2019年，是改革開放的四十年，也是中國零售的二十多年，新零售，O20的模式，大賣場，地方鄉(xiāng)鎮(zhèn)店，生鮮店，便利店，食雜店，網(wǎng)店指網(wǎng)上超市，手機(jī)平臺。大家一起聊聊，零售以后的路如何走，怎么走，窮則變，變則通，通則達(dá)，達(dá)則久。

也可以提問，剛回聯(lián)商論壇，隨便聊聊。

2019-02-12 16:52被設(shè)為精華，積分加20，金幣加4

RE:零售的變化和如何走下去，白狼回歸。


對，回歸本質(zhì)，重新關(guān)注商品力，客群，服務(wù)，快捷的支付與配送。

RE:零售的變化和如何走下去，白狼回歸。

沒錯，一直不變的品類管理，做中國人自己的零售，體驗是手段，本質(zhì)是場所買賣商品。

千潮流，萬變化，現(xiàn)在很多人都冷靜下來了，零售人最懂零售，不必?fù)?dān)心，也不用憂慮，很多方式和結(jié)帳方式可以對接，本質(zhì)還是商品為王。

是的，好久不見。我還是依然如故。

正在找回那份初心。

零售商品是核心不錯，但是商品是最容易同質(zhì)化的東西，活動及服務(wù)以及體驗應(yīng)該是未來零售發(fā)展的方向把。

RE:零售的變化和如何走下去，白狼回歸。


是的，踏實從商品力下功夫，回歸零售的本質(zhì)。

RE:零售的變化和如何走下去，白狼回歸。

不能忽視科技的力量，我們也同樣重視，就像無人收銀系統(tǒng)，雖然人工智能還不夠成熟，但是要站在高度和趨勢上看問題。

不是老零售，新零售，而是中國零售加智能科技。

當(dāng)然，有人會說，不能忽視人的重要性，對，沒錯，大炮不能上刺刀，最終打贏戰(zhàn)斗的還是人，你有多少團(tuán)隊就有多少門店，有多大的供應(yīng)鏈就有多大的規(guī)模，有多少培訓(xùn)就做多少指標(biāo)，當(dāng)年外企培訓(xùn)定位第一，二十歲月回頭看，那是對的。

有感而發(fā)，不對之處，還請大家斧正。

RE:零售的變化和如何走下去，白狼回歸。


對人員和AI系統(tǒng)如何有效的使用，還真是得出這場商用競爭勝負(fù)的關(guān)鍵，其核心就是回歸商業(yè)本質(zhì)的減員增效-坪效的最終結(jié)果。

下面簡約借助同樣使用人工智能（機(jī)器學(xué)習(xí)）的特斯拉自動駕駛系統(tǒng)（AP）來分析一下現(xiàn)今著名的亞馬遜和沃爾瑪兩大人工智能零售系統(tǒng)基本組成和區(qū)別：

A自動駕駛系統(tǒng)在決策層必須要提供全場景動態(tài)建模，形成供感知層來檢測識別紅綠燈的基礎(chǔ)支撐環(huán)境；

其中，在完成全場景動態(tài)建模搭建的條件下，檢測識別紅綠燈環(huán)節(jié)所必須解決的難點：
1克服小物體檢測所面臨的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的微像素比特征提取挑戰(zhàn)而設(shè)置的多傳感器融合的問題；
2克服多場景而帶來的采集成本飆升的問題；
3實時檢測所帶來的芯片所面臨的計算力問題；

B超高緯機(jī)器學(xué)習(xí)的實現(xiàn)，確保達(dá)到99.9999…%的檢測成功率

取得這樣的檢測成績來之不易，簡單來說特斯拉花費4年多時間，動用40多萬輛特斯拉參與各個紅綠燈街景的海量數(shù)據(jù)收集，耗費驚人的成本后才在2019年4月推出AP的最新升級包里 Update了開放紅綠燈檢測識別模塊，同時通過新車預(yù)定宣告了開放紅綠燈檢測識別功能的正式商用。同時召回所有50萬輛老型號特斯拉進(jìn)行硬件升級，以達(dá)到包含紅綠燈檢測識別等模塊在內(nèi)的FSD全自動駕駛的市場目標(biāo)。

其余非特斯拉自動駕駛系統(tǒng)由于均達(dá)不到以上技術(shù)要求而面臨各自在自動駕駛系統(tǒng)的帶領(lǐng)下屢屢闖紅燈的高風(fēng)險行為。在人工智能零售領(lǐng)域就表現(xiàn)為屢屢出賣購買者而客觀上縱容盜損，這就是目前大家看到的AmazonGo可以開始落地商業(yè)盈利而沃爾瑪只能停留在檢測補(bǔ)貨這個初步試驗階段的本質(zhì)區(qū)別。

與自動駕駛里紅綠燈檢測識別模塊的本質(zhì)一致，同樣面臨需要解決全場景建模（區(qū)別只是第一人稱和第三人稱的不同而已）、實際商店復(fù)雜場景里貨架商品檢測率是否達(dá)標(biāo)99.9999…%的核心問題，屬于制約能否通過人工智能系統(tǒng)贏得坪效戰(zhàn)爭的關(guān)鍵性指標(biāo)之一。

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絕大多數(shù)人工智能產(chǎn)品的遲遲無法象Amazon Go人工智能便利店那樣順利落地形成現(xiàn)金流，其中最主要的原因就是沒有將AI技術(shù)落實到足夠精細(xì)化的程度。

就如同7-11在非AI方面都落實了極致的精細(xì)化，結(jié)果取得了市場Top1的成績，

美國Amazon Go在人工智能AI2.0技術(shù)落實到實體店面的過程中將自動操作流程里的貨損率精確控制到可以忽略不計的驚人程度，這就比中國使用類似AI2.0技術(shù)的無人便利店普遍存在30%左右的驚人貨損率顯然更能支持人工智能便利店的生根落地。

人工智能便利店落地是一場技術(shù)精細(xì)化程度的戰(zhàn)爭，另一個現(xiàn)成的例子就是馬斯克最新的特斯拉精細(xì)自動駕駛能真正落地賺錢就比率先提出自動駕駛概念但產(chǎn)品一直粗糙的谷歌系A(chǔ)P還一味靠投資續(xù)命顯然要高明不少。

RE:零售的變化和如何走下去，白狼回歸。

先說點，閑白，昨天看到侯毅兄的采訪文章，對于顧客是商品和服務(wù)，對于企業(yè)就是效率和成本。

那么為什么外企紛紛走掉了。

 簡單說下原因：  一  外企的模式，已經(jīng)不適合現(xiàn)在的零售市場，趨勢和變化。

                     本人從業(yè)18年，以前外資分成三種，一是歐美，家樂福，麥德龍，萬客隆等，二是臺資大潤發(fā)，樂購，三是 吉之島 樂天mate。

                細(xì)分兩種，大賣場和會員店，他們都有相對的成功模式或者跨國運營的經(jīng)驗，是他們教會我們零售是什么，定義零售概念，怎么做營運，規(guī)劃，采購，供應(yīng)鏈，本人為例，前十年基本都在外企，學(xué)的很多東西今天都記得，并且很好用。但是，消費者在變化，環(huán)境經(jīng)濟(jì)都在變化，中國已經(jīng)基本實現(xiàn)小康，已經(jīng)從基本需求變成復(fù)合需求，也就是我們說的商品延伸附加值。消費者的變化，主力 80 90 后他們接觸新概念快，已經(jīng)不滿住于的爸媽老一代的消費習(xí)慣，購買方式的變化，電商或者說手機(jī)端的購買力不可小拭。他們以前因為模式成功，現(xiàn)在模式?jīng)]多少改變，所以成也蕭何敗也蕭何。還有經(jīng)濟(jì)上漲，開大賣場的壓力很大，店租金在上漲，人力上漲，城鄉(xiāng)一體化，很多因為成本原因閉店，不過說一句，他們的閉店標(biāo)準(zhǔn)很嚴(yán)格，不夠標(biāo)準(zhǔn)就是閉店，不講人情，這個值得我們國內(nèi)尤其中大型零售企業(yè)思考。最后一點，國內(nèi)零售企業(yè)的成長，永輝，家家悅，三江，物美，超市發(fā)，步步高，北國，貴州合力，重百，武漢中百，華潤，美特好，很多區(qū)域或者全國連鎖，已經(jīng)可以和這些外資展開競爭，就像我們的歷史，從游擊戰(zhàn)，變成運動戰(zhàn)，最后大兵團(tuán)作戰(zhàn)，商場也是彼此競爭，拉鋸。

還要很多新品類門店，不論他們今天是否成功，看到該與變革，創(chuàng)新，這些都是值得肯定的。以上找時間整理成文，先口水文回復(fù)一下。

路還很長，走自己的特色，本土的特色，中國的特色，就是中國零售，抓好商品和服務(wù)，控制管理好成本和效率。不用管它東南西北風(fēng)，你還是山上那一棵樹。

 

另外，還關(guān)心“蘇寧這家全國首家與世界最新技術(shù)平行的全數(shù)字化門店”的單店造價幾何、單店坪效多少？