聯(lián)商專欄：今年雙11前兩天我在朋友圈發(fā)了這樣一條相關(guān)評論：商家想方設(shè)法的換著姿勢的摩擦和消費者日趨冷淡的欲望形成鮮明對比。雙11過后，數(shù)據(jù)依然很光鮮，但這個光鮮的數(shù)據(jù)背后的內(nèi)容，我想零售人尤其是資深零售人應(yīng)該多多少少都會了解一些。

回到主題，這幾年商超一直處于相對困難的處境，不管是整體增長還是單店效益都面臨著不小的困難，那么商超到底要走向何方呢？商超這個行業(yè)真的到了巨頭們難以調(diào)整，新勢力們無法或者不愿進(jìn)入的地步了嗎？

我們這里把商超簡單分為純商超和非純商超，我們定義純商超是完全依靠自身吸引流量，非純商超我們可以理解為類似購物中心、商業(yè)中心的商超，一方面依靠自身吸引流量，另一方面更多的依靠所在的商業(yè)體如購物中心吸引流量。

這兩者的發(fā)展趨勢和操作運(yùn)營相對來說會有些差異，我們今天只來討論相通的地方，后期我們再討論各自的不同之處。

一、商超的重中之重依然是商品。

商超，為消費者提供商品和服務(wù)的場所，時至今日，很多新鮮的觀點出來，但我認(rèn)為，商超的根本依然是商品，這是一個載體，一個消費者最直觀看到的東西，也是消費者最初關(guān)注商超的目的。

商品依然是商超的重中之重，核心關(guān)鍵，是從業(yè)者第一關(guān)注，花大精力去研究的部分，當(dāng)然，這不等于說運(yùn)營、營銷、美陳等等不重要，只是優(yōu)先級、重量級之分。而現(xiàn)在，確實不少的從業(yè)者脫離了這一項最基本的工作，一味的關(guān)注新意、創(chuàng)新，只能得到一時之快，無法持續(xù)發(fā)展。

商品兩個關(guān)注點：一是商品本身，二是消費者。

試想一下，假設(shè)你沒有提供到顧客需要的、滿意的商品，你的營銷再有新意，服務(wù)再好，優(yōu)惠力度再大，消費者也很難再二次或者多次光臨。

同樣，假如商超沒有一個優(yōu)秀的商品團(tuán)隊，會越來越進(jìn)入到舉步維艱的地步。

二、一些傳統(tǒng)的思維觀念是否過時？

關(guān)于商超，一直以來有這么一個觀點：流量靠生鮮，毛利靠百貨。

不過現(xiàn)在發(fā)生了不少的變化，當(dāng)然，生鮮依然是商超切入、拿到流量的重要手段，但一個變化在于：商超的毛利一方面靠百貨，另一方面生鮮同樣可以提供到高毛利，因為生鮮已經(jīng)具備了靠低毛利吸引流量和拿到高毛利雙層功能。

我們這里把生鮮分類標(biāo)品生鮮和自制生鮮（你可以稱為標(biāo)品生鮮和非標(biāo)品生鮮）。這里的定義標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)品生鮮就是指消費者在任何同業(yè)者都可以買到的基本無差異的產(chǎn)品，比如一些高頻次常消費的水果、蔬菜等；自制生鮮當(dāng)然就是商超自身研發(fā)、制作的產(chǎn)品，也可以是市場、消費者剛剛興起的，熱點的產(chǎn)品，但還沒有形成工廠化制作；當(dāng)然還包括我們自身發(fā)掘大部分競爭對手還沒有關(guān)注到的一些產(chǎn)品。

這里特意提一點，目前很多連鎖零售企業(yè)開始多方面提升生鮮效率，降低成本，比如集中采購，建設(shè)區(qū)域倉，減少中間環(huán)節(jié)等，這些做法會提高生鮮商品的利潤空間，但從商品層面看依然屬于標(biāo)品生鮮的操作。

標(biāo)品生鮮的主要功能就是我們上面提到的：靠消費者的熟悉度來拿流量，所以不可避免的會出現(xiàn)低毛利甚至負(fù)毛利。在同等品質(zhì)下，標(biāo)品生鮮吸引顧客的主要方式大體只能是價格優(yōu)勢。而自制生鮮則是商超需要大力發(fā)展的方向之一。

自制生鮮的好處在于一方面可以給我們提供相對客觀的利潤空間，另一方面從品質(zhì)、流程上更容易把控，同時，也更容易形成統(tǒng)一的風(fēng)格以及品牌、口碑。

三、商超百貨真的到了放棄的地步了嗎？

眾所周知，基本這些年商超的百貨處在縮減甚至取消的大環(huán)境下，原因當(dāng)然在于各種指標(biāo)不達(dá)標(biāo)，比如貢獻(xiàn)率、業(yè)績、坪效等等，但商超百貨真的到了被遺棄的地步了嗎？應(yīng)該嗎？

我們換個角度想這個問題：假如我們商超百貨服裝做優(yōu)衣庫，運(yùn)動做迪卡儂，家居生活做的像無印良品一樣優(yōu)秀，那么百貨會被縮減嗎，需要放棄嗎？

我和有些同行聊過這個問題，一些同行的第一反應(yīng)是行不通，不可能，因為業(yè)態(tài)不一樣，方向不一樣等等，我當(dāng)時反問了一句：為什么原因不是我們的思想、思維問題？

說到底，是同行們自認(rèn)為我們做不到類似迪卡儂、優(yōu)衣庫那么高的標(biāo)準(zhǔn)，為什么做不到？

第一個當(dāng)然是歷史原因，也可以說是時間積累的原因，長時間百貨的操作就是如此，基本上扮演的就是把商品買過來然后賣出去的角色，市場上有什么，各品牌生產(chǎn)了什么，我們就去研究什么，篩選什么，然后再想辦法賣，賣不好了再去檢討，如此循環(huán)。

第二個原因在于，新勢力尤其是線下新勢力對于百貨的沖擊，其實要遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于生鮮。都知道電商最早沖擊的就是百貨，但線下的百貨新勢力一直很少，這種線上的沖擊，本應(yīng)該成為線下百貨尤其是商超進(jìn)行自我革命的一個很好的契機(jī)，但長期以來，反而卻成為了很多線下百貨商超百貨操作不好的借口，大體思想：大形勢這樣，大環(huán)境這樣，線上沖擊厲害，電商是趨勢，所以，我們難啊，不好辦啊。

可以看出，其實根本上，還是人的問題，每一個從業(yè)者都需要檢討自我，當(dāng)然百貨人更是首當(dāng)其沖，作為消費者的服務(wù)者，我們被消費者、市場拉開的距離太遠(yuǎn)了。

所以，商超百貨必須要做大的變革，這真的是自我革命，革命就要犧牲，就要死人。

我們可以多研究無印良品，《聯(lián)商網(wǎng)》之前有篇講無印良品的文章（延伸閱讀：解讀SPA模式，這幾招才是無印良品成功的關(guān)鍵），推薦大家看一下看。

首先，我們的團(tuán)隊，對于顧客的理解和選品的能力，到底是處于什么水平，這很重要，是處于商超興起的初期，處于2000年左右的水平，還是處于2010年的水平，還是符合現(xiàn)在甚至稍微領(lǐng)先現(xiàn)在的市場、消費者水平。所有的事情都是需要人做的，人錯了，后面所有的都是錯誤。

第二、自有產(chǎn)品。

這個觀點，很多零售企業(yè)提了很多年了，但我并不認(rèn)為有太多的企業(yè)做的很好，在這里，我推薦大家研究一下小米有品。

自有產(chǎn)品，對于商超而言，不一定要自己去生產(chǎn)，但需要的是自身具備足夠的產(chǎn)品打造能力和掌控能力。而做到這一點，還是我們商品團(tuán)隊的水平如何。我們不能只做專業(yè)的采購方或者專業(yè)的買方，我們要做專業(yè)的消費者研究方，做專業(yè)的提案者，專業(yè)的掌控生產(chǎn)商。

我推崇的一個方法是反向商品、反向采購，目前來看，市場上有什么，生產(chǎn)商生產(chǎn)什么，我們?nèi)�從中篩選，這種思維，拋棄的越早，越徹底，越好。后期我會單獨聊一聊這個方法，這種方法，如果你關(guān)注小米有品、無印良品比較多的話，自己也會領(lǐng)悟到。

另外，我問過一些周圍消費者對于商超百貨的第一評價，大部分消費者給出的答案是說不出來，但我再問他們對于優(yōu)衣庫、迪卡儂、無印良品的印象，基本他們的消費者都會立即給出答案，比如：專業(yè)，有品質(zhì)，舒適等等。

這就是我們商超百貨給消費者端呈現(xiàn)出來的巨大差距，時至今日，我們依然無法給自己一個標(biāo)簽，無法給消費者一個標(biāo)簽。

但我依然認(rèn)為百貨可以有很大的改革空間，依然會成為商超關(guān)鍵的、重要構(gòu)成部分，這需要從業(yè)者足夠的勇氣，革命的勇氣。

什么是勇氣？勇氣不是不害怕，而是盡管你感覺害怕，但仍能迎難而上；盡管你感覺痛苦，但仍能直接面對。

如開篇提到的，商品是根本，只有在這個根本的方向上調(diào)整正確，然后再關(guān)注到細(xì)節(jié)，做好把控，再下一步做好運(yùn)營，才會步步為營。脫離了商品的運(yùn)營、營銷只能是在錯誤的道路上越走越遠(yuǎn)。

作為一個零售人，還是期待所有的同行們敢于自我變革，越來越好。

（作者系聯(lián)商專欄作者劉國正，僅代表作者個人觀點，禁止轉(zhuǎn)載）