9月9日，周六，海瀾之家“小二”昶平早早來到辦公室，看到成交數據“表現挺好”后松了一口氣。天貓聚劃算99品牌歡聚盛典正在進行，這場營銷活動被視為聚劃算平臺的“雙11”盛典，也是“雙十一”前的預演，昶平無法像其他上班族那樣正常休息。

之前一天，昶平和他的幾萬名同事參加了2017阿里巴巴年會，恰逢公司成立18周年，年會被賦予了更多意義，作為阿里大家族的一員，昶平的驕傲溢于言表，但他也明顯感覺自己肩上的責任更重了。

年會上，阿里巴巴CEO張勇更多地談到了使命與擔當，“今天我們想的是如何用我們的能力、用我們的創造力，幫助整個社會商品零售總額‘30萬億’走向數字化、走向智慧化。”

與公司成立十周年的2000億人民幣的平臺零售規模相比，零售數額已經翻了不知道多少倍，他們反而不愿意談及這些了，比起數字的增長，阿里巴巴更愿意在零售行業普及“數字化”，這是走向新零售的墊腳石。

此時距離馬云在去年云棲大會上提出“新零售”這一概念即將過去一年。馬云已經做出判斷，純電商時代行將結束，未來的商機不是把電商比例從15%提高到20%或者30%，而是把剩下80%多的生意全部數字化。

之后，這個張勇與馬云聊天時靈光乍現的詞匯迅速躥升成經濟領域的“風口”。阿里巴巴“淘咖啡”無人便利店、盒馬生鮮超市、零售小店等業態紛紛出現，宗慶后、雷軍、劉強東等大佬也不約而同參與其中，成都微三云為響應新零售政策，上線了新零售系統。

海瀾之家總裁周立宸、紅領集團總裁張蘊藍、維軍超市黃安等“二代”們也加入了這個隊伍。比起父輩，作為網絡原住民的他們，在“新零售”這一盛宴面前更具有優勢，不過，這也是一份略顯沉重的負擔。

好在，“馬云爸爸”在前面帶他們趟路。

壹

服裝是阿里巴巴發展最早的項目，也是“新零售”思路提出后最早布局的產業之一。這一行業普遍面臨庫存難題，海瀾之家也不例外。

根據其上市后的存貨周轉和占比分析，海瀾之家的存貨占比非常高，一直保持在35%以上，甚至一度超過40%。高庫存導致的另一結果是新產品迭代乏力，這家試圖走青春時尚路線的品牌因此一度被外界視作“老男人的衣柜”。

海瀾之家新零售之路的擔子落到了總裁周立宸身上。今年2月8日，董事長周建平在海瀾集團飛馬獎頒獎典禮上親筆書寫“建功立業”，宣布年僅29歲的周立宸出任海瀾集團總裁，父子兩人深情相擁，場面感人。

周建平在周立宸出生的1988年，拿出了開照相館積累的30萬元在江蘇省江陰市創辦了海瀾前身新橋第三毛紡廠，通過將生產和銷售渠道外包、專注做品牌運營的輕資產模式，海瀾之家快速擴張，超越雅戈爾等老牌服飾企業，成為國內紡織服裝行業上市公司中總市值排名第一的企業。這對父子都是工作狂，經常在茶室切磋交流，他們希望海瀾之家可以實現千億市值的目標。

周立宸2010年清華大學金融專業畢業，在上海一家境外投資基金管理公司工作兩年后，回到海瀾之家工作。海瀾之家依靠輕資產模式取得高速增長，之后進入發展疲態。2015年，他接手信息、商品中心、電子商務等幾大板塊業務后，就看到了海瀾之家面臨的倉儲壓力過高、效率偏低問題。周立宸想到的辦法是采用RFID芯片技術，為超過2億件衣服完成了“身份編碼”，取得了一些成績，卻不能完全解決問題。

昶平是天貓平臺上負責與海瀾之家進行業務對接的“小二”。他是阿里巴巴大家族的一員，不過，與海瀾之家的朋友結成了深厚的友誼，甚至覺得自己是海瀾之家的一份子。

每天不與對方負責運營的同事通個電話就好像缺了點什么，業績銷售怎么樣?是流量問題、商品問題，還是轉化問題?他們每天都要就這些問題進行電話或郵件溝通，每隔一段時間還要見面詳談，提出一些諸如店鋪診斷分析等體系化建議。

昶平總共負責20幾家天貓男裝品牌，不過，他認為海瀾之家是對電商業務最為重視的，“這個確實毫無疑問”，他肯定地說。

他只見過周立宸幾次，卻留下了極深的印象，“他會過問電商的每一個細節，我們過去，他都過問到他的貨品，他的消費人群是什么，他的競品有哪些，競品的一些人群是什么樣的，海瀾之家跟其他競品做一個對比，差距在哪里，他會一個一個點去問。”

8月，昶平與天貓服飾負責人一起到訪海瀾之家，周立宸參加了他們之間的會談，這是一個持續時間特別長的會議，從下午2點一直到晚上8點半，周立宸全程沒有離開。

8月13日，馬云攜張勇到訪海瀾之家時專門參觀了對方基于RFID芯片的物流倉庫，這個項目被評為全國智能工廠示范，正是由周立宸負責搭建而成。馬云的到訪被業內解讀為阿里新零售戰略首次在服裝領域落地的試探之舉。僅半個月，這顆棋子就落地了，8月30日，海瀾之家與天貓宣布達成戰略合作。

“過去，海瀾之家借助RFID技術，初步實現了門店線上線下的數據共享和互通”，周立宸在發言中表示，“今天的戰略合作是一個新的起點，海瀾之家與天貓正在合力打破邊界，未來雙方會更多在零售板塊深耕細作。”

與馬云、張勇還有自己的父親同臺論道，這個不足三十歲的年輕人不無自信，他把海瀾之家比作航空母艦，把阿里巴巴比作了宇宙飛船。

貳

銀泰百貨早在2013年就與阿里巴巴達成戰略合作，今年初更是被阿里私有化，它在新零售方面的布局更早也更努力，今年6月，銀泰已經完成了跟天貓的互通(會員通、商品通和服務通)，在線上線下很多方面進行了新零售改造。比如，將銀泰會員和淘寶會員打通，開設了360度全開放的零食休閑區，在休息區設置充電插座等。

在新零售理念下，阿里巴巴致力于幫助品牌方、經銷商、門店、消費者重構彼此的商業關系。銀泰之后，阿里巴巴又與蘇寧、百聯、三江購物等線下商超進行了合作。盡管銀泰通過這些改造實現了可觸達、可洞察、可運營，但遠遠不夠，張勇認為，“現在正在做的商品數字化，才是目前最大的難點。”

他說，“新零售的目標，是要完成人、貨、場三個商業元素結合過程中的重構和用戶體驗的重構，讓消費者在合適的時間、合適的地點遇到合適的商品。”

“其前提是人、貨、場都必須被數字化。”

目前，“數字化”是新零售參與者們共同面對的難題。

紅領集團總裁張蘊藍稍顯幸運。2003年，她的父親張代理開始試水數字化。當時制造業瘋狂發展，同質化現象嚴重，早年從歐洲考察時接觸到的定制理念促使著他進行互聯網轉型之路。

消費者通過App下單，7個工作日即可取貨，在數據驅動下，紅領一天可以批量定制3000件完全不同的服裝。張代理把紅領模式總結為C2M，“C2M平臺就是由C(需求)驅動M(制造商)來滿足需求，直接完成，而中間商、代理商、渠道商沒了，用戶需求直接驅動制造商來完成交易。”