“走，去樓下買杯小鹿茶吧！”工作日的下午，被同事叫著去買奶茶的場景，很多格子間的白領應該都不陌生。尤其是在瑞幸的門店遍地開花后，購買之方便，也許只是下個樓的事情。

或者，隨手打開餓了么APP，幾個人圍在一起，討論著是點COCO奶茶呢還是一點點還是什么別的呢？

與此同時，也有人為了一杯“網紅”喜茶，在烈日炎炎的街頭排了一兩小時的隊；或花88元點了一杯奈雪的天價“霸氣貓山王”；更有甚者，為了還沒出長沙的茶顏悅色，不惜萬里奔赴。

在奶茶行業的此番盛景之下，還有多少人會記得并選擇喝那個“杯子繞地球”的“奶茶第一股”香飄飄呢？

根據2019年上半年財報，香飄飄的總營收為人民幣13.76億元，同比增長58.26%；歸屬于上市公司股東凈利潤為2352.96萬元，較去年同期實現扭虧。但歸母扣非后，香飄飄主營業務獲得的凈利潤僅為2.3萬元。

壓力不小的香飄飄最近進行了品牌升級，攜手代言人王俊凱，以全新的“年輕化”品牌定位和“享受型”產品定位，升級煥新了老產品，并發布了“珍珠雙拼系列”新產品，積極擁抱年輕人。

再次定位的香飄飄，在茶飲紅海市場里，還能“夠有料”又讓市場“更享受”嗎？

品牌升級背后，香飄飄的盛世隱憂

品牌升級似乎是一個萬能詞匯，它可以解釋很多企業的行為。包裝太老了換一個、口號太舊了換一個、代言人不火了換一個......幾乎所有的新舊更迭，都可以用品牌升級來解釋。

但其實，每一次品牌升級，背后都包含著一套商業邏輯。

蔣建琪非常認可特勞特的定位理論，即，以“打造品牌”為中心，以“競爭導向”和“消費者心智”為基本點，在預期客戶的頭腦里給產品定位，確保產品在預期客戶頭腦里占據一個真正有價值的地位。

香飄飄廣告詞更迭的背后，是對不斷變化的市場的重新定位。螳螂財經看到，這大致可分為三個時期。

1、占領用戶心智時期

不管此刻喝什么奶茶，一般都不會對香飄飄那幾年“一年賣出N億杯，杯子連起來可繞地球M圈”的廣告語陌生。

2004年，一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球1圈；2009年，一年賣出7億多杯，杯子連起來可繞地球2圈，2011年，一年賣出10億多杯，杯子連起來可繞地球3圈。

這個時期，是香飄飄的開拓盛世，那時候的奶茶行業，還處于街頭小店的奶精勾兌時期。

在2007-2009與喜之郎的優樂美奶茶競爭最激烈的三年，香飄飄“連續N年全國銷量領先，一年賣出N億杯，杯子連起來可繞地球N圈”的廣告不停地在消費者腦海強化香飄飄等于杯裝奶茶，是全國賣得最好的奶茶的概念。

以獨特優勢占領消費者心智，來贏得市場份額與消費者的優先選擇權，香飄飄的定位，讓它成為了杯裝奶茶的行業老大。

2、挖掘消費者需求時期

2014年，已經坐穩行業老大的香飄飄不再繞地球轉圈了，開始以塑造場景挖掘消費者需求，廣告語改為凸顯功能的“小餓小困，就喝香飄飄”。

一如，怕上火喝王老吉、困了累了喝紅牛。

但香飄飄沒有看到，這一年，喜茶和奈雪的茶已經成立了，只是那時候，喜茶還叫皇茶，新式茶飲的風，也還沒有吹進千萬家。

這個階段，香飄飄發展得如日中天。

根據財報，2014到2016年，香飄飄的市場占有率分別為57%、56.4%、59.5%；公司營收分別為20.93、19.52、23.90億元；凈利潤為1.85、2.03、2.66億元；其中，杯裝奶茶產品營收占公司全部營收的98.68%、98.68%、98.90%。

2017年，香飄飄以“奶茶第一股”的姿態，亮相資本市場。

但，盛世之下，必有危機。香飄飄上市后，新式茶飲市場迎來最瘋狂的一年。據前瞻產業研究院數據，截止2018年第三季度，國內現制茶飲門店已達41萬家，一年之內增長74%。

2018年的財報顯示，香飄飄遭受14年來最大的滑鐵盧，香飄飄的半年度營業收入僅為8.70億，虧損累計達到5000萬元。

有很多聲音說，香飄飄是被自己的定位定死的。就像曾經一度是國民飲料的涼茶加多寶。

當香飄飄僅僅等于杯裝奶茶時，市場已經開始被新鮮現做的新式茶飲吸引，而移動互聯網催生的外面平臺，更是斷了香飄飄“便捷”的后路。下個樓或者點開外賣平臺就能解決的小餓小困，為什么要麻煩到自己沖泡一杯香飄飄？

況且，小餓小困根本就是個偽概念。小餓的時候，最佳的解決之道，難道不是餅干之類的小零食嗎？而小困的提神良藥，明明應該是樓下就買得到還有優惠券的瑞幸咖啡啊！

一個品牌剛進入市場并要與競爭對手廝殺的時候，定位聚焦于產品、品類、質量、功能等理性訴求是非常有必要的，但當品牌已經走到行業領先者地位了，再執著于功能性的訴求，就會浪費太多時間，尤其是，香飄飄也許可以稍微緩解小餓小困，但它并不是小餓小困的產品。

而被小餓小困浪費的這幾年，香飄飄依然只有杯裝奶茶，而市場卻已經多樣化。香飄飄挖掘到了不適于自己產品的消費者的需求，而承接需求的，就成了別人家的產品。

3、順應市場需求時期

如今，香飄飄累計銷售杯數已經超過111億杯，可繞地球34圈。但在2019年香飄飄新的品牌升級發布會上，蔣建琪并沒有宣揚這一點。

“夠有料，更享受”的享受型定位轉型，與牽手“頂級流量”王俊凱來擁抱年輕人，顯示了香飄飄順應市場發展得決心。并且，蔣建琪表示，“我們的Meco蜜谷果汁茶的靈感就來自于線下”。

只是這時候，線下的茶飲市場，喜茶已經估值過90億，瑞幸已經敲響了納斯達克的鐘，奈雪的茶也已是新式茶飲的獨角獸。

對此，蔣建琪依然很樂觀，“中國市場很大，目前來看，樂觀一點，至少十年之內，線下店跟我們這種快消品之間不存在競爭。反而我們還非常感謝他們，現在又一波奶茶的浪潮被他們給推起來了，這對我們的銷售起到了非常好的帶動作用。”

就目前來說，事實也確實如此。在香飄飄過去的發展過程中，它最被詬病的地方就是產品單一化，僅靠固體奶茶產品支撐市場。在新式茶飲如火如荼的發展下，香飄飄拓展了液體奶茶和果汁茶產品，彌補了香飄飄產品單一的問題和固體奶茶產品季節性明顯的缺陷。

根據2019年上半年的財報數據，果汁茶產品銷售收入為5.88億元，占總營收的42.7%，成為香飄飄第一大主營產品。

但僅僅靠品牌定位來順應市場依然不夠，產品升級跟上消費迭代，并根據市場需求的不斷變化進行創新升級，才是續命王牌。

在這方面，香飄飄相對而言還很薄弱。根據財報，香飄飄研發費用是883.62萬元，在當期營收中占比0.27%。2019年上半年這個數據有所提升，為1799萬。

誠然，順應趨勢是永葆品牌的正確選擇，從長遠來看，產品依然缺乏核心競爭力，而研發投入也不足，香飄飄的翻身之路，道長且阻。

也許“夠有料”，未必“更享受”

從香飄飄不同定位的發展階段來看，走錯一步，就已落后多年。

當市場只有勾兌奶茶時，香飄飄憑借標準化的口感，贏得了消費者，并打敗了背靠喜之郎的優樂美，打敗了背靠大好大的香約，在十幾年的發展中，走到了“奶茶第一股”的位置。

但當市場上的茶飲都可以根據每個人的喜好定制，飲品佐料可以自選、甜度可以調節、溫度可以自主適配等等，并有定時必達的騎手能夠隨時把飲品送到我們面前時，香飄飄這種標準化的工業奶茶，實在是索然無味。

即便是有了“MECO”牛乳茶、“MECO”果汁茶、“蘭芳園”液體奶茶等新的即飲產品，對比新式茶飲個性化定制的口感，香飄飄難以談得上“享受”。

重新定位“享受型”的香飄飄，現階段卻無法讓市場“享受”，真的是喜茶們導致的嗎？

說是，有點不負責任，畢竟，歸根結底，香飄飄是快消行業，喜茶們屬于餐飲行業，是兩種完全不同的消費場景。中國食品產業分析師朱丹蓬說，“喜茶喝的是場景，是逼格，香飄飄更多具有的是性價比優勢，消費者的訴求點不一。”

說不是，又難以信服，畢竟，香飄飄從奶茶盛世走到如今飄不起來的地步，確實是喜茶們搶走了香飄飄的消費者。

這就如同，方便面的競爭對手從來都不是路邊的餐館，但又確實是因為外賣平臺的出現，讓原本以一碗泡面解決深夜饑餓的人們，選擇了打開訂餐APP。

也有人說，香飄飄最大的消費市場是“五環外”。目前，香飄飄椰果系奶茶在青海、西藏、甘肅和寧夏等省份的銷售量依然很大，占據了香飄飄沖泡奶茶超過一半的銷售份額。

但五環外，也同樣有益禾堂、古茗等茶飲店在搶奪著香飄飄的市場。

大潤發被馬云收購,創始人離場時說了一句：“我們贏了所有的對手,卻輸給了時代! ”

當香飄飄從“香飄飄等于杯裝奶茶”到“香飄飄不能等于杯裝奶茶”轉身時，這個時代，已經離它遠去了。

意識到時代變化的蔣建琪表示：“香飄飄要做奶茶屆的ZARA，加快產品推陳出新的步伐，以及推動品牌年輕化。”

以怎樣的“有料”，來讓市場“更享受”，就看未來，香飄飄如何發力了。

（來源：微信公眾號“螳螂財經”作者 易不二）