聯商網消息：重來，除非我如顧客所愿。3月29日，2017年聯商網大會在杭州國際博覽中心舉行，呼喚中國零售業以顧客為中心，關注效益，守正出奇。

在大會的《新零售縱橫》嘉賓對話環節，主持人聯商網董事長龐小偉與飛牛網聯席CEO袁彬、易果生鮮聯合創始人金光磊、多點聯合創始人兼CEO林捷深度對話。

飛牛網聯席CEO 袁彬

以下為飛牛網聯席CEO袁彬現場對話實錄摘要：

飛牛網是大潤發自己創業的電子商務網站，剛才主持人也講了這是下半場，其實電子商務也到了下半場。我本來是做傳統的，25年的商業，20年做傳統，5年做電子商務。

我簡單介紹一下，確實大潤發20年以來經營得很好，經營得好有時候也有問題，因為經營得好以后就不思改變，覺得我現在做得很好，其實我們做互聯網是比較晚的，大概2013年才開始做�，F在互聯網的環境，我們自己也感覺是比較嚴峻的，贏利模式還沒有找到，流量的推動似乎不見底，所以這種情況下做一個大型電子商務，確實時間窗口已經比較晚了。

我們上半場起步晚，如果不超前進入，基本上就可能沒有辦法去領先了，實際上我們前后也經過了幾個方向的試錯。我們從今年開始，2016年的業績還是比2015年翻了倍，還是成倍增長。但是今年開始我們會進入更加快捷的增長，因為我們真正地找到了自己怎么把互聯網和零售業無縫對接起來，我們已經找到了很好的方式和模式，而且已經被驗證是完全可行的。

讓消費者滿意是不斷變革的過程

確實大家知道，上半場談了很多新零售，我再追溯一下，新零售是誰發明的?我知道是龐總第一個提出來的，剛才厲老師也講零售沒有新舊之分，在20年之前我們大型的賣場叫現代通，剛剛進來的時候是現代零售業，還有老式的傳統零售業。

我們剛剛開店的時候，一公里之內寸草不生，但是當時就消費者的需求來說，消費者覺得可以自己選，還這么便宜，還可以在超市里面買生鮮，在20年前，在家樂福、沃爾瑪進入之前是不可想象的，我們做了改變，這是巨大的成功，或者說20年是一個年代。

現在20年過去了，消費者的習性需求已經有了很大的改變，要滿足隨時隨性隨地的購物需求，同時他對價格不敏感，對時間比較敏感，對精神上的需求，對商品的新奇特非常敏感，所以你必須要隨之改變，如果不改變就跟不上了。因此這種背景之下，我們怎么去順應消費者需求的改變去做改變，如何了解消費者的需求，如何讓消費者滿意，這始終是一個不斷變革的過程。

其實前面幾年，應該講電商對百貨或者是對我們超市行業沖擊也很大，而且這幾年已經沖擊到了一些快消品。但是我覺得如何擁抱互聯網是比較重要的，不單是電商侵占了市場。舉個例子說，當我們去深入地全身心地擁抱互聯網，利用互聯網技術來武裝自己的時候，我們覺得本來一些客人因為比較懶，因為嫌煩，不愿意逛，但是因為有了互聯網，我跟顧客之間有連接，我知道他在哪里，他今天在飛牛網點的商品，我們可能一個小時之內就送到了家里去，真正解決了他的痛點。這個問題解決的時候，是互聯網幫了我們的忙，這一塊應該是跟線下結合起來以后，1+1真的是大于2，是這樣的結合。

真正為用戶創造價值才有價值

在我們這個行業里面，生鮮不是說要從哪里進貨，而是從哪里進貨能不能給我創造價值，前面的陳總(海鼎副總經理陳慶洪)也講到，并不一定是只談價格，如果價格很便宜，但是你天天半夜起來，你認為有價值嗎?沒有價值。現在的創業者，現在的老板，也最好是能輕松一點、舒服一點地賺錢，所以一個是你的價格，另一個是你的供應鏈的持續性，你的質量，真正能為用戶創造價值，它就是有價值的。

剛才前面談到的賦能，現在這個詞用得很多，為哪一個品類賦能，其實我們也在做一塊，跟金總(易果生鮮聯合創始人金光磊)講到的有點類似。大潤發現在全國有370多家門店，我曾經也干過十幾年的店長，每個地方都希望邀請大潤發去開店，但是大潤發開店有嚴苛的標準，比如人口達到多少，物業達到多少，停車達到多少，現在還有人說你不能來開，我們能不能加盟，我們說對不起，大潤發從來不加盟。

但是現在我們在輸出什么?中小型的幾百平方的店鋪，一些鄉鎮的園區的店鋪，我們也可以給你賦能，就是你覺得大潤發生意好，我教你怎么做生意，我可以給你供貨，可以告訴你經銷商怎么做，可以告訴你陳列怎么做，就像某一段時間大賣場的各種功能，我來教你，也可以叫幫你賦能。

我如果能幫你解決價錢的問題，你肯定會覺得我們是有價值的，這是為合作對象解決價值的問題�；仡^來講，其實如果從2C角度來講，有沒有為顧客創造價值，比如生鮮，我們飛牛生鮮也在做，你買一個生鮮，我一定是需求，但是你要明天才到，包裹也包得像粽子一樣。所以從今年下半年開始，我們會在全國所有的店推出一小時配達的服務，包含生鮮，包含商品，我們真正是實現“掌上大潤發，一小時送到家”，這樣的服務真正地解決了消費者的痛點，他覺得隨時隨地有需求，我忙，下班忙等等，為顧客解決痛點，為顧客創造了價值，你這個商業模式就是有用的。

傳統企業轉型：數據化基礎要扎實

我談一下前面一個問題的想法，前面有提到傳統企業轉型，是什么樣的問題。轉型也存在一些客觀上的困難，我覺得傳統的零售業轉型，要去做互聯網，或者擁抱互聯網，最大的可能是三個方面：

第一個方面，它的老板或者決策很關鍵。能不能忍受可能是虧錢的，能不能忍受里面的做法跟你幾十年的經驗是背離的，甚至價值觀和操作模式都是不同的，你這個負責人，或者小店的老板，有沒有觀念上的轉變。

第二個方面，數據化基礎有沒有累積和扎實。大潤發做飛牛網，大潤發實體店在商品的經銷層上面是做得最扎實的，可能看每一家門店的每一個收銀臺的銷售，就知道庫存，要怎么調貨，這是聯動。

當你的基礎具備了，我們做互聯網，2015年開始實施全國每個省設一家門店來做本省的倉庫發貨的時候，我們馬上就實現了這些東西。如果實體店的庫存，在網頁上是呈現出來的，但是事實上庫存已經沒有了，賣空了，實體店顧客來的時候不拿就是了，但是線上不是這么回事，是虛擬呈現，但是必須要有實物來配合。

所以這里面是非常緊密的關系。再舉個例子，比如說生鮮或者是奶制品，有保質期的，鮮奶保質期總共才7天，牛奶保質期才21天等等，顧客肯定希望拿到最新鮮的，在賣場里面擺在那里你自己看，但是在線上你如果送過去過了一半的保質期，他肯定不樂意。所以數字化的基礎，用到線上非常重要。

第三個方面是有沒有準備燒錢，做電商不是一定要燒錢，是要準備一定的錢去燒，燒到一定時候顧客可能也習慣了，而且燒到一定的時候也不一定有結果。所以有人提出來了，我就做會員，會員有價值的，但是如果你只這樣考慮，你的問題永遠解決不了。

所以確實轉型當中會遇到長期困難，剛才金總也講到了，我們也在做。比如我們擁抱互聯網，我們飛牛網跟大潤發之間，完全是無縫對接的擁抱，同時我們還有戰略投資的加快到家(音)，是專門來協助線下的中小超市小便利店，怎么把我大潤發的優秀供應鏈、優秀經驗來協助你去改變，同時又讓你去擁抱互聯網，比如我這個店在小區，本來你沒有互聯網，這個顧客只能到店里來買。但是如果小區的顧客都裝了APP或者關注了微信，當他有需求的時候，你5分鐘內就送貨上門了，等于給你這個小店也裝上了互聯網的翅膀。所以應該講飛牛跟大潤發的擁抱是沒有任何障礙的，我們對外也在提供這樣的服務。

我們做傳統企業轉型當中已經摸索了很多年了，確實可以跟大家分享一下。

零售業，小到夫妻店到中大型超市，也面臨著商品陳列、商品管理，甚至擁抱互聯網，也希望我們新技術在線上能夠增量，確實也遇到了一些困難。我們到今年有將近400家門店，我們每家門店的分布，每個大潤發，我們董事長要求每個大潤發在每個城市領先的幅度一定要領先50%以上，這算是基本的。

從線上來講，這個店到了這個城市，消費者也很喜歡，但是如何滿足線上人氣，就是剛才講到的，如果我們以單店3公里，或者同樣的城市之內實現半日送達，3公里范圍內實現1小時送達，我想消費者還是愿意的。因為不管你再快，不可能每個城市都有倉庫，你即使每個城市都有倉庫，也不可能開在市中心�？煜�品和生鮮也好，肯定是非常短半徑需求的。剛才談到的我們的快到家項目，幫助中小超市來做賦能，更多的是實現5分鐘或者10分鐘的商圈快速的解決，讓你同樣的這家小的便利店可以服務這個小區，20分鐘就可以解決問題。所以這方面來講，也是一個解決顧客的需求。

其實消費者，基本上我們現在是叫兩棲動物或者是兩棲消費者，線上線下已經沒有什么區別了。我今天沒有時間就在線上逛一下，今天有時間就去購物中心逛一下看個電影，其實已經變得沒有明顯的界限了。

我們要順應這樣的趨勢，我們企業、零售業未來，也必須是線上線下相結合的方式，不只是純線上也不是純線下，未來也沒有純粹的電商，也沒有純粹的線下。未來一定是線上線下結合的方式。

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（聯商網記者 杭州報道）