終端零售環節是整個快消品產業鏈體系中非常重要的一個環節，零售環節對渠道商、品牌廠商有著非常重要的制衡作用。快消品品牌商家、渠道商家、2B商家必須高度關注終端零售的變革。如果不關注終端零售變革、消費變化，去做產品變革、B2B，經銷商模式變革，將會產生嚴重的問題。目前的廠家、2B平臺企業、經銷商嚴重缺乏對零售終端變革的關注。現在很多的廠家產品變革、B2B平臺模式設計，經銷商模式轉換變革實踐，大多是基于今天的零售和昨天的零售，其定位與新零售，或者與明天的零售和未來的零售有較大差距。

現在我們必須非常清楚的看到，終端零售要改變了，零售需要改變了，零售已經在發生改變了，這是大家特別要關注的，包括廠家、經銷商，包括做B2B的。

零售為什么要變革?

所有的行業的變革都是基于三個主要原因：

----你的客戶變了你就要變。現在零售業的客戶是消費者，消費者變了零售不變是不行的。

----在競爭非常激烈的環境下必須考慮改變。如果現在沒有競爭，消費者隨便變，我們不需要做改變。現在零售競爭非常激烈，包括快消品競爭非常激烈，消費者變了，競爭又非常激烈，你不變能行嗎?

----企業的經營情況非常好的情況下，環境愛怎么變怎么變，不需要變。現在零售企業的業績急劇下滑，下滑必須得變，否則難以維持其生存。

消費變了：

目前，市場消費主體發生了改變，80、90、00成為了市場消費的主體，新消費主體有兩大特點：第一，數量非常巨大。據國家統計局的數據，90后1.94億，00后是1.4億，再加上80后將近5個億的主力消費群體。這個群體非常龐大，中國14億人口，5億新消費人群。第二，新消費群體呈現新消費特點，與父輩有非常大的不同。根據目前我對新消費環境下的分析和研究，整體的消費市場呈現兩個方面的特點。第一，在新消費市場環境下，消費者的基本需求得到滿足，消費者的需求更多轉變為潛力需求。什么是潛力需求?在基本消費需求得到充分滿足基礎上所表現出來的對更高品質、更深層次、更廣范圍的需求。現在吃飽已經不成問題了，包括最近一段時間，雖然經濟在下滑，但在經濟下滑的情況下有很多的消費領域非常火熱，如健身、旅游，包括房地產市場。我想在吃都成問題的情況下，大家還會去旅游，還會去健身，還會去買房嗎?所以說在基本消費需求得到充分滿足情況下，消費需求已經發生改變，消費者更多關注的是健康、運動、旅游、文化、休閑、時尚、個性等等這些方面所表現出的新的消費需求的變化。這些新消費需求它有什么特點?它不會表現得非常直接，基本消費需求非常好把握，餓了一個饅頭就解決問題了，但潛力消費需求非常難以把握，如健康怎么去解決?怎么描述他的健康需求?目前的消費環境下，基本消費需求在減少，潛力消費需求在增加。目前總體分析，快消品商品與新的消費需求存在嚴重的不對稱問題，現在不是講消費需求在減少，而是消費需求變大，但是整體快消品商品嚴重背離新的消費需求變化，沒有和新的潛力消費需求對接起來。泰山啤酒是一個很好的案例，非常具有啟發性，在激烈的啤酒市場競爭中，泰山啤酒精準切入了健康主題的7天精釀原漿啤酒領域。以其非常準確的定位、高效的物流保證、自己掌控的自營零售渠道模式、粉絲營銷的全新打法，取得了非常好的成功，2016年的銷售增長102%。目前的環境下，消費需求還表現為三期迭代，集滿足基本需求，重視消費品質，關注消費體驗三期迭代。現在不僅是整體消費市場是三期迭代，每個消費個體也體現為三期迭代。在這樣的環境下，消費需求表現更為復雜，傳統的商品理念、渠道模式、終端營銷模式難以滿足三期迭代的需求。傳統的終端市場營銷措施，包括生動化陳列，包括特價促銷，遠遠滿足不了消費者新的需求。在三期迭代的復雜消費環境下，快消品必須轉變產品的零售技術手段，原來的思路和打法對現在的消費者不管用了。目前消費需求環境下，快消品，必須具備三個要素：第一，要有良好的基本功能。第二，必須要有精準的場景定位，要切入準確的消費場景。同樣是一個干果也好，一個烘培也好，一個飲品也好，要準確的切入到底商品是哪個場景，是旅游場景，還是家庭場景，還是運動場景，還是辦公室場景。第三，要有精準的消費體驗，必須要滿足在現在新環境下消費者對體驗的需求。

競爭激烈：

大家應該感覺出來現在的零售競爭非常激烈：第一，線上線下競爭。現在線上零售已經占到社會商品零售總額的12%，2016年增長了2個百分點，競爭非常激烈。第二，線下競爭同樣非常激烈，一線城市、二線城市、三線城市，甚至鄉鎮、村競爭都非常激烈;百貨也好，超市也好，賣場也好，便利店競爭都非常激烈，目前零售到了一個競爭非常激烈的時期。但在競爭激烈的環境下，目前的零售店依然是高度的同質化。用國務院辦公廳去年發的一個文件講的現在零售是“千店一面“”千店同品”，現在的百貨店幾乎是一個模樣，賣場幾乎是一個模樣，幾乎經營著相同的產品，這樣的商場對顧客完全失去了吸引力，完全是相同的產品。這樣的情況必須變革，不變格零售自身就無法生存，零售成了格式化零售。

業績下滑：

從最近公布的有關數據來看，零售企業業績大幅度下滑，有些公司的利潤下降了80%，當然這一輪下降不僅中國零售企業的業績在下降，美國、日本、歐洲的零售都在下降，不僅百貨在下降、賣場、超市、便利店都在下降。最近日本的伊藤洋華堂剛把成都地區負責人調回日本總部，日本的伊藤洋華堂出現問題，需要成都的回去任社長，去拯救日本的伊藤洋華堂，伊藤洋華堂系統成都做得最好，北京的伊藤洋華堂關門了。前段時間有一個觀點，2016年是零售的關店年，2017年可能成為零售的倒閉年，我覺得這句話可能有點過，仔細想也可能不過，如果不變零售將會大面積的倒閉。現在零售的業績出現問題不只是傳統企業，或者落后企業，像沃爾瑪這樣的國際巨頭企業都在面臨問題，2012年-2016年沃爾瑪中國門店關閉了將近60家。目前來看。如此大面積的關店是零售業從95年開始到現在十幾年的時間沒有出現過的情況。如此嚴峻的關店局面，倒逼零售企業必須變革，不變革肯定就完蛋了。最近一段時間看到山東全福元商業集團舒總的一個觀點，他講這一輪的零售危機不亞于95年當時外資進入中國的時候那一輪零售危機。95年的零售商業到目前還剩有幾家?所以說目前的零售現實業績情況，倒逼零售行業必須要變革調整。

因此我們現在研究快消品廠商轉型也好，2B也好，包括研究經銷商模式轉型也好，必須要深刻的了解現在零售的現實，零售自己的日子不好過，你不變革怎么辦?包括現在大家有一個觀點我不太認同：現在便利店不是大家講的唯一一個保持快速增長的行業，這個判斷是錯誤的。便利店同樣面臨問題，日本便利店協會提供的數據：包括711在內的日本便利店已連續十二個月發生來客數下降。現在的便利店也是在進行變革，包括成都地區的711。原來的711便利店進去以后全是貨架，一個便利店的商品品種要到2500-3000，但是現在的店的品種減少了一半，改成便利店+餐飲，一個200平米的711店面，將近三分之二做了堂吃。

現在小店的業績下滑非常厲害，新經銷調研的數據是50%左右，但是我判斷絕對不是這個情況。我想沃爾瑪、711，包括伊藤洋華堂業績都在下降，這些小店的業績我的判斷95%以上下降，不會增長。，沃爾瑪都要下降，伊藤洋華堂都要下降，成都伊藤洋華堂是百貨行業最好的店，可以說它是百貨第一店。我和他的管理人員交流同樣來客數在下降了。

什么是新零售?

我們現在講新零售，大家對新零售的概念有非常多的理解，什么是新零售?我覺得對一個行業的分析要從一些階段來分析，從我自己對零售行業的研究，目前，中國零售的發展經過了三個階段，或者已經走過兩個階段。第一，傳統零售時期，1995年以前，當時零售是封閉式，柜臺式。第二，現代零售時期，家樂福、沃爾瑪進入中國，以外資超市進入中國為代表，中國進入現代零售時期。現代零售時期時間節點是1995以后，它的管理有先進的后臺管理系統，企業物流系統等等，包括先進的零售技術、營銷技術、促銷技術等等。中國的零售目前來看和國際零售完全接軌，現在有些觀點：中國零售與國際零售有差距，這個判斷是不正確的，中國零售與國外的零售沒有差距，中國的零售和歐美、日韓零售完全是在同一個層次上。第三，新零售。新零售是馬云提出的，目前線上企業提的比較多，線下企業有很多在呼應。目前阿里巴巴定位2017年是阿里巴巴的新零售元年，實際上這一兩年的時間很多線上線下企業都在探索新零售，為什么要探索新零售?消費者變了，客戶變了，你不變怎么行呢?現在競爭非常激烈，大家還是同質化、格式化、模式化競爭不行了。業績下滑倒逼企業要進行轉換，不轉換，零售只能是死亡和滅亡。

什么是新零售?這個概念是阿里巴巴研究院提出的，阿里巴巴提出新零售概念以后很多人都很關注。阿里巴巴研究院給了一個新零售的概念，這個概念很多人看不懂，包括我也看不懂。阿里講：新零售是以“消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態”，確實有些比較復雜，當然我們絕對不能否認阿里巴巴是一個非常優秀的企業，確實是我們中國人值得驕傲的一個企業。但是目前的情況下線上人和線下人不在一個溝通頻道，大家是兩個頻道溝通，現在講新零售最起碼要讓線下的人懂得你所講的新零售是什么意思。

什么是新零售?我做了一個概括，這個概括是我根據現在對盒馬鮮生，包括永輝超級物種，樂語北京愛琴海店、三只松鼠投食店等，包括其他一些企業做的新零售的創新做的概括。新零售八個字：精準，品質，便利，效率，來解決、突破現在零售存在的問題。

精準。

零售這幾年都在講精準，現代零售就是對傳統零售更加精準的定位，現階段消費者在又發生了顯著變化，原來的精準概念已經不能滿足當前的消費需求了。新零售的精準要包含三層定義：第一，更加精準的目標消費群體定位。盒馬鮮生的目標顧客就是90后、00后。第二，更加精準定位目標消費群體消費場景需求定位。盒馬場景定位是什么?吃。第三，借助消費行為分析和消費者數據分析實現商品和服務的精準推送。目前來看，我們未來的零售必須要和有關的數據分析結合起來，也就是說大數據驅動將對零售發揮重要價值作用，但是大數據不是拿來就可以馬上用的，它必須是和行為分析、數據分析結合起來。現在大家講大數據應該是包括做軟件開發的，包括做互聯網的，未來的大數據將會成為一種非常簡單的工具化和模式化的工具。現在有很多做軟件的企業都在做大數據方面的工作，就是把智能化大數據的東西變成非常簡單的工具化的東西。

品質。

現在的品質不是講我們提供了品質化的商品，所以我感覺快消品企業，包括零售品企業對消費升級的理解有些片面，包括現在廠家理解的品質是什么，就是簡單的產品漲價，拉高價格帶。很多經銷商也想轉型做進口食品，要做高端食品，僅靠商品的品質化滿足不了現階段的消費需求，品質需要體現三個方面。第一，重構新的消費價值觀。第二，品質化的生活方式。第三，品質化的消費體驗。十幾年前，現代零售進入中國，為什么能夠產生這么強的推動力?是因為沃爾瑪、家樂福進入中國的時候帶入了新的消費價值觀：一站購物，一次購足，顛覆了傳統零售的消費價值觀，使整個現代零售時期獲得快速發展。在現在的情況下需要重構新的消費價值觀，什么是新的消費價值觀?盒馬的定義是：新鮮每一刻，所見即所得，一站購物，讓吃變得快樂，讓做飯邊成娛樂。在現在的情況下，包括盒馬鮮生不僅僅解決品質商品，是給80后、90后為吃的場景提供了一個系統化的解決方案，這是我們要講的品質。

便利。

在便利的情況下，也不是像現在有些零售企業理解的我們怎么快速收銀、節約時間，它是需要建立滿足便利消費需求的新經營理念，提供精準滿足便利消費需求的商品與服務，拓展滿足便利消費需求的新方式。盒馬的模式是：品類重構、放棄客單價理論、提供成品或半成品、三十分鐘閃送到家。

效率。

效率是針對企業來講，目前新零售要解決三個方面的企業效率：第一，零售的模式效率。目前零售和消費者的關系是有一種非常簡單的買賣關系，一錘子買賣，消費者非常不穩定，這樣的生意沒法做。我最近看到一個數字，顧客流失率零售排名第一，第二位是銀行，這樣的行業如果是我們這樣做生意怎么做，顧客這么不穩定，你做促銷來了，不做促銷走了，這樣的生意沒法做，現在必須要換一種新的打法，互聯網給我們帶來一些非常好的手段和條件，一定要是粉絲，今后顧客到底是什么，是顧客，是上帝，還是粉絲，我的觀點要想辦法把你的顧客變成你的粉絲。泰山啤酒給大家提供了非常好的案例，100萬的粉絲是什么概念?第二，零售的運營效率。現在整個快消品產業鏈，包括廠家，包括經銷商，包括零售商各自為戰，零售企業和經銷商之間個人算個人的賬，今天是朋友，明天就不用你了。這樣的模式已經不能適應互聯網環境下企業發展需要。第三，企業的組織效率。我特別想跟大家多說幾句，目前的情況下一定要好好檢視你的企業組織問題，企業組織沒有一成不變的，環境發生重大變化，企業組織必須變。現在很多問題是因為企業組織出現了問題，為什么馬云能做互聯網，我們很多線下企業做不了，以前的馬云懂零售嗎?不懂，他不是做零售出身的，他沒干過零售，但是他為什么做了電商零售?為什么我們很多的企業還是立足于原來的環境在考慮問題，主要是企業組織出現問題了，這是最嚴重的一個問題。傳統企業在互聯網環境下怎么進行轉變，轉變成為一個互聯網企業是當前最迫切的一個話題，如果你現在不進行組織變革，沒有可能變化成一個具有活力的企業。什么土長什么果實，傳統企業的理念不可能產生互聯網環境下的企業，這是我的觀點。在現在的情況下，我覺得組織轉換非常重要。作為零售企業來講，目前的組織模式，原來非常有效，特別是沃爾瑪、家樂福進入中國帶來的新的零售模式給傳統的零售帶來了新的管理模式，中心化管理、流程化管理、標準化管理，現在更多的企業都還在追尋。現在員工變了，理念變了，環境變了，鏈接方式變了，企業組織必須要變，必須要從傳統企業變成互聯網企業。組織模式的變化不僅僅是零售企業，是所有企業，包括生產企業，包括經銷商企業。現在模式轉換最值得大家學習的企業是海爾，海爾企業徹底由一個傳統的家電制造企業轉換成一個互聯網時代的企業，組織架構發生變化了，員工與企業的關系發生變化了，員工成為創客，張瑞敏不需要傳統管理了，任何人覺得厲害你找幾個人你們搞吧，需要資金、技術、生產、物流我都給你配置，我給你提供，你需要資源我給你。目前來講，很多的企業還是在原來的思想觀念基礎上，這是最可怕的。很多人，特別是對未來看得比較遠的人，認為海爾今后的發展絕對超過華為，就是基于互聯網環境下的變革為它今后快速的發展奠定了堅實的基礎。

新零售變革方向

從零售技術、零售形式上分析，未來零售將發生以下變化。

----更加精準定位：面對競爭激烈的市場形勢，和變化了的消費需求和消費行為，零售店將由“一店通吃、客群模糊、粘度低”，調整為“細分顧客、精準定位、增強感知、形成依賴”。通吃：將使便利店難以生存;精準：將使便利店有更廣闊的市場發展空間;

這個辯證關系視乎有點矛盾：越想做多越不容易做多，越想做大越不容易做大?越是同質化，競爭越激烈;越是精準定位，越能吸引目標顧客，增強與目標顧客的粘性。導致這種矛盾的關鍵點就是環境的顯著變化，消費者的顯著變化。

新環境下做店的境界：要讓目標顧客，一入店馬上深刻感受到：這個店是為他開的，有他需要的商品和服務，是他想要的購物感覺和購物體驗，能在較短時間產生比較強烈的感知，進而能通過一段時間的購物體驗，對門店產生依賴。

----“千店千面”：“萬人萬促” “千店千面”就是徹底打破目前的格式化零售，從店鋪規劃、商品組合、零售促銷、門店運營等各個方面，實現真正的個性化零售、差異化經營，滿足消費者的個性化消費需求，進一步增強零售店的吸客能力和經營活力。

在目前的環境下，實現“千店千面”，主要基于商家對消費者需求變化的準確把握，和對商品市場的全面掌控，通過相關大數據支持，模擬搭建不同的消費場景，通過不同的門店消費場景商品表現，實現全面、精準的商品推送，以此挖掘顧客潛力消費，提升經營空間。

在這其中，核心就在于商家對消費者的把握和對商品市場的掌控，關鍵在對于消費場景的理解，最終走出門店的差異化經營，實現“千店千面”。

----品類調整：預測未來零售店的品類管理策略要進行重大調整：一是由“加寬減深”調整為“加寬加深”商品品種將增加50—100%以上，品種數將達到4000—5000左右，商品集中度將由目前的3070，調整到5050。并將增加大量的高客單商品，如方便面、飲品、個人護理用品等。二是在復合業態的發展策略下，發生品類精選，品類更加扁平化。如便利店+餐飲，將使門店拿出更多店面做餐飲化經營，將相對壓縮貨架區面積。

----生活化、場景式：在商品極大豐富，快消品深度延展，商品功能紛繁多樣的市場環境下，商品的組織必須以消費者的消費場景為出發點，組織適合不同消費場景需求的商品。如運動、辦公、休閑、旅游、電視、電腦、、、、、、不同的消費場景，即便是對同一品類商品的需求，也是有較大區別。

場景化就是要按照目標消費對象，在其日常的生活方式劃分相應的生活情景區，在每個生活區，按照其消費方式搭建消費場景，目的使顧客按照場景找到對應的需求商品，滿足消費需求。

現在的大賣場布局都是由各種商品區組成的，我們今后的賣場可能是由各種生活區組成，如廚房區、衛生區、客廳區、臥室區，這是零售變革的方向，現在已經有了，還沒有成為主力，已經有一些企業在做探索。

----線上線下的高度融合：現代零售業是互聯網發展的率先受益者。但在互聯網向交易化發展的過程中，落后了，被馬老師給搶先了。

其實線下零售與線上零售的本質是完全一致的。其核心都是要抓住顧客、商品兩大要素，只是交易手段存在一定差異，線下門店依靠實體店的影響與體驗來獲取顧客，線上門店依靠在線引流獲取顧客。

分析線下門店發展線上有許多優勢條件：實實在在的門店品牌影響，實實在在的企業品牌信譽，多年積累的零售技術、品類管理技術。

發展全渠道是零售企業的必然選擇，線上交易就是拓展了門店新的交易、銷售空間，增加了更大范圍的門店商圈。

店+物流將成為零售店的標準配置。也就是每個店必須要有物流，當然物流可以是自建，也可以找物流企業合作。盒馬鮮生自建物流，每一個店幾十人的配送人員，解決線上5000多單半個小時到家的問題。

----經營顧客為主導，取代經營商品為主導：現在零售店經營的是商品，所以業績一旦有問題就找經銷商，說經銷商你提供的商品不好，廠家的商品有問題，不給我促銷。現在經營商品維持不了門店的經營了，沃爾瑪關店、家樂福關店，不是商品不行了，現在商品不是主要的，顧客是主要的，如果還是按照經營商品的思路再去經營現在的門店已經不行了，所以我們現在要進行改變。零售已經步入消費者主導時期。

商品主導、消費者主導的差異表現在：一是理念上，二是組織上，三是手段上。在商品主導時期，零售店最重視的是商品，企業的組織設計、流程設置是以商品組織為主線，在企業組織中，采購處于重要位置，企業在發生經營問題的時候，首先關注的是商品。

目前的市場環境是，很多店，商品組織的還可以，但生意慘淡，主要原因是顧客沒有做起來，店沒有得到顧客的接受、認同。因為在一個飽和競爭的環境下，憑什么能把顧客搶到手?當然商品是非常重要的，但僅靠商品也難以承擔起來。

在消費者主導時期，零售店最重視的是顧客。企業的組織設計、流程設置，都要以獲取顧客、洞察顧客、留住顧客為重點，作為承擔顧客管理首要責任的門店、運營環節成為企業最重要的環節，企業的經營組織一切以經營好顧客為核心。

現在，我們必須要由追求顧客的量向追求單客貢獻度的轉變，現在線上的流量已經非常稀缺了，線上找不到流量了，流量就是客流，客流非常稀缺了，大家都在搶客流，線上搶、線下搶，實體店搶，賣場搶，百貨搶，都在搶客流，客流是最稀缺的了。現在一個大賣場再像以前做一次特價促銷就能把人流吸引過來，那個時代已經過去了。怎么辦?只能是從追求單客的貢獻度去做文章，包括你做經銷商同樣要這樣去改變了。

現在來看做顧客管理做得比較好的有兩家，河南的胖東來做得非常好。零售的核心是什么?是人，是兩個人：一是顧客，一是員工，這兩個做好了，絕對是沒問題的。數據驅動驅動得再好不管用，我覺得目前數據驅動技術還不是很現實，譬如說支付寶，支付寶每天開一次，一會兒發送促銷推送，一會兒為誰促銷，很煩人的，因為你買過他就給你推送。包括現在今日頭條大家都感覺非常好，信息推送非常準確，但是我用了以后感覺推的老不是我想看的信息，所以說現在數據推送還沒有到非常精準。如果人都不能把人琢磨明白，靠機器把人琢磨明白，妄想!

未來零售店的發展我有這幾個觀點：第一，復合業態：便利店+，加餐飲、加咖啡，為什么?流量，光靠店的流量有問題了，要加，把餐飲加起來，所以我覺得復合業態是重要的方向。第二，業態細分，很多的商品在傳統門店當中表現不了。為什么孕嬰店發展得這么好?今后商品還將垂直發展，商品還將不斷地細分，還有更多的產品要大量細分出來。第三，體驗店。三只松樹開店不是為了線下賣，要做體驗店，體驗店的目的是要往線上引流，未來很多店商企業要考慮這個問題。

未來零售市場發展格局的走向：第一，零售未來是多業態的，大家不要對小業態有過高的期望，如果便利店成為零售最主力的業態是中國快消品行業的一種災難，一個便利店2000個產品，我們這么多快消品品牌，這么多廠家那些商品怎么辦?第二，零售必然是多元化的，必然是大店、小店、連鎖企業、個體單店都在發展。

新零售環境下快消品渠道變革方向：

目前快消品渠道存在的問題：

----渠道建設成本大，維護成本高：廠家為建設流通渠道巨資投入，維護成本極高，中等規模的企業僅業務團隊就達上千人甚至幾千人，日常的渠道維護費用非常巨大。

----商品流通環節多、效率低：目前的快消品流通存在廠家、經銷商、終端等多個環節，由此也帶來了效率的低下，僅就對一個業務決策的執行，需要在廠家內部的多個環節、經銷商內部的多個環節、以及終端內部的多個環節進行傳達流轉，這樣的決策執行，對結果的質量與效率難以保證。同時，因廠家、經銷商、終端分屬不同的利益群體，個人要算個人的帳，從本質上講，難以形成真正的市場合力。

----渠道穩定性差，廠家、經銷商、終端關系非常脆弱：由于三者分屬于不同的利益關系，在市場向上的時期，或許會很好的合作，一旦發生市場不景氣問題，或企業發生問題，馬上“樹倒猴孫散”，這三者的關系，是標準的酒桌面上是好朋友，酒桌下亂踢腳。從近期因市場調整，農夫山泉等一些大品牌要砍掉經銷商，就充分說明了這里面的關系脆弱的程度。當然也有個別的廠家，如上好佳，“舍命”維護渠道關系。寧肯不做市場，也不放棄經銷商。但畢竟是少之又少。目前經銷商群體魚龍混雜，規模化企業少，夫妻店多，前店后倉模式多。這樣的市場模式，這樣的客戶結構，這樣的客戶關系，非常不利于廠家、經銷商、終端企業的長期健康發展，特別是一些規模化的生產企業，建立在如此渠道上的發展是非常可怕的。因為建立在這種關系基礎之上合作，沒有人會考慮長遠。

----利益糾紛矛盾突出：由于分屬不同的利益體，目前三者之間的利益糾紛非常嚴重，都是苦不堪言。比較突出表現在：廠家對經銷商壓貨;經銷商對終端隨意提價;終端連鎖企業向經銷商大量收取條碼費、新品費、節慶費等各項費用，甚至存在隨意扣款的不合理現象。這一利益糾紛的亂象，難以解決。

----受終端制約大：鑒于終端的價值和作用，其對廠家和經銷商的制約非常大，產品的銷售，決定于鋪市率、陳列面等在終端上的商品表現。在此情況下，特別是一些大型KA，加之一些錯誤經營理念的指導，以此為手段，提出各種條件，壓榨上游供貨商，造成整個快消品流通產業鏈形成了惡性循環的局面。最終導致這三者之間都陷于不景氣。

目前大部分廠家的觀念嚴重滯后，就如前段時間有的企業老板所放言的：互聯網搞亂了實體經濟，最后總理講話：互聯網也是實體經濟。所以觀念是大問題。

經銷商模式須轉型

目前的經銷商階層非常尷尬，廠家、終端兩頭資源都說了不算，但還要承擔非常重要的商品銷售責任。廠家的銷售壓力要轉移到經銷商身上，終端企業的業績壓力也要轉嫁到經銷商這邊。經銷商必須要尋求轉型發展，最佳的選擇是向終端方向的轉移。借用自己的產品優勢發展零售終端。也要及時把握電商批發的發展趨勢。從發展方向來看，大品牌的渠道垂直化建設，和小品牌的線上銷售模式將會是基本的發展趨勢。所以經銷商，要超前把握這些變化，結合自己的渠道優勢、團隊優勢，可以轉向與廠家、線上平臺更緊密合作的服務型的轉變。

目前來看，電商2C模式技術紅利期已過，運營成本增加。韓都衣舍是做電商做得比較好的，每天線上維護費用30萬，一年加起來有一億。我給2B提一點建議，不掌控終端是大問題。線上企業，過于夸大技術、促銷的價值，忽視對商品和零售技術的研究。雙十一的GMV1207億是真的嗎?不一定。GMV不是銷售額。最近看到一個數子，GMV的增長率京東呈大幅下滑的趨勢，2015年增長了107%，2016年增長了40%幾，下滑得非常厲害，當然它還是增長40%多，但是增長幅度已經下滑。

總體來講目前的快消品渠道有三個方面的問題：第一，價值扭曲。現在老百姓買飲料，買烘培買的是渠道費用，不是它的價值，更多的渠道費用到了商品，到了老百姓手中。現在有些商品渠道的費用能占60%、70%，我覺得這樣是非常不合理的，我們對不起消費者，對不起社會，不應該是這樣的。第二，各自為戰。廠家、經銷商、終端各自為戰。第三，成本高。

快消品渠道的變革方向

提出四個建議。

第一， 全產業鏈模式。目前我認為像青啤，像娃哈哈這些大企業，包括泰山啤酒這樣的企業必須走全產業鏈的模式，從生產渠道、終端完全自己搞定。泰山啤酒充分證明了必須這么做，如果泰山啤酒還是按照原來的經銷商模式做，確定死了。

第二， 平臺模式。我覺得廠家、經銷商肯定要跟2B老板合作，特別是中小品牌企業、經銷商，不可能自己做市場建設，不可能自己發展那么多的分銷網絡。但2B平臺必須要很有價值，不管是京東也好，還是阿里也好，我建議平臺一定要具備四大要素：有穩定的客戶，要有快速物流，要有融資功能，要有完善的終端服務。

第三， 全渠道模式：

在當前互聯網應用快速發展，移動互聯快速發展，不斷誕生新的互聯網商業模式，線上零售快速發展，線上批發快速發展的新時期，快消品流通全渠道是生產企業、流通企業、終端企業的必然選擇。必須深刻認識這種行業發展的新趨勢，及時變革自己的經營思路，特別是傳統企業，既要消除對線上模式的抵觸，也要消除對線上模式的神秘感。更要清楚，全渠道是市場的選擇，是客戶的選擇，更是消費者的選擇。

目前，企業在變革線下渠道的同時，必須同時發展線上渠道。當然，在目前線下渠道占據主力，發展線上渠道極易與線下渠道形成價格體系、客戶利益的沖突等問題。越是在這樣的時刻，企業的決策者越要保持清醒，結合自己企業的實際，全面分析自己企業的優勢與問題，拿出穩妥的結合線下與線上的變革步驟。企業在發展全渠道的過程中，要結合企業實際，可以選擇自建線上平臺，或聯合建設，或借用平臺企業的平臺發展。不論采取哪種模式，關鍵要符合企業實際需求，與企業的實際緊密結合。

淘大慶的模式值得借鑒。

第四， 經銷商模式：經銷商模式在一些地區、一些廠家、一些品類還會存在。但其效率低下、成本高企的問題越發突出。現有的經銷商業務，要盡快轉型，轉向小品牌，轉向市場空間大的品牌。經銷商應逐步脫離對廠家的過度依賴，逐步形成自己的市場優勢，逐步強化自己的市場優勢，如經銷商的市場網絡優勢、服務優勢、團隊優勢。如果依然對廠家過度依賴，必然使自己的經營一直處于被動狀態之中。

對于是否參與有關的對經銷商渠道的整合、聯合，要進行科學分析：判斷作為渠道的價值，是渠道是否掌握核心關鍵資源，作為商品流通渠道來講，關鍵核心資源只有兩點：商品、終端市場網絡。或者掌握商品資源，或者掌握市場網絡資源。如果兩大資源都不掌握的市場整合行為是絕對無前途、無價值的。如經銷商聯盟之類的整合，關鍵資源都不能提供，這樣的整合沒有意義，小舢板綁在一起成為不了航空母艦。

同時，經銷商要盡快轉型，由產品銷售型，轉向服務推廣型。或者與品牌企業合作，轉變為品牌企業的市場推廣，或者與電商平臺企業合作，成為平臺企業的市場推廣。隨著市場的進一步發展，商業模式的進一步優化，服務將成為廠家、經銷商、終端零售企業的重要經營手段。

第五， C2M模式： 這一模式，必將以其先進性，更能體現和滿足消費者個性化需求，發揮零庫存的企業經營優勢，進而所表現出來的效率更高，成本更低，對消費者服務更精準得到更快的發展，在更多的市場領域、更多的商品范圍得到更大的推廣。

快消品流通渠道的變革是一項長期的歷史任務。變革是必然，不變革是會造成嚴重的市場問題。企業應該認真面對當前的市場現實，準確把握市場變革的趨勢，積極應對變革、參與變革、組織變革，促進企業進一步健康發展。

經銷商的變革方向：

經銷商變革方向，要發展個性化的商品，要走差異化之路，要轉變銷售方式。未來經銷商的市場覆蓋規模、企業與中端、小店的連接緊密度最考驗經銷商的核心競爭力，經銷商核心的競爭力就是和小店有力連接。經銷商要強身健體，提升新型企業管理能力。

2B平臺的發展方向

對2B平臺的建議：作為B2B，一是你的價值體現在平臺效率，據介紹，某一國內知名B2B企業，其業務流程居然沒有設計退貨流程，難以想象。第二，商家、廠家的綜合能力。第三，穩定的、有價值的、有銷售能力的市場網絡。未來的競爭，核心要看平臺的市場規模、平臺的市場產出能力怎么樣。如何提升競爭力，最關鍵的是平臺與小店的鏈接緊密度。當前的關鍵點，必須準確切入小店問題點，把重心放在提升小店的經營能力上。必須明確：小店不會做商品，一直處于非常低下的銷售能力，如何去銷售好你的商品?如果不和小店建立更多的聯系，取得更多的信任，如何更多的選擇、信任你的商品?現在包括經銷商，包括B2B要解決的就是這方面的問題，這是非常關鍵的問題。

筆者：

高級經濟師

國家商務部“萬村千鄉市場工程”專家

山東經貿學院兼職教授

聯商網新零售顧問團高級咨詢師