經(jīng)銷商如何全面思考轉(zhuǎn)型？

鮑躍忠新零售論壇分享----第21場

目前，講經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型大多在思考的是B2B平臺化模式轉(zhuǎn)型。但是，B2B平臺是一種手段，是不是轉(zhuǎn)型做了平臺就可以解決所有問題？答案可能是否定的。經(jīng)銷商如何轉(zhuǎn)型要系統(tǒng)思考、全面規(guī)劃。

經(jīng)銷商:一定要轉(zhuǎn)型，但是轉(zhuǎn)型不只是簡單的+B2B，需要經(jīng)營模式，廠家關(guān)系，商品體系、營銷體系、企業(yè)的組織管理體系等方面全面思考轉(zhuǎn)型，要系統(tǒng)化的轉(zhuǎn)型。

——業(yè)務(wù)模式如何轉(zhuǎn)型？

——與廠家的關(guān)系如何轉(zhuǎn)型？

——商品體系如何轉(zhuǎn)型？

——營銷體系如何轉(zhuǎn)型？

——企業(yè)組織如何轉(zhuǎn)型？

本期分享嘉賓：陜西百惠商貿(mào)總經(jīng)理聶必權(quán)，曾任快消品品牌廠家高管，現(xiàn)任快消品經(jīng)銷商企業(yè)陜西百惠（紙品、衛(wèi)品主要品牌經(jīng)銷商）總經(jīng)理。

本期分享特邀點評嘉賓：著名快消品營銷專家、鄭州大教授劉春雄老師。

陜西百惠商貿(mào)總經(jīng)理聶必權(quán)：

大家好，我是聶必權(quán)，今天跟大家聊聊經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的問題。

我簡單的做一個自我的介紹。我原來是在一個衛(wèi)生用品企業(yè)工作了七年，然后自己出來做經(jīng)銷商。也做了十年。應(yīng)該說有一些小小的心得體會，特別是在新的這種形勢下，有些想法跟大家共同來探討交流。那也請我們各個所有的朋友們給我指點建議，謝謝大家。

15年開始，各個地方的經(jīng)銷商，都在面臨著轉(zhuǎn)型升級。可能稍稍想發(fā)展的好一點的朋友都在思考這個問題。我覺得在談到怎么轉(zhuǎn)型之前，我先談幾個問題，先要把邏輯性想清楚。我們做經(jīng)銷商到底是生存還是長存？如果把這兩個邏輯性關(guān)系沒有弄清楚，我覺得我們很多的決定有可能會是錯誤的。

我們很多經(jīng)銷商朋友在做生意的時候，可能是如果想到生存所考慮的，所采取的手段是不一樣的。如果說我是一個經(jīng)銷商，我想到長存、長期存在，我可能采取的方式不一樣。

我的選擇就是長存。長存的最基本的，我覺得需要靠團隊。所以這一方面是需要我們所有的朋友們應(yīng)該要思考的問題，才能解決我們接下來進一步探討我的一些想法，大家也能更多的理解。

目前面對的一些困難，應(yīng)該說我們的渠道不斷的多元化，我們從原來的品牌分散到品牌的集中，由粗放到精細化，由成本的優(yōu)勢到了微利的時代，由蜂擁的投資到了大型的經(jīng)銷商出現(xiàn)，這給我們外部的壓力越來越大。

同樣的我們內(nèi)部也面臨著很多問題，我們的經(jīng)營成本高漲，終端售價不漲，我們的用工成本越來越高，招人越來越難。我們經(jīng)銷商找不到好的人，專業(yè)化程度低。那么同樣，我們的管控體系，財務(wù)營銷體系非常的落后，導(dǎo)致我們經(jīng)銷商外憂內(nèi)患非常的困難。

我們應(yīng)該把大勢所趨看清楚，如果我們?nèi)�勢或造勢相結(jié)合，那我就用好這個事，才能在我們新的時代上，能夠懂得是否勢和事的這種陰陽相結(jié)合，那我覺得我們未來經(jīng)銷商的企業(yè)應(yīng)該說有足夠的發(fā)展的動力和趨勢。

我們來回顧一下經(jīng)銷商的發(fā)展來看，我們所有的經(jīng)銷商的發(fā)展是跟著零售的發(fā)展來改變。

那么最開始第一次浪潮的勢是百貨商店一統(tǒng)天下。這個時候我們作為經(jīng)銷商來講，有貨就有生意，那個時候膽子大，有錢就能當(dāng)經(jīng)銷商。

第二個浪潮的時候,就是我們的百貨商超、便利店、購物中心這種出現(xiàn)。這是我們的經(jīng)銷商出現(xiàn)了成什么狀態(tài)？專業(yè)的商貿(mào)公司大發(fā)展。有想法的經(jīng)銷商，快速的發(fā)展。

第三次浪潮就是線上線下多種業(yè)態(tài)的融合。這時我們發(fā)現(xiàn)以前的商貿(mào)公司大而全的越來越困難，反倒出現(xiàn)了專業(yè)性的公司，全網(wǎng)分銷的公司。經(jīng)銷商是隨著零售商的變化和世界的變化而不斷的變化。零售擺在我們面前，零售的本質(zhì)是數(shù)據(jù)、人貨場相結(jié)合。

零售的變革是依托數(shù)據(jù)引導(dǎo)了我們的效率提升，我們會發(fā)現(xiàn)隨著整個所有的社會變化，溝通效率的提升，物流效率在改變，我們選擇效率也越來越高，所以我們所有的一些決定，所有這些變化決定了我們整個改革的方向和趨勢變革的判斷的依據(jù)。

在現(xiàn)在這種情況下，零售商在發(fā)生什么變化？我們會發(fā)現(xiàn)所有的場景逐步的數(shù)據(jù)化，廣告的投放更加精準(zhǔn)，數(shù)據(jù)的維度越來越豐富，用戶的畫像立體化，用戶的服務(wù)持久化。所有這些變化如果我們作為經(jīng)銷商不改變，隨著新的零售發(fā)展的變化而改變，我們將越來越?jīng)]有生意可以做。

我們再來看看18年的環(huán)境，我覺得我簡單做了幾點的分析，不一定正確，大家共同來探討交流。

第一，2018年環(huán)境，我覺得越來越讓我們所有做生意人感覺，越來越不確定性，變化給我們所有的經(jīng)銷商帶來的是焦慮，不知道怎么辦？

第二、新技術(shù)帶來了快速的變化，互聯(lián)網(wǎng)的下半場，人工的智能，知識的革命，數(shù)字化的生存等等這些標(biāo)簽最后都歸納一個重要的特征，一切都會被重構(gòu)，所有都在改變。我們原來覺得我們這一項生意有個三年五年不會改變，我們發(fā)現(xiàn)我們每年都有不斷的變化才能跟上這個時代。

第三，新的時代意味著不對稱，復(fù)雜性以及不確定性，變革不會以我們的意志為轉(zhuǎn)移，無論我們是不是要準(zhǔn)備好，所有的變化已經(jīng)來到。

第四，互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、萬物互聯(lián)對我們的影響越來越大，我們已經(jīng)了解到整個環(huán)境都在更廣泛的互聯(lián)溝通當(dāng)中，智能技術(shù)、數(shù)字技術(shù)的深度發(fā)展，任何一個數(shù)字要素的變化都會讓我們感到恐懼。

所以的零售開始全面的轉(zhuǎn)向新零售，甚至很多人還沒明白說明白是什么是新零售。但是我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)零售的改變就是效率的不斷提升，它不斷地影響了整體，包括如何怎么來理解人、社區(qū)、環(huán)境，我們各個方面的關(guān)系都發(fā)生了翻天覆地的變化。我們選擇任何一個行業(yè)都需要你去理解，讓我們不斷的去理解生態(tài)社會和整體，讓我們感到無形當(dāng)中更加的恐懼。

第五，數(shù)字化生存。數(shù)字化生存最核心的特征就是我們企業(yè)的壽命和產(chǎn)品的壽命，包括我們?nèi)�爭奪用戶，或者說行業(yè)的更替的時間窗口都越來越大，企業(yè)的運轉(zhuǎn)速度需要越來越快，我們會發(fā)現(xiàn)所謂的改革都與速度有關(guān)系。

我們發(fā)現(xiàn)供給側(cè)改革給我們零售行業(yè)，包括我們做經(jīng)銷商行業(yè)改變是很大的。實際上我們會發(fā)現(xiàn)我們2017年很多產(chǎn)品的漲價，包括產(chǎn)品的提升，各個方面的改革，環(huán)保的影響越來越大。

我覺得2018年這幾點，是我的一些思考的出發(fā)點，供大家思考一下。

18年怎么去思考？

我覺得首先第一個，我需要考慮的是消費者，能打動消費者的就是速度、分享、娛樂。

所以我們所有的工作就要圍繞著速度更快，怎么樣能讓客戶消費者分享起來，怎么樣讓他覺得好玩，那同樣我們要選擇廠家的時候，也是從這方面去思考、考慮，通過這方面的考慮，我們再回到我們的流程，我們再回到我們所有的組織架構(gòu)這方面去考慮。

第二，面臨很多的不確定性復(fù)雜性，需要我們做管理的大膽的做選擇，我們一旦認定，大膽的去選擇。

第三是協(xié)同，因為我們會發(fā)現(xiàn)我們組織的效率不再來自于內(nèi)部的分工，而來自于協(xié)同。所以我們大膽的提出，協(xié)同創(chuàng)造未來。

另外，我覺得我們在釋放員工創(chuàng)造力方面，應(yīng)該是從我們的命令式、控制式的管理向授權(quán)、賦能式的管理的改變。

第二，經(jīng)銷商的變化是隨著零售變化而變化，改變是我們永遠不變的主題。那作為陜西百惠來講，我們到底怎么變的？我想主要是從幾方面跟大家來分享一下。

從五方面做了一些改變。

第一是企業(yè)組織我們做了一些轉(zhuǎn)型，我們重構(gòu)了我們的組織架構(gòu)，大膽的打破了現(xiàn)有的組織架構(gòu)模式。

第二，我們在業(yè)務(wù)模式方面進行了轉(zhuǎn)型，我們不單純在變成是一個經(jīng)銷商，我們變成了一個平臺的運營商。

第三與廠家合作這方面的一個轉(zhuǎn)型，由以前的經(jīng)銷商變成了一個品類供應(yīng)商。

第四是我們在商品體系上的一個轉(zhuǎn)型。

第五個是在我們營銷體系方面轉(zhuǎn)型，我會多講幾句話，跟大家一起來探討我們新的營銷體系我們是怎么轉(zhuǎn)型。

企業(yè)組織我們轉(zhuǎn)型：

我們首先是從企業(yè)文化轉(zhuǎn)型開始。我們強調(diào)了價值共享的文化。我們以前覺得這個企業(yè)是我們的，但是我們發(fā)現(xiàn)隨著時代的變化，特別是80后90后00后這些員工，逐步逐步的，90后居多。這些員工進入之后，我們會發(fā)現(xiàn)我們原來單純的管理、管控效果失效，所以我們強調(diào)了組織文化價值觀，我們強調(diào)的共享價值。

我們?nèi)肆�資源這方面，從評價投入到了評價產(chǎn)出，關(guān)注盈利到創(chuàng)造力，我們調(diào)動組織成員，具有創(chuàng)造力的是我們應(yīng)對不確定性的解決之道。

我們希望我們一線的員工能夠成為我們的最佳解決問題的能手，不再是把所有的問題集中在老板或者管理者這一方面，所以我們要求他們有創(chuàng)造力。怎么來解決一線員工的這種創(chuàng)造力，我覺得就是利益的分配。我們建立了員工與組織之間的共享平臺，讓我們組織成員釋放出自己的創(chuàng)造力。

我們說員工要釋放合力，組織平臺就要發(fā)生變化，我們對組織的成員，更多的要求價值觀認同的成員，給予平臺和資源，幫助員工釋放創(chuàng)造力。我們的組織功能也發(fā)生了變化，我們從管控轉(zhuǎn)向了賦能，從企業(yè)文化強調(diào)的組織價值轉(zhuǎn)向了強調(diào)共享價值，這是我們巨大的一個改變。我們組織的領(lǐng)導(dǎo)從管理者轉(zhuǎn)向了伙伴，我不再是這個企業(yè)的一個管理者，我變成了我們所有人的伙伴，我的職責(zé)變成了培訓(xùn)、協(xié)助、廠家的梳理、指方向、調(diào)結(jié)構(gòu)，我們的管理者是誰，變成了幫助員工，我們要實現(xiàn)一線員工的創(chuàng)造力。我們從命令式的控制式的管理向授權(quán)賦能式的管理轉(zhuǎn)變，最重要的是組織的重構(gòu)，所有人力資源、組織平臺、組織成員、組織功能、組織領(lǐng)導(dǎo)這些的變化，一切是建立在組織重構(gòu)這個基礎(chǔ)上。

這個組織重構(gòu)是怎么處理的？全面推進合伙人制度，也就是現(xiàn)在比較流行的叫阿米巴，我們是從16年開始，應(yīng)該說我們準(zhǔn)確來講是2010年有這種推行，那個時候推行的不徹底，我們2016年全面推進我們合伙人制，那我重點給大家簡單做一個介紹。

我們組織從各個方面是全面推進合伙人制度，我們在選擇人的時候需要與我們價值觀認同，我們給予平臺、給予資源，釋放員工的合力。我們價值觀不同，堅決不給予機會，老人可以做工作，年輕人我們是一票否決。我們的口號就是人人都是股東，人人都是責(zé)任人，人人為我、我為人人。在具體操作的過程當(dāng)中，我們的模式是什么呢？1+N，1就是一個領(lǐng)導(dǎo)，帶領(lǐng)不少于三個人，他來參與公司的經(jīng)營。我們內(nèi)部提出來叫做小組織、大平臺。為什么我們叫小組織，就是為應(yīng)對這種快速的變化，讓組織擁有合力，那它就成為第一線的決策者，他既是老板，又是決策者，這種速度是最快。所以要求1+N的模式，1就是帶頭人，這個帶頭人是跟我們一起走，他是不能撤離，N是可以做調(diào)整，但是N的決定權(quán)在于公司，不在于帶頭人這塊。

第三方面是風(fēng)險管控，帶頭人與公司同風(fēng)險共命運，N要求兩年內(nèi)保底收益，充分釋放一線的戰(zhàn)斗力、創(chuàng)造力。有人是看到希望才努力。所以我們認為一線的員工是必須是看到希望，他才會努力干，所以我們給到他們時間來適應(yīng)我們這個改革。

目前來看，效果非常明顯，因為他們發(fā)現(xiàn)跟著公司干，原來1年到年底拿個兩、三千，三、四千，到今天一年年底拿個三、四萬的時候分紅的時候，我覺得不需要任何的去鼓勵或者讓他看到希望，我覺得這就是戰(zhàn)斗力，這就會出現(xiàn)創(chuàng)造力。

在資金方面，我們公司加團隊投入的資金等于資金1/3就可以了。那么獨立團隊運營投入的總的資金方面，我們是要求總的資金運營除以3，相當(dāng)于1/9。你只要比如說1000萬，你投個90萬就可以了。9%你就可以擁有公司30%的股份，公司投入多的資金，我們有700萬，我們要求他付利息，就相當(dāng)于我們借給員工去做我們這個代理的生意，那公司占70%。

公司統(tǒng)一財務(wù)的管控，公司唯一的管的就是財務(wù)，就是資金的安全性，資金的使用效率，其他方面一切放給我們的小組織，讓他們充分發(fā)揮潛力。

小組織是獨立的業(yè)務(wù)模塊，獨立的核算。我們給了他們提供基礎(chǔ)設(shè)施和培訓(xùn)，我們給他們提供倉庫、辦公室，作為我們的企業(yè)收益結(jié)構(gòu)，也發(fā)生了巨大的變化，以前就是靠賺取差價，來賺取利潤。現(xiàn)在百惠成為一個基礎(chǔ)設(shè)施的提供者，我們的第一個收益變成了提供給我們的小組織基礎(chǔ)設(shè)施，給他們培訓(xùn)，給他們提供倉儲辦公室，我們收取租金。

第二方面，我們提供的物流，我們成立了第三方物流公司，我們提取平臺費用，所有的物流按照社會物流一樣的第三方化，我們也提取物流公司的平臺費用。

第三，資金平臺方面我們也獲取收益，因為我們內(nèi)部的資金調(diào)動，我們是要求他們收年息，我們有的資金利息的差異。

第四，我們投入的自有品牌，在各個渠道分銷，我們自有品牌，我們有利潤空間可以留下來，留到公司。

第五公司我們平臺上有外帳會計、內(nèi)賬會計，我們有統(tǒng)一的管控，就是會計方面、財務(wù)方面的管控。

我們現(xiàn)在變成了提供基礎(chǔ)設(shè)施，第三方物流、資金平臺、自有品牌、平臺費用、股份收益，業(yè)務(wù)模式和收益發(fā)生了一些變化，這是我們業(yè)務(wù)模式的一個轉(zhuǎn)變。

我們接下來講一講第三方面，就是與廠家的關(guān)系如何轉(zhuǎn)變。我們原來是一個經(jīng)銷商，我們與廠家之間經(jīng)常會相互的博弈，相互制約，廠家來看你的費用，你是不是賺取了它的差價，是不是按照他的價格執(zhí)行？管控非常厲害。

我覺得我們調(diào)整之后，我們跟廠家是伙伴。因為我們專業(yè)，我認為是強大才能對話，才能合作，才能坐下來商量。所以我們整體來講稱為我們叫營銷公司，廠家生產(chǎn)，我們負責(zé)銷售，我們與廠家形成命運共同體，同舟共濟，榮辱與共，全力以赴，與企業(yè)同呼吸，共命運，就像打仗一樣，是死是活都在一起，彼此賦能，不再是單純的供貨，所以我們很多廠家，上次鮑老師到我這個地方，我們在一起分享，我說我們很多廠家，他們甚至撤掉團隊全部交給我們來做。我們不單是提供資金、提供庫房，更重要的是我們提供營銷，這才是我們價值所在。我覺得我們永遠做經(jīng)銷商的，不能忘記我們的價值，我們只有擁有不可替代的價值，我們才不會被取代，這是我認為最核心的一點。只有相互欣賞才能持續(xù)擁抱，只有彼此共贏才能長遠發(fā)展。這是我們跟廠家關(guān)系方面的一個轉(zhuǎn)型。

廠家負責(zé)生產(chǎn)，包括我們提出我們對行業(yè)做分析，包括我們的單品分析，包括我們產(chǎn)品的發(fā)展分析，我們都會提供報告給廠家。那這樣的時候我們在廠家的眼中不再是簡簡單單的一個工具，更多的變成工具，加上我們的思想，加上我們的大腦，我覺得這樣合作起來可能更加的長遠。

第四方面在商品體系的轉(zhuǎn)型，我們內(nèi)部要求是專業(yè)、專注、堅持。在商品上面我們才能真正的體現(xiàn)價值。我們?nèi)魏我粋�公司必須在這方面體現(xiàn)價值出來，才可以有持續(xù)的發(fā)展。我們內(nèi)部的商品策略是，堅持品類發(fā)展優(yōu)先，做品類供應(yīng)商，在一個品類做透，所有各個分公司必須要求一個品類做透。那我簡單講一下我們對各個分公司的要求，在這一方面我們就可以闡述出來我們商品體系的一些思考。

對于我們的分公司我們有個70、50、10計劃的要求，還有個13510的一個要求。那么70、50、10這一個計劃，就是對我們地級市的分公司，各個小組織做的要求，核心品類的占比不能低于公司70%獨立核算的總量，核心品類不能低于市場份額的50%，就是你在市場份額市占率必須達到50%以上，你才可以發(fā)展其他的品類。第三，核心品類的增長率不能低于10%，這是公司任何一個分公司的老總，他是不可以逾越的、堅定不移的一個戰(zhàn)略方向。那么13510是針對我們省級市場，品類占比要絕對第一，第二份額市場份額品類份額不能低于35%，比如說我們在華潤萬家我們做紙品，我們做紙品的目標(biāo)就是要占比35%，我們同樣的最后一個10就是10%的增長不可以少。

我們目標(biāo)是一個中心，就是轉(zhuǎn)型升級，兩個策略，就是一個加一個減。加就是在核心品類繼續(xù)增加人員，核心的人員、資源，優(yōu)秀的人員往上面加，資金往上加、品牌往上面加。

一個減就是，對我們非核心品類逐步放棄，我們最高峰做到幾個億的時候，我們會發(fā)現(xiàn)我們這樣下去，問題越來越大。因為我們沒有真正的價值所在，所以我們要求非核心品類全部減掉，逐步逐步放棄，主動的去做減法。

我們的思考，因為消費者的變化，最終會倒逼我們生意必須要改變，做好速度更快，成本更省，服務(wù)更好這三方面的改革。所以我們要求我們內(nèi)部升級，所有的目標(biāo)就是成本降低40%，效率提升百分之百，真正做到更快、更省、更好。從這三方面進行破局。我們對規(guī)模已經(jīng)越來越淡化，我們對模式、效率越來越重視，所以我們重要是提升效率，我們對一加一減的策略，我們是這樣一個理解，簡單做一個闡述。

相對應(yīng)的輔助措施，應(yīng)該說跟大家這兩年我們談到的比較多的，在提升效率方面，轉(zhuǎn)型升級方面，我們投入軟件、硬件、各個方面來升級我們的B to B甚至我們與電商阿里巴巴合作，開專營店，包括跟零售通合作，所有這些就是圍繞著加的這方面在做文章，這就是為了把我們整個全渠道，逐步逐步的在核心品類，做全渠道。不是在做多個品類全渠道。

這樣做的話，我覺得應(yīng)該是我們對這個行業(yè)的理解，我們做紙品、衛(wèi)生用品、濕巾，我們在電商，在零售通，在京東在我們的線下、在我們小店、在我們鄉(xiāng)鎮(zhèn)，在所有的渠道當(dāng)中我們都去做，那我們對這個行業(yè)的理解可能更加的透徹。

在營銷體系方面，我覺得從幾個方面跟大家做一個分享，首先是我們的營銷戰(zhàn)略方面，我們以前是下銷量計劃，現(xiàn)在我們調(diào)整了，我們是看市場份額的占比，如果這個市場份額的占比已經(jīng)足夠高，那我們會調(diào)整這個份額，調(diào)整銷售的增長率。

第二我們核心品類的增長。通過我們營銷方面第二個方向，考核調(diào)整，第一個是考核調(diào)整，第二是我們的聚焦。我們針對聚焦方面設(shè)定了我們的沖鋒隊制，通過單店、單品來帶動整體的增長。應(yīng)該說我們會集中精力，我們會派沖鋒隊去針對困難門店或者外部門或者大店，我們做單店的一些動作，真正保證我們持續(xù)的成長。

我們沖鋒隊怎么管理？我們基本上就是說會一個沖鋒隊帶兩個臨促帶一個長促，在單店上做文章。這個單店上我們持續(xù)一年的話，會把單店打透，打透了，我們基本上會帶動周邊，整個擴容，那么提升單店。

第二的話我們是聚焦單品，我們經(jīng)常提到的是1加N的單品模式，那么一個單品帶動整個渠道的一個延伸，那么N是代表我們長尾產(chǎn)品的搭配，1的單品保持我們的市場的競爭力，那么N個單品保證了我們的利潤，通過我們近兩年來實施來看，效果非常不錯。

最簡單的在這個地方跟大家分享一個數(shù)據(jù)，我們今年三八節(jié)，1至8號，我們在西安的華潤和人人樂這兩個系統(tǒng)，我們整個的銷售做到過了一千萬。我們?nèi)巳藰返募埰肥袌龇蓊~做到超過了40%。那正是因為我們這種沖鋒隊所起到的單店突破，我們一些單店一天銷售幾十萬。

同樣的第二個我講講區(qū)長，我們把整個陜西劃成幾大區(qū)，我們特別是針對外阜，我們在那個地方是一個區(qū)長，他所負責(zé)的，有業(yè)務(wù)的功能，有推廣的功能，有傳播的功能，那么他是一個綜合體。不叫業(yè)務(wù)員。應(yīng)該是多個角色的變化，一個角色的扮演。這是我們關(guān)于區(qū)長這塊的設(shè)計的一個考慮。

在新的營銷方面，我們對擴容和滲透有了一些深刻的理解。我們發(fā)現(xiàn)我們做經(jīng)銷商不去考慮滲透，我們未來的生意，越來越難做。所以我們現(xiàn)在的滲透，是通過新的一種方式。我跟大家分享一下我們的尿褲，我們現(xiàn)在推廣尿褲不簡簡單單是在門店換個堆頭，變個價格，增加個促銷，我們是一個團隊，我們這個團隊有什么？有我們的沖鋒隊，他主要是做產(chǎn)品的介紹，我們有輔助員，他專門去加媽媽群，他要在周邊這個店的周邊方圓三公里，去找小區(qū)，去找醫(yī)院，去找嬰童，去找嬰兒出現(xiàn)的地方，去加媽媽群，通過媽媽群，那么我們還有一個專門在媽媽群互動的人員，把我們的營銷的信息的講解，包括我們一些相關(guān)的一些東西互動，這就形成了我們新的一些營銷方式。

在這個地方，我有數(shù)據(jù)分享一下，我們的尿褲應(yīng)該說只有一年的時間，我們從零做到100萬每個月，應(yīng)該說就是因為通過我們新的營銷方式來做的。

第四個方面關(guān)于營銷方面，我個人覺得我們經(jīng)銷商來講，順勢而為，我們要根據(jù)門店消費者的需求，調(diào)整我們營銷的思路。可能很多經(jīng)銷商還在苦惱，我們賣場做折扣，做買返做秒殺，結(jié)果都很痛苦。那我們相反，我們每次做這些方面我們都是擁抱。雖然說在西安這一塊，我們做紙品、衛(wèi)生用品、濕巾，我們紙品基本上做到35的份額，我們的濕巾做到37，我們衛(wèi)生巾基本上做到前三。我覺得我們在這些領(lǐng)域應(yīng)該市場份額都非常大，但是為什么我還去擁抱？那我覺得如果說我們不能順勢而為，我們只會越來越慘，我覺得我們順勢而為，我們可以去解決我們的庫存，可以去解決我們想賣的產(chǎn)品，可以解決我們的推廣，甚至我們?nèi)ネㄟ^超低折扣去解決我們高端產(chǎn)品的這種快速的讓消費者試用的機會。我們通過秒殺，通過這些方面，配合的賣場拿到更多的資源。所以我覺得我們很多經(jīng)銷商在苦惱，我個人覺得應(yīng)該是順勢而為，所有的活動去配合，我們怎么想到機會點，這個是很關(guān)鍵的，這是我們很多經(jīng)銷商應(yīng)該是現(xiàn)階段來講，特別是做大賣場的經(jīng)銷商是很痛苦的一點。

第二大方面在營銷體系方面是我們的產(chǎn)品策略。我們產(chǎn)品策略我們有一個最底限，就是品類優(yōu)先，我們要去關(guān)注未來，持續(xù)培育。我們甚至參與到產(chǎn)品的開發(fā)當(dāng)中，我們認為在產(chǎn)品上面我們的選擇大于努力，我們產(chǎn)品對了，我們可能后邊的工作就輕松了。所以每個月會對每我們主推的單品、培育的單品、淘汰的單品，做單獨的經(jīng)營的分析，它的成長性，它的問題。我認為在產(chǎn)品方面，我們現(xiàn)在關(guān)注的是個性、環(huán)保、健康、好玩、便利，讓我們的消費者更加的在這些方面的關(guān)注點上做文章。

在產(chǎn)品的定價方面，我們的策略是爭取、爭奪定價權(quán)與制高點。無論是我們在地級市，還是在省級市場，我們基本上掌握了這個類的定價權(quán)，比如說我們在安康，我們是一個地級市，那么這個市場的份額，衛(wèi)生巾我們要占到65%左右的份額。那么可能基本上這個地方的消費者買衛(wèi)生巾，價格是由我來決定的。我個人認為我們做經(jīng)銷商，如果我們沒有定價權(quán)，我們就沒有利潤，所以我個人認為全世界來講也好，所有的商業(yè)最終還是需要定價權(quán)和制高點。所以我覺得為什么也提出來品類優(yōu)先的原則，也基于這個原因，如果我所有的產(chǎn)品都在我這個地方，我的定價權(quán)可能就是由我來確定這個地方的價格體系。這樣的話對于我們的發(fā)展，我覺得應(yīng)該是一個良性的。

同樣的，包括在西安競爭非常的激烈，但是我已經(jīng)占了40%的份額的時候，可能更多的競爭對手價格的體系是跟著我走的，我在引領(lǐng)這個價格體系的一些高低，我們1加N的策略也解決了萬一遇到我們的競爭對手殺價格，他是對我整個的高價是產(chǎn)生不了影響，我有保護的層面。

在服務(wù)策略服務(wù)體系方面，完善我們的服務(wù)和服務(wù)理念。應(yīng)該說這十年來做經(jīng)銷商，我覺得我賺的最多的就是我們的客戶對我們的認同。我們有五個不五個沒有，這十年來沒有賣過一次假貨，沒有調(diào)過一次貨，沒有去把我的貨賣到其他任何一個市場，我們沒有去改過任何一個時間、日期，我們沒有去透支我們的未來，這是我們的服務(wù)策略和服務(wù)體系，這也是我們的經(jīng)營好的真正的、最根本的東西，從來不去做違背這個市場最根本的東西。

渠道和其他體系規(guī)劃方面，現(xiàn)在我們的思考就是品類優(yōu)先的情況下，我們要求全網(wǎng)分銷，我們包括B2B與阿里合作、電商、傳統(tǒng)、終端小店，我們要求小組織全面的介入。在核心上面，我們聚焦深耕我們的渠道，精耕精細。在數(shù)字化方面要求精準(zhǔn)。

對于未來來講，我覺得應(yīng)該是精準(zhǔn)，我經(jīng)常說的我們的營銷跟戰(zhàn)爭一樣的，我們最能夠體現(xiàn)到現(xiàn)在的戰(zhàn)爭，都是精準(zhǔn)的，精準(zhǔn)制導(dǎo)，都是特種部隊，都是組合，都是協(xié)同，所以我們不能再用原來最老式的方式，最古老的方法，大炮打蚊子的時代，我認為已經(jīng)過去。精耕、精細、聚焦，才是我們渠道或渠道體系規(guī)劃的一個最。

銷售體系的規(guī)劃來講，我們由管控變成賦能、控制變?yōu)閯?chuàng)新，檢查變?yōu)橹敢��?

策略傳播方面，我們是新思路新方法新傳播新渠道。前面我簡單的分享過我們建媽媽群微信。我們新的一些方式方法，就配合到我們的B2B的一些改進，我覺得最終我個人認為我所有上面的想法、分享我最終的、最根本的東西我覺得就是，我首先第一我們做經(jīng)銷商，我覺得應(yīng)該是專業(yè)。如果我們專業(yè)上的基礎(chǔ)加上我們新的思維，加上我們新的體系，加上我們的新的組織，最后加上我們的B2B新的工具，新的好的方式方法，我覺得才能夠面對未來的競爭會越來越好，這是我跟大家做的一些分享。謝謝鮑老師，謝謝劉教授，謝謝所有全國各地的朋友們，我的分享到此為止，謝謝大家。

點評嘉賓：著名快消品營銷專家、鄭州大教授劉春雄老師：

各位親友，聶總講得非常好，我知道聶總做得很好，但是我不知道他做的這么好。而且聶總講的非常有條理的，非常有條理就顯得任何的點評都多余。

聶總我還是有一定的熟悉度的，跟他一塊參加過很多次會議。我覺得聶總轉(zhuǎn)型這么快，而且在經(jīng)銷商里面我覺得超出我的想象。我覺得這和他這個人有關(guān)，如果把人要一個標(biāo)簽化的話，我把經(jīng)銷商分為三種，一種是生意人，一種是管理者，一種是企業(yè)家。在原來眼里我認為聶總可能算一個專業(yè)的管理者，但是我現(xiàn)在認為他算一個企業(yè)家了。

聶總原來是一個企業(yè)的衛(wèi)生用品企業(yè)的高管，然后轉(zhuǎn)型做經(jīng)銷商的，我想這個經(jīng)歷對他非常重要，因為我見過做到好的，做管理者做得比較好的經(jīng)銷商，很多都是有在企業(yè)工作經(jīng)歷的，而不是從簡單的從生意做起的。而且作為高管和老板和企業(yè)家接觸比較多的話，所以受影響可能這是一部分。因為企業(yè)家我覺得有兩類，一種是天生的企業(yè)家，沒有人影響他也能成為企業(yè)家。第二個由于身邊的人的影響，他成為了企業(yè)家。

作為一個我認為原來的管理者向企業(yè)家的轉(zhuǎn)型，我覺得這個階段非常重要。他如何做到的呢？我的體會，我從旁邊的觀察，這幾年他沒少游學(xué)，至少我在很多的場合見過他。

我覺得他實現(xiàn)了他所有的轉(zhuǎn)型有兩個前提，第一個，他交了很多新朋友了，特別是和鮑老師的這個圈子。一般來說鮑老師的圈子經(jīng)銷商是比較少，聶總能夠進來。我覺得他在和一些專家和一些創(chuàng)業(yè)者和一些平臺商在共同學(xué)習(xí)，所以我去年專門寫了篇文章，說落后了就要換圈子。這個圈子對我們的影響非常重要，另外他大量的時間在游學(xué)。我想對他的轉(zhuǎn)型，了解這個行業(yè)的趨勢，了解社會的大事，了解未來，下定決心轉(zhuǎn)型，這個非常重要。

我覺得他最大的一個轉(zhuǎn)型是組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型。我們組織架構(gòu)是什么？如果我們在傳統(tǒng)的組織架構(gòu)里面談轉(zhuǎn)型的話，那么首先傳統(tǒng)架構(gòu)的流程、它的KPI都成為一個障礙，所以我們不能把轉(zhuǎn)型變成一個提倡，而是要變成組織的一個流程。

聶總的架構(gòu)，就是典型的互聯(lián)網(wǎng)時代的組織架構(gòu)，就是平臺加小組織，那么平臺加小組織為什么能夠激活？人要激活，可能這個聶總也要激活，我認為它叫解放。我認為叫解放是什么？就是解放人的天性。說簡單一點，就是把原來的員工被動管理，讓他變成了二老板。這個里面的核心就是二老板。因為在這個世界上有一類人是永遠不需要管理的，永遠是自我管理的，永遠是在管理別人的，這個人就是老板。那么我們一個企業(yè)不可能把所有人都是老板，但是把大量的有經(jīng)營能力的人變成二老板，這是平臺轉(zhuǎn)型的核心。我們平常很多人說就是互聯(lián)網(wǎng)時代的模式，什么平臺加小組織，像海爾，等等都是這樣的，核心是什么？核心就是把員工變成二老板。只要把員工變成二老板，他的潛能就一定發(fā)揮出來了，如果沒發(fā)揮出來，是因為它的潛能已經(jīng)發(fā)揮完了。

在經(jīng)營上，我覺得他的另外一個特點就是大家注意做透一個品類，做透一個品類意味著什么？意味著在終端有了話語權(quán)。我們知道現(xiàn)在終端很厲害，那么終端在下滑的過程中他更厲害，為什么？他要轉(zhuǎn)嫁問題。那么怎么樣在終端里面話語權(quán)，我覺得聶總給出了一個答案，就叫做透品類，在這個品類里面，別人無法替代你，品牌是可以替代的，如果做透的一個品類，你是無法被替代的。把品類做透了，往上又反過來就可以跟優(yōu)秀的廠家進行協(xié)同了。所以我覺得聶總今天在講和廠家的協(xié)同里面有兩個點是非常重要的，第一個叫重新選擇廠家，選擇能夠帶領(lǐng)你進步的廠家，選擇能夠給你支持和配合的廠家。

第二個廠商關(guān)系的再分配，什么叫廠商關(guān)系的再規(guī)劃？因為他做的好，因為他做得好就把廠家的職能是可以替代了，廠家就沒有必要在這個市場上投入那么多的人員和那么多的費用，把這些職能交給聶總就行了嗎？當(dāng)他把做成一個賦能的平臺，而且是對外開放的話，他自然就成了一個B to B的平臺。

我原來想過B to B平臺的很多方式，今天聶總講的通過內(nèi)部的小基因組單元做訂單平臺再做統(tǒng)倉統(tǒng)配，然后對外開放，形成新的B to B的平臺，這是我原來沒有想到過的一個路徑。

在經(jīng)營上，在新營銷體系里面，我覺得嘗試了很多新東西，而且是有突破，有系統(tǒng)的支持，但是我感覺在這方面肯定應(yīng)該說效果不錯了，因為我是研究新營銷的，但是在新營銷的系統(tǒng)的里面可能還有很大的空間。

我就點評到這里，謝謝鮑老師！謝謝聶總，謝謝各位親友。

鮑老師主持：

非常感謝聶總的精彩分享，非常感謝劉教授的點評。

經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型確實一篇大文章。非常迫切。

但是經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型一定不能是工具層面的轉(zhuǎn)型。一定要系統(tǒng)、全面思考清楚，全面轉(zhuǎn)型。

聶總的分享，結(jié)合百惠的實踐，從五個方面給大家一個全面的解讀。

今晚的分享對經(jīng)銷商是一頓大餐。

再次感謝聶總的分享。