在5月10日在中國便利店大會上，全家中國(Family Mart)總經理朱宏濤說：現在便利店還在談“店的經營”——一家店一天做多少錢。未來，便利店行業要快速轉移到“人的經營”——即，怎么經營顧客、經營會員。

這是最近一年來，我所看到的連鎖零售企業經營思路轉變、對顧客價值關注唯一的、最充分的一次描述。

對零售企業來講，環境的變化是當前特別需要看清的一個重大問題。在環境發生顯著化的情況下，必須要思考的是如何適應環境的變化，在新的環境下，零售的經營重點未來將會朝向那些方向發生變化?

----必須要看清的事實—--來客數下滑、顧客流失

“來客數的下滑說明顧客正在離你而去”。必須要高度看清波及全球范圍、多個業態的零售業來客數下滑、客流流失已經成為當前零售店最嚴重的問題。如果這一問題不能有效解決，零售行業將會是很麻煩的。最近一段時間不斷見于有關報道的包括西爾斯在內的美國連鎖零售企業的破產倒閉已經在嚴重警示這是嚴峻的現實。

分析造成來客數下滑的原因是非常復雜的，既有零售行業自身的原因，更多的是來自環境變化的影響。

發生在沃爾瑪、大潤發、屈臣氏、711等優秀連鎖零售企業身上的來客數下滑，特別需要深思。以往的優秀企業，成熟的零售理念、完善的商品體系、運營體系在當前環境下為何會發生連續的來客數下滑?

必須要看清的是，零售企業面對的服務對象----顧客這一重要資源，在發生顯著變化。在更多的線下不同業態的門店分流顧客，在更多的吃喝玩樂消費場景分流顧客，在線上更多的店、場景分流顧客的環境下，顧客資源已經由以往的 “極大豐富”，變成為稀缺。從目前的零售市場發展狀況來看，未來顧客資源還將變得更加稀缺。

國家工商總局公布的數據，到2016年十月末我國個體工商戶達到5800萬戶，私營企業為2220多萬戶比2012年底，全國個體工商戶為4059.3萬戶、私營企業1085.7萬戶，增長42%。在目前的經濟發展環境下，在目前的就業理念、就業環境下，在國家“大眾創業、萬眾創新”有關政策支持、鼓勵、推動下，相信未來還會涌現出更多的店。

分析目前的零售發展規律，業態將逐步快速細分，將會產生更多的專業店。從目前直銷、直購等商業形式的發展來看，也將會分流、鎖定更多的顧客。

按照目前互聯網特別是移動互聯網的發展，以及物流業的快速發展，未來的電子商務更會更加繁榮。隨著在互聯網環境下成長起來的90、00后一代人逐步“成家立業”成為消費的主力軍，隨著他們的生活習慣更加互聯網化，未來的顧客消費會更多的轉移到互聯網上去。

據此分析，來客數的繼續下滑，顧客的繼續流失將會是一個持續的現象，將會是零售企業的“新常態”。據有關報道，在美國，在日本便利店行業，顧客流失的狀況，已經持續五年以上的時間了。

目前零售商業模式，把商品作為第一經營要素，這個前提假設是，只要有好的商品就可以吸引顧客。但在目前商品極大豐富、更多店、消費者有更多選擇的環境下，還是靠商品吸引顧客已經很難做到了。“千店一面”“千店同品”已經是一個非常嚴重的零售現象，已經嚴重失去了對顧客的吸引。

尼爾森的調查，零售是目前顧客流失率最高的行業，其次是銀行業。如果零售業不能有效改變顧客流失的問題，行業的生存將會成為一個非常大的問題。

----在顧客流失的環境下，商品調整能起到多大作用?

商品調整是零售企業經營調整的傳統思維。

在以往，零售企業發生銷售下滑、顧客流失等問題，首先考慮的是商品出了問題，然后逐步分析是那些品類、哪些品牌的商品出了問題，按此思路，組織商品調整。以此希望通過商品的調整，找到問題的原點，找回流失的顧客。

所以很多企業的做法就是加強生鮮，品類優化，組織促銷。

但在目前環境下，繼續沿以往的思維組織商品調整，怕是難以從根本上解決銷售下滑，特別是顧客流失的問題。因為問題的表象是商品的下滑，但是根本的問題不在商品本身。

商品調整的前提是通過商品調整能夠達到改善經營的目標，商品自身有足夠的吸引力，能夠產生持續的對顧客的吸引力。如果不能產生這樣的效果，組織商品調整怕是只會白白浪費精力。

分析在目前的環境下，只是通過商品調整，怕是很難把流失的顧客拉回來。因為任何商品不再具備強大的吸引力了。顧客有更多的選擇了，顧客不再僅僅關注商品了。

目前看，零售店商品調整空間已是非常有限。因為一個一萬平的店，兩萬個商品，或者講幾萬個商品已經是極限了，這與線上商品動輒幾千萬、上億的商品資源來對比，差距實在是太大了。單從商品的選擇性來講，零售店的商品無法滿足顧客對更多商品選擇的需求。

還必要看清的是，目前的商品拉力作用已經在變弱。商品也好、品牌也罷已經失去了以往的拉力和驅動力。

還要看到的是消費的需求點也在發生變化，消費者的關注度不僅僅在商品本身，而是關注商品是否能夠滿足他的一些更多的需求，如健康、時尚、運動等需求。消費者已經不僅僅是滿足于買到商品，而是更加關注健康、品質的生活，關注用哪些商品的組合，能夠滿足其對健康、品質生活的追求。

還要看到的是目前的市場問題不僅僅在零售，是整個快消品行業都在面臨變革調整的問題。廠家的產品理念、市場滲透率、營銷模式變革都需要進行調整。僅靠零售自身調整商品難以達到效果。

----零售變革要從改變新的獲客理念開始

目前，線下零售越來越像線上零售一樣，其經營要從獲客開始。

線上零售經營的起點是獲客。從一定角度上講，線上的顧客資源是非常豐富的。但是顧客在哪里?如何才能吸引顧客到店?如何才能轉化為現實的購買?是線上零售要非常關注的問題。所以線上零售非常關注入店率、轉化率。

從目前線下零售的現實環境來看，必須要改變以往僅靠顧客找店，靠商品、促銷影響顧客到店的簡單的獲客方式，重構新的獲客理念。

必須要關注的要素是：企業切入的目標消費群體是誰?如何能夠獲取?如何能夠鏈接?如何產生影響?商品如何高效觸達?如何通過與顧客的鏈接與互動，保持長期關系，打造終身關系?未來的市場增量空間如何?

在當前的消費市場環境下，產品準確切入目標消費群體是非常重要的。目標消費群體不明確的零售店，很難對顧客產生影響。

在確定了目標消費群體，確定了場景之后，必須要考慮的是如何能夠獲取這些目標消費群體?他們的消費在哪里?是線上?還是線下?如何才能以最快的速度、最低的成本獲取這些目標消費群體?

接下來必須考慮的是如何能夠鏈接?如何用哪些有效方式能夠對這些目標消費者的消費產生影響?商品如何能夠高效觸達?是用傳統的營銷模式，還是改用互聯網方式?在這整個的過程之中，關注消費體驗是非常重要的一個方面。只有在這幾個重要的環節都能夠滿足消費者的體驗需求，才能確保實現理想的市場目標。

還有一個特別重要的問題是未來的市場增量空間會如何?也就是經過一段時間的市場努力，是否可以搭建起穩定的、能夠產生終身價值的顧客體系?

在這個過程中，細致化的運營對企業的成敗產生非常重要的決定作用。從目前看，很多企業在新的創新實踐，包括在發展線上實踐過程中，商業模式設置的沒有問題，但失敗原因更多的是來自于企業的運營細節。

在消費者更加關注體驗需求的環境下，細致化運營就顯得十分重要。沒有精致化的運營體系，沒有滿足目標消費者體驗需求的情感交流、價值分享、手段措施，是很難維系與消費者之間的關系。這是目前大部分線下企業、線上企業面臨的普遍問題。

在這當中，盒馬鮮生的獲客理念值得借鑒。分析盒馬的商業邏輯，獲客是其貫穿始終的核心。

根據精準定位的目標消費群體，打造高大上的時尚門店，可以相對快速的放大門店的商圈影響;

超市+餐飲的復合模式，可以雙倍增加獲客能力;

門店環境體驗+商品體驗+餐飲體驗+到家體驗+粉絲互動情感體驗，滿足顧客的多維體驗需求;

線上APP+支付寶為主的支付手段+公眾號互動，獲取顧客準確信息，與顧客保持鏈接，強化互動，逐步產生粉絲營銷效果;

逐步打通線上交易平臺，實現線上更大的“一站式”消費，“無限”放大門店的經營空間，逐步挖掘顧客的“單客貢獻度”;

在逐步強化粉絲營銷效果的基礎上，整合“吃喝玩樂”更多場景，實現更大范圍、更廣空間的“零售”。

當前，研究新的獲客理念，是零售企業需要予以特別重視、特別關注、特別加強的一個課題。如果不能有效解決新的環境下的獲客問題，零售難以徹底解決當前面對的問題。

盒馬的獲客理念值得零售企業予以關注。

借用海爾集團張瑞敏的分析：

*整個家電還有沒有出路?肯定是沒有出路了。只能是從賣產品到獲取終身用戶，只能是社群經濟。

*企業的主要收入在外部而不在內部，就是社群。主要看社群規模有多大和社群成員的終身價值有多高。

*什么是社群經濟?

就是企業變成以社群為中心，和用戶融合到一起，用戶也是企業當中的一員。

所以，新零售的變革要從改變新的獲客理念開始。

----經營顧客要由“大水漫灌”到挖掘單客貢獻度

實實在在講，以往的零售理念來客數也是零售店特別關注的重點。但在解決來客數的手段上，更多企業的模式是商品優化、加強生鮮和促銷;更多的是一種粗放的經營顧客的方式，“大水漫灌”。因為以往的市場環境的定義是“不缺顧客”。

在目前，顧客資源已經成為稀缺資源的新零售環境下，再這樣的粗放經營顧客，再這樣的“大水漫灌”，已經非常不現實了。必須要由粗放經營顧客轉向深度經營顧客上來，轉向有效挖掘顧客單客貢獻度上來。

客觀的講，目前的零售市場已經沒有那么多的顧客資源了，在資源有限的環境下，只能從深度挖掘顧客價值上去做文章。

如何挖掘單客貢獻度?

必須要重構與顧客的關系。必須要重新定義顧客價值，重新認識顧客對零售企業生存發展的意義。要把顧客做為企業的核心資源來對待。按照張瑞敏的觀點：就是企業變成以社群為中心，和用戶融合到一起，用戶也是企業當中的一員的顧客關系。

要實實在在為顧客創造價值。要徹底放棄以往的一些錯誤的經營理念、門店規劃理念與促銷方法，趕快改變“釣魚”式的、欺騙式的促銷手段，實實在在能夠站在顧客的角度，為顧客創造價值。像目前見到的包括大潤發在內的一些超市防盜理念，控制包裝袋的節約手段，實在是不可取的。

要打造終身關系。要改變來客數的持續下滑，必須要改變目前的顧客關系，打造與顧客之間的終身關系。否則難以改變顧客流失的局面。

要改變以自我為中心的經營理念。拋棄目前的所謂業態劃分、經營范圍的約定，轉向以顧客需求為中心組織經營。 有幾個大膽的設想：

未來，零售業態將進行重新劃分，目前，以商品為中心的零售業態劃分將消失，未來的零售將是以為誰服務進行劃分的新的分客層的零售業態;

零售店將會轉向以目標顧客為中心，圍繞目標顧客全方位需求，提供完整生活服務解決方案，包括商品和生活服務;

零售將變成目標顧客的生活助理，成為其日常生活的重要組成。

----全家帶給我們哪些啟示?

全家正在重新思考，即未來做預算，不是看單店來多少人，而是要計算會員的ARPU值(Average Revenue Per User，每用戶平均收入)。

朱宏濤說，當便利店可以計算出一個會員產值，或者一個會員一年的貢獻的時候，門店的贏利能力和未來的發展能力就是有潛力和價值的。

實際上，意識到“人的經營”的重要性，已經在全家的經營中被貫徹執行。按朱宏濤披露，全家從2013年已開始推行會員制，經過3年的測試，到今年已經是千萬會員數，并且今年內目標擁有占比15%的高黏性的收費制會員。而依靠深挖會員這座金礦，全家也擁有了Online(向線上進軍)的可能。

朱宏濤說，便利店利用現代科技、移動互聯技術、大數據支持，消費場景分析，以及針對目標客戶的了解，從商品、運營、選址、加盟到后勤供應，都要站在會員的角度思考，體現出會員的經營力。在基本主業不變的條件下，便利店怎么從1家店單月營業額30萬跨到300萬?就在于如何利用會員給便利店帶來更多加項價值。

在朱宏濤看來，如何更接近現代消費者，提供他們需要的商品，融合在便利店店鋪里，是現代便利店的課題。而經營會員，一定可以為便利店帶來增量價值。

全家會員發展四段歷程：進、活、值、黏

進：在最初半年期間，全家發卡數249萬，實際有效注冊會員208萬，83.8%的會員實名制注冊率——全家知道消費者是誰，知道Ta的電話，性別是男是女，相關的信息等。微信、微博等管道的粉絲40萬。

活：全家采用積分方式，并且會員卡形式從實物卡，到手機里面的App，形式多樣，總之是讓消費者知道我還有錢在那。由此，因為有積分在，消費者就會再來全家。

值：全家會員消費一共有2251萬筆。根據全家平均單筆消費件數為2.5的數據，可以看出，全家就有了大數據的資料庫。全家可以根據消費數據，分析各種品類A、B、C與消費者需求的關系。

黏：主要抓手是通過活動和商品來“造節”，目的是提升客單價，拉升黏性。

總體感覺，全家的經營會員，還是基于以往的零售理念。但是他已經走出了非常關鍵的一步，把經營的重點開始轉向圍繞顧客來開展。

全家已經在經營顧客了，你還在關注什么?

筆者：鮑躍忠微信bc111246

高級經濟師

國家商務部“萬村千鄉市場工程”專家

聯商網新零售顧問團高級咨詢師

鮑躍忠新快消、新零售創新實踐工作室