便利店的商品毛利率低，單價低，價格敏感，它們正好互補。把購物中心消費的返利積分用在社區便利店商品的折扣上，會讓消費者感受強烈的價值感，感覺很劃算。

在單向積分的使用場景下，積分能提高消費者去購物中心頻次，促進消費者到購物中心消費，在購物中心支付返還的積分可以看出引流費用，購物中心距離消費者遠，而社區便利店距離消費者近，能高頻的提醒消費者。

同時，由于積分價值感更強，飛凡能用這套積分體系做出更多玩法，并且這樣做，也有了沉淀資金和消費者行為數據，能更好推動萬達金融業務。

第二套招法：近距離快送服務

消費者追求更實惠，更便捷，更輕松，更愉悅的購物渠道是零售業態變革的動力，便利店滿足便利購物需求，超市滿足一站式購物需求，購物中心滿足體驗休閑購物需求，它們各自側重場景不同。

所謂戰略就是站到未來看現在，總有一天，會出現這樣的零售業態，它能同時滿足便利購物需求，一站式購物需求和體驗購物需求，這個契機點，在于配送成本極低，當無人機、自動駕駛和人工智能成熟后，近距離快送一定能成為主流購物方式，因為它能同時滿足商品多，送貨快和價格低，這三大需求。

B2C的中心倉庫，由于距離遠，無法提供10-30分鐘快速送貨的服務，便利店空間小，無法滿足商品齊全的的需求，所以近距離快送時代，一定是從大型門店(商業綜合體)發貨，大型門店不僅商品多，距離消費者不遠，而且有自然流量，能把體驗購物和商品展示結合起來。

什么樣的大型門店(購物中心)最能切合近距離快送，從現在到機器送貨時代，也許只要10年時間，現在開始關注和準備，并不算早，這10年會經歷那些階段，如何發展，其中蘊含巨大機會。

現在雖然還是人力送貨，每單送貨成本要7-10元，但已經出現了積極案例，比如餓了么之類的外賣平臺，還有盒馬鮮生金橋店，他對附近5公里范圍區域提供最快30分鐘快送服務，每天線上訂單超過4000單，已經能做到盈虧平衡。

筆者認為，近距離快送蘊含巨大價值，是下一個大機會，飛凡也可以多關注這個方向，筆者也準備把未來關注方向放到近距離快送上，前幾天寫的盒馬鮮生系列文章就是研究這個問題，歡迎同行加我微信(zcyshow)交流。

文/張陳勇 公號：老張聊零售 私號：zcyshow 專注快消零售創新