自阿里提出“新零售”的說法之后，其圍繞線下拋出的“風口”是一波接著一波。先是盒馬鮮生，而后是無人便利店，日前又在杭州召開了自己的B2B業務“零售通”的戰略發布會，宣布要在2018財年打造10000家“天貓小店”，同時零售通將覆蓋到100萬家小店。咋聽起來頗有點與京東提出的“百萬便利店”針鋒相對，兩分天下的意思，但筆者認為，這塊在2018年能達到20萬億的B2B“大蛋糕”（來源：凱度中國《2016年中國快速消費品互聯網B2B市場報告》）還真就不一定是這兩大巨頭能占到大頭的，“天貓小店”和“京東便利店”很有可能會是雷聲大，雨點小。

先簡單說說為什么京東和阿里都把目光聚焦到線下的“小店”上：

1、電商的紅利期已過，引流成本越來越高，線上流量出現瓶頸，所以馬老師才會在2016 年宣布“阿里將不再提[電子商務]這一說法”；

2、電商從線上走到線下，尋找線下流量入口，同時拓展新的數據采集點，成為無法抗拒的大趨勢；

3、線下傳統零售仍然在份額上占社零總額的絕對大頭（2016年約占87.4％）。且自2017年起，伴隨著各種轉型變革的實施，一大批重要大型零售商的數據開始集體回暖。就目前而言，電商很難對此類自身在網點規模、供應鏈及運營方面底蘊深厚的企業進行深度滲透；

4、目前中國超600萬的小店中，70％以上在3-5線城市及農村，市場極為廣闊，是電商巨頭垂涎已久的標的。在過去因為最后1公里成本太高，蘇寧易購服務站、京東服務站乃至村淘，都解決不了問題。但今天移動終端與移動流量費用持續下降，速度越來越快，另外，感謝小米、華為為智能手機普及作出的巨大貢獻，這些都為重啟市場帶來巨大想像空間；

再來看看阿里和京東的B2B玩法有什么不一樣：

阿里：一如既往走提供“水電煤”的政府模式，搭建開放平臺召集品牌商入駐。在物流模式上采用區域倉+城市倉+地方分撥三級倉儲，品牌商只用將商品送到零售通的區域倉庫，貨權不發生轉換。對于全國性品牌，由品牌商指定各類經銷商入駐，對于本地品牌，則通過品牌商或經銷商入駐當地倉庫來操作。一旦訂單發生，通過菜鳥物流先將商品從區域倉發到城市倉，然后由地方合作商（含品牌商原有流通渠道）進行最后的配送及分撥。截止現在，阿里零售通有18個大倉，覆蓋了山東，河南，廣東，四川，安徽，浙江，湖北，江蘇8省；

京東：一如既往堅持自營模式， 直接與品牌商合作，品牌商所需要做的只是將商品配送至京東全國指定的中央倉。在物流模式上依托于京東多年構建而成的自身強大的物流體系，直接通過其中央倉到地方服務站的分撥配送。其目的是去掉商品流通的多級分銷中間環節，取代經銷商、二級批發商，小店老板只需要在家里點開APP，就可以直接下單訂貨。在網格覆蓋層面，自2017月1日起，京東正式對外公布其已經覆蓋全國市場。

由此可知，兩者的B2B玩法最大的區別在于一個走的是平臺的加盟模式，一個走的是自營的路。一個讓經銷代理商殘存一口氣（品牌商可以指定代理商操作），另一個讓經銷代理制無路可走（供應鏈極端扁平化），不過就目前看來，孰優孰劣尚不得而知。

那么，為什么我說，“天貓小店”和“京東便利店”很有可能是雷聲大，雨點小呢？

第一、經銷商的利益協調難：無論是京東的平臺或者阿里的自營B2B，都會對現有的經銷商市場產生相當程度的吞噬，相當于搶人家討生活的飯碗，實施起來是沒那么容易的。事實上很多全國重點品牌出于對分銷渠道的保護及地推的依賴，是將自己的版圖劃分給不同的區域分銷商負責的。這些諸侯愿不愿意與上述兩家進行合作還是兩說，即使選擇與之合作，也會非常有保留以及留有后手，就更不用說“分銷即吾命”的地方品牌經銷商了。他們肯定會使出渾身解數來拉攏品牌商和小店老板，保留自己的存在價值。那么如何能夠將將經銷商最大化的納入自己的體系，使得其與經銷商的利益沖突轉化成經銷商之間的利益競爭，這是天貓和京東都不得不面對的嚴峻考驗。

第二、品牌商的渠道改變難：品牌商現有的經銷渠道，都是花費了巨額資金人力成本及時間成本才建立起來的，如果既有渠道一直維持盈利，相信大部分廠家是沒有太大動力去更換新的渠道或者模式。況且，這也是品牌商現金流的巨大支撐。畢竟對于他們而言，做出更換是要冒風險的，因為一旦發現竄貨等問題，對于其利潤的最大化和全國整盤分銷體系的穩定是會帶來極大威脅的。同時如果品牌商將全國總經銷交給阿里和京東手上，也就意味著將自己牢牢的綁在這兩架馬車上，在將來很有可能面臨被這兩家玩弄于股掌之間的境地，所以品牌商對雙方的合作也是深存忌憚。如何能協調好品牌商和B2B業務的利益沖突，成為擺在天貓零售通和京東掌柜寶面前的大難題。

第三、價格優勢難：盡管天貓和京東都宣揚得益于自己的強大供應鏈體系，能夠提供給小店有競爭力的商品價格，但事實上從某些城市的B2B市場調查來看卻并非如此。由于資金流及稅務方面的原因，多數商品的經銷商價格或批發市場價格，由于經銷商快速回轉的目的，加價率極低，使得其價格低于兩家電商的B2B通路價。對于本就薄利的小店來說價格是其選擇進貨渠道的第一要素，價格的高低很多時候就意味著渠道的取舍。不可否認為了與小店構建粘性，為了給資本看商業模式的可行性，兩家都會在初期給予小店不少的補貼，小店也當然會選擇對兩家提供的有折扣的商品進行下單。而且兩家的標的都是100萬家小店，這么一個龐大的體系需要燒多少的錢？又能博來一個怎樣的結果？很有可能巨大投入換來的只是一個“備胎”或者“補丁”的身份，這個可能性是客觀存在的。

第四、供應鏈服務難：影響小店店主選擇進貨渠道的第二大要素是服務。送貨快、能退貨、全程服務好是他們除開價格外所最為看重的，相較而言，電商B2B所宣揚的海量商品所受到關注度反而是最低的。供應鏈的快速送貨與反應能力、服務能力以及地推能力恰恰是各級經銷商所最擅長的。電商B2B目前在此方面還遠遠不能與經銷商所匹敵，其初期持續供貨能力的不穩定、送貨速度的緩慢很容易造成小店店主的差評體驗，而導致APP的卸載。

第五、物流成本降低難：無論阿里的三級倉儲或京東的兩級倉儲物流模式，都對訂單的配送密度提出了較高的要求。如果其訂單密度及金額無法達到一定量級，支線的配送肯定無法吃飽，那么其物流成本也肯定就很難降低。問題的關鍵在于兩家的標的都主要在三到五線城市及農村市場，這些地點的小店的日零售額平均在1000-2000左右，不可避免造成其訂單金額低以及訂單頻率低。同時從目前的小店B2B訂單來看，主要也集中在以低貨值、低毛利以及短保的重貨（水飲料等）上，這也會極大提高物流成本。中短期而言，電商B2B的物流成本很難被降低。

第六、翻牌小店管理難：三到五線城市及農村市場并不是好啃的骨頭，秩序相對雜亂，與一二線城市的成熟市場截然不同。京東收編農村的夫妻老婆店，雖然控制其進貨渠道，但很難保證小店店主不竄貨；阿里翻牌小店，也不能保證其商品的單純以及服務水平的必定提升。此舉實則存在很大的風險，100萬家小店中一旦一家出現食品安全及假冒偽劣產品等問題，對于品牌形象都會造成很大的負面影響，因為消費者不會去關注太多的內情，他們只會去找品牌的麻煩。不得不說，小店的誠信以及服務意識，也是擋在兩家面前的一大考驗。

第七、市場份額搶占難：對于B2B這塊大蛋糕，其實很多區域零售商以及新興創業團隊早已投身其中，搶占了不小的市場份額。區域零售商中前期有物美、步步高，今日有大潤發的E路發、青島利群等；新興創業團隊中有中商惠民、愛便利、棒小店以及掌合天下等。區域零售商在本地供應鏈能力、終端服務能力以及物流配送效率擁有得天獨厚的資源優勢，而新興創業團隊則在倉儲物流靈活度、多樣性以及地推的服務能力方面表現突出。從部分已知城市的B2B訂單樣本結果來看，天貓的零售通與京東的掌柜寶的排名并不理想。有人會說兩家可以一如既往揮舞資本的大棒來進行收購，達到自己迅速搶占市場份額的目的，但私以為，區域零售商們可沒那么容易將自己的護城河就這么簡單的拱手讓出。

第八、為小店賦能難：在阿里和京東的小店大計中，除開提供供應鏈服務，為小店賦能也是其大肆宣揚的部分。它們認為通過向這些小店提供各類大數據支撐及智能設備，能夠幫助小店老板進行品類優化、改善店內陳列，從而實現商品、顧客、交易的信息化。讓小店與消費者、品牌商建立線上線下的連接，更好地服務消費者。但事實上，對于三到五線城市及農村市場的小店而言，最亟待解決的是其效率低下的問題。那些在一二線城市被大家關注甚多的大數據、智能化、線上線下聯動部分，在這一類市場里面，很難引起小店主的深度共鳴。

所以說，電商B2B這條路真的是困難重重，不好走。

筆者相信，兩大巨頭就以上難點可能作過無數推演與演練，最終決定：干了再說，市場的誘惑力太大了。不過有一說一，目前在全國范圍內有條件實現百萬店這個夢想的，只有京東與阿里。至少現在的小店為了拿到補貼，或掛個上檔次的門頭，紛紛向京東新通路和阿里零售通“投誠”。不是有句互聯網名言嗎：先開槍后瞄準嘛！先用雷聲把聲勢造起來，拉過來再說，但留不留得住，那我們就看下步吧。

有夢總是好的，萬一實現了呢？即使現在只聽到“雷聲”。

（來源：聯商網特約專欄作者 超市老萬）