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聯商專欄：2019年，零售業喜憂參半，不容懈怠。

在年初的時候，許多人預計，今年會過得尤為艱難。競爭激烈，多渠道沖擊，消費習慣轉變，這些都是難艱的理由。

今年，許多零售商確實感受到森森寒意，御寒變得尤為緊迫。但現實情況卻是，并沒有太多零售商準備了過冬的棉衣，在寒冷面前，都顯得無助且無序。

當然，也有零售商準備了充足的食糧和冬衣，市場的寒意不光沒有侵擾到他們，還讓他們意外地有了更多收獲。機會總是給有準備的人，任何時候都是。

站在2019的歲尾，回看2019，有幾個無法忽略的關鍵詞，可以充當2019的典型標簽。

焦慮及焦慮之后怎么辦

今年無疑是焦慮的，但這焦慮不是今年才生出來的。焦慮從前兩年蔓延過來，今年不光沒有緩解，還尤為猛烈。

零售商的焦慮主要來自：

消費習慣的快速轉變。今年雙11，直播變得炙手可熱，直播成為當之無愧的帶貨王。在一年以前，誰也不會想到直播會有如此巨大的能量。這讓多零售商咂舌，一個看似沒有多少內容含量的直播會有如此魅力。消費者的轉變比預想要快得多。

現在零售商與消費者之間的鴻溝不光沒有變小，還變得更加難以彌合。一些零售商對消費習慣的轉變，表現出遲鈍，甚至漠然，以為事不關已，高高掛起。其實，不關注消費者，消費者也不會關注零售商。

話語權的更迭。今年自助收銀遍地開花，一年前零售商只象征性上臺設備，今年自助支付成為重要的收銀補充，許多零售商的新開門店都把自助收銀放在了首要位置，人工收銀反倒弱化了許多。在收銀主導權面前，零售商又退讓了一步。

外來力量的積極進取，讓傳統零售商盡失話語權;自身的節節敗退，零售商又交出了部分話語權。在傳統零售市場，零售商一直是甲方，甲方意味著主動權與主導權。但近兩年，零售商的甲方地位變得岌岌可危，漸失主動性。

原來在供應商面前，零售商是絕對的甲方。但現在，形勢逆轉，零售商放低姿態，仍招不到品牌，出現大量空柜，降低了經營效率，收入減少。這種供求焦慮是史無前例的，畢竟供應商爭相進場的記憶仍很鮮活，這么快就冰火兩重天。

客流下降，是今年許多零售商面臨最麻煩的問題。如何讓客流重新回到店內，如何再次取得消費者的信任，這些問題嚴峻地擺在零售商面前。讓流失的顧客再回到店內，付出的努力要比吸引一名新顧客大得多。

以上這些都讓零售商焦慮叢生，所有的焦慮都是因為對未來的不確定。在焦慮的籠罩下，許多零售商都如籠中困獸，不停地撞擊圍擋，試圖尋找出路，越急就越焦慮，越焦慮就更急，這成為一個沒有答案、越陷越深的“死循環”。焦慮不能解決問題，只是雪上加霜，讓問題更成為問題。

焦慮之后呢？

暫且把焦慮放置一邊。時近年底，希望一些零售商能拿出至少兩周的時間，從上到下來一次真正的“復盤”，誠實、真誠地面對過往，不掩飾、不遮擋、不美化，實事求是地回答以下問題：

1、關于顧客：是否真正把顧客放到了重要位置，從管理層到每一位員工，顧客是否成為所有決策考慮的核心?

2、關于員工：是否建立了公平公正的工作秩序和晉升渠道，是否珍視每一位員工，是否真正傾聽了每一位離職員工的原因?

3、關于經營：是否采取了激進措施，之前哪些激進的措施讓今天的業務經營陷入困境;現在的決策或措施，是否真正有效，是否解決了問題的源頭?是什么原因讓這些不合適的決策或措施出臺?

4、關于戰略：公司的戰略是否清晰，經營目標是否明確，市場定位是否精準，是否存在激進的戰略讓公司的業務脫軌，是否用短期目標犧牲了長期的發展?

5、關于企業文化：企業文化是否真正落實到了實處，公司內是否有隱性文化，隱性的文化是否與公司的價值觀相符，隱性文化存在的原因是什么?

回答這些問題，是一次坦誠面對自我的機會，在找尋答案的過程中，可能會發現焦慮變得具體、變得可以琢磨、變得可以安放。

并購及并購之后怎么辦

如果說前兩年是“站隊年”，那今年就是“并購年”。

在大大小小的并購案中，較為醒目的是，家樂福被蘇寧并購;麥德龍被物美拿下。這兩家外資零售商曾經是許多實體零售人朝圣的圣地，是國內零售商的導師和引導者。時過境遷，導師和引導者也要放下身段，委身于他人。

現在，一些零售商正苦苦掙扎，如果能找到合適的賣家、有不錯的賣身價，那并購也是一觸即發的事。有業內人士預言，明年可能會有更多的國內零售企業被并購。

并購是市場的自然選擇，這里面雖然有掙扎、有討價還價，有猶豫，有妥協，但能在賣身的時候賣身不失為一個明智的選擇。

并購頻繁，背后的原因更值得探尋：

一是業態正快速更迭，一些曾經風光的業態面臨巨大考驗。像曾經的寵兒大賣場，經歷了拋物線式的發展，目前正處于下行期，根本原因在于一站式購物已經不適合當下的快節奏消費訴求，大賣場曾經引以為豪的“大”，此時卻變成為了障礙和阻擋，大賣場亟需轉型。

二是沒有永遠最好的企業。企業的發展是動態的，不是恒定的，這也對企業經營提出了更高的要求。零售商要敏捷有力，保持對市場的敏感度，保持對新生事物的好奇感，保持對消費者的敬畏心。功勞薄上的數字轉瞬即逝，需要永葆進取之心。站在原地不動，就是退步。

三是危機意識的失守。只要經營，就暗存危機，如果選擇忽略危機，一意孤行，那危機早晚會束縛住企業發展的腳步。在晴天時準備雨具，雨季到來時才能有所防護。許多零售商今天面臨的問題，都是昨天甚至是前天埋下的隱患。

并購成功，就像看到童話里公主和王子幸福地生活在了一起。

并購之后果真如此嗎？

并購之后，許多被收購公司都漸漸沒了蹤影，改旗易幟，遣散員工。

一家公司要融入到另一家公司，這并不是簡單的強弱聯合，也不是像捏橡皮泥一樣把兩家公司捏在了一起，這是一個復雜的融合過程。

并購之后，是對被并購公司全盤否決，還是有限的否決，或是全盤接受，亦或進行有限的接受，這些都擺在兩家公司面前，需要抉擇。并購之后，肯定有接受與妥協，有抗爭與爭執。要想達到并購之后的利益最大化，需要雙方拿出最大的誠意與信心。

蘇寧并購家樂福、物美并購麥德龍，目前看，并購方都是謹慎樂觀，并沒有對被并購的公司進行大刀闊斧地改革，讓其面目全非，而是以潤物無聲的方式逐漸滲透。這顯然讓外界感覺，這次并購方頗有氣度，沒有激進也沒有急進。

緩和的方式，也有成效。2019年雙11，家樂福首次參加蘇寧的活動，銷售增長了103%，51%的門店破單日記錄。

并購的目的到底是什么，是為了減少一個對手，還是占領一方地盤，或是汲取優良的資產，助力自己的發展?不管目的是什么，最終還是要取得收益的最大化，這應是并購的共識，而不僅是為了吃掉一個公司，擴大自己的份額。

區域零售商的崛起及崛起之后怎么辦

今年焦慮，明年還會焦慮。焦慮籠罩之下，仍不乏亮點閃現，這些亮點在今年哀鴻遍野之下更顯可貴。

在外資零售商、大型連鎖零售商遭遇困擾的時候，許多區域零售商卻正在蓬勃發展，他們固守一方，堅守零售之道，為當地零售的發展貢獻了力量。他們表現活躍，致力于零售本身，邁出了謹慎的開店步伐。

胖東來一直是區域零售商的標桿企業，在領頭人于東來的帶領下，這家企業不激進、不冒進，也不急燥，按照自己的節奏緩慢且篤定的發展著。當下急燥之風盛行，風潮之下，許多零售商都自亂陣腳，跟風隨行，最后都忘了自己是誰。而胖東來一直走得穩健，用扎實的基本功贏得了顧客、贏得了市場。因為有胖東來在，再次證明了商品與服務的力量，任何時候這是必須堅守的零售本質。

佳和素有“縣域胖東來”之稱。同胖東來一樣，佳和的運營質量一直維持在高水平，這種高水準必須要有扎實的基本功做支撐。每次去佳和，都能感受到員工良好的職業素養和現場濃厚的售賣氛圍。

從商品選擇到陳列，都可看出其管理水平。而在當下，愿意做基本功的人越來越少了，畢竟短平快才是效率所在，這種方式下創造出的所謂效率也同雞蛋一樣，一遇競爭，自己先粉身碎骨。

通過收購，家家悅走出山東省外，現在已不能完全把家家悅定義為區域零售商，但畢竟家家悅是從一名區域零售商成長起來的。家家悅現在不光是展店迅速，業態模式的更新速度也快。

家家悅每家新店都有新的面貌，這種突破與創新，需要有熱愛學習的管理者和熱愛學習的團隊。這股強勁的勢頭，看到了家家悅厚積薄發的強大力量。

濟寧的愛客多，在今年走出了一條獨特的營銷之路，他們通過社群這個入口，組織社區團購，現在做得風生水起。愛客多做社區團購時，正是社區團購最為火爆的時候，半年過去，社區團購平臺許多都偃旗息鼓，但愛客多卻從這些實踐中找到了更為合理的方式，打通了社群和實體店的接口，把“拼團”方式做得更接地氣。

愛客多同另外11家零售商一起，成立拼團品牌“小愛優選”，在今年雙12活動中，12家聯盟企業拼團銷售了1541萬元。這12家企業都是區域零售商，規模均屬于中小企業，通過聯合，讓他們在區域內有了更大作為。

區域零售商崛起之后，首先要解決如何發展更好的問題。是維持現狀，還是拓展市場、增加份額？這兩條路都不算容易。

維持現狀，需要持久保持單店銷售能力，在渠道增多、電商迅速下沉的當下，區域零售商面臨的競爭越來越多，維持現狀將變得愈加困難。而拓展市場，需要加快展店，這對資源、人才儲備、資金都提出了更高的要求。

區域零售商的發展需要份額，但更需要質量。沒有質量的規模發展，無數事實證明，最后都是徒勞。

在競爭激烈、市場多變的當下，專注做好本職，一家店一家店地開好，保證質量，不貪求份額和速度，是區域零售商發展的方向。盲目擴張，展店質量不高，最終將失去發展的根基。

2019，對零售業來說，痛并快樂著。痛的是遇到了發展的瓶頸，遭遇了發展中的焦慮，和彷徨無措的迷茫；快樂的是，盡管市場多變，許多零售商還是生存得很好，篤定的堅守和努力，在這一年有了回報。

（本文系聯商網特別策劃“2019中國零售大復盤”系列報道 文/聯商高級顧問團成員 柳二白，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）