時(shí)至今日，實(shí)體零售行業(yè)內(nèi)對(duì)于新零售方向的判斷變得愈加清晰和篤定。新技術(shù)給零售業(yè)帶來(lái)的巨大驅(qū)動(dòng)力，加上基礎(chǔ)設(shè)施的不斷完善，讓實(shí)體零售企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)來(lái)到了爆發(fā)前夕，新的市場(chǎng)格局也在初步形成。

       全渠道成為零售業(yè)界共識(shí)，線上的到家業(yè)務(wù)如今幾乎已經(jīng)成為實(shí)體商超企業(yè)的標(biāo)配業(yè)務(wù)，形成了多個(gè)三方到家平臺(tái)（以美團(tuán)、餓了么、京東到家為代表）結(jié)合自有平臺(tái)（app、小程序）的全渠道布局。而就在一年多以前，對(duì)于到家業(yè)務(wù)持質(zhì)疑態(tài)度的商超企業(yè)不在少數(shù)。

       這種轉(zhuǎn)變，歸根結(jié)底是傳統(tǒng)商超企業(yè)的服務(wù)能力逐步走低，讓其原本堅(jiān)固的內(nèi)核也在被“撼動(dòng)”。而能真正放低姿態(tài)，沉下心向自己開刀的商超企業(yè)已率先從“由內(nèi)到外”的系列變革中嘗到“觸網(wǎng)”的甜頭。尤其是處于頭部的連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)，在這場(chǎng)變革中，表現(xiàn)出了其之所以能在行業(yè)中取得如今地位的原因。

       江蘇最大的連鎖超市華潤(rùn)蘇果從2017年開始啟動(dòng)全渠道業(yè)務(wù)，全面接入第三方平臺(tái)的流量，將所有線上渠道進(jìn)行系統(tǒng)化整合，全渠道業(yè)務(wù)由此展開，2018年華潤(rùn)蘇果在線上的交易額已經(jīng)達(dá)到2億。目前華潤(rùn)蘇果在線上的日均訂單已經(jīng)穩(wěn)定10000單左右，月成交額接近3000萬(wàn)，這相較剛起步時(shí)增長(zhǎng)了48倍。

       進(jìn)入2019年，蘇果將線上業(yè)務(wù)作為集團(tuán)的戰(zhàn)略重心，整個(gè)線上銷售的目標(biāo)設(shè)定為4億，這將占到華潤(rùn)蘇果全年整體銷售的1.5%。除此之外，為了更好的支持線上業(yè)務(wù)，蘇果對(duì)原有的組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，在門店的編制中，首次加入了負(fù)責(zé)線上交易、履約等工作的人員配備。

       可以看到，在華潤(rùn)蘇果這一類實(shí)體商超巨頭中，對(duì)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思路，已經(jīng)從早期的單點(diǎn)突破，演化為全面戰(zhàn)爭(zhēng)。

       這樣的場(chǎng)景似曾相識(shí)，同樣在2017年，世紀(jì)聯(lián)華成立鯨選事業(yè)部，發(fā)力全渠道業(yè)務(wù)，在2018年世紀(jì)聯(lián)華在線上的交易規(guī)模超過(guò)3億，并實(shí)現(xiàn)盈利。世紀(jì)聯(lián)華的母公司聯(lián)華華商被業(yè)內(nèi)評(píng)價(jià)稱“靈活度向阿里看齊”，在探索數(shù)字化轉(zhuǎn)型的道路上，十分大膽且極具眼光。

       對(duì)于全渠道業(yè)務(wù)的推進(jìn)，聯(lián)華華商做了清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃：接下來(lái)的第一年，聯(lián)華華商計(jì)劃將線上交易額提高到4億，第二年達(dá)到40億，第三年達(dá)到60-80億目標(biāo)，線上占比40-60%，也就是接近盒馬的水平。“要通過(guò)全渠道的建設(shè)，把聯(lián)華所有的會(huì)員激活，所有的業(yè)務(wù)激活，所有的能力都孵化出來(lái)，”聯(lián)華華商集團(tuán)副總經(jīng)理唐海莉表示，團(tuán)隊(duì)方面要有系統(tǒng)性的思維和標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)，用戶思維為先。在組織架構(gòu)上，驅(qū)動(dòng)聯(lián)華全渠道業(yè)務(wù)推進(jìn)的，也從之前的鯨選事業(yè)部變成了整個(gè)聯(lián)華華商集團(tuán)。

       過(guò)去幾年中服務(wù)了多家零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)的零售數(shù)字化服務(wù)商閃電購(gòu)CEO王永森總結(jié)，在零售數(shù)字化的過(guò)程中，大公司反應(yīng)可能不是最及時(shí)的，但是對(duì)于市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，大企業(yè)有著自己的預(yù)見(jiàn)和判斷，一旦確定方向決定進(jìn)入，就會(huì)利用自己的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，集中兵力突破，后發(fā)制人。

       線上是實(shí)體商超數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主戰(zhàn)場(chǎng)，而到家平臺(tái)就是這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)的前線陣地。

       擁有足夠體量的線上用戶群，和成熟的即時(shí)配送體系，讓到家平臺(tái)成為互聯(lián)網(wǎng)陣營(yíng)中第一批布局商超市場(chǎng)的玩家，輕松實(shí)現(xiàn)了實(shí)體商超與用戶之間的及時(shí)、有效的連接，同時(shí)還可以將到家的消費(fèi)場(chǎng)景、即時(shí)物流等線下要素有效的結(jié)合起來(lái)。

       對(duì)于在餐飲外賣市場(chǎng)即將見(jiàn)頂，需要尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)的到家平臺(tái)來(lái)說(shuō)，商超領(lǐng)域是要寸土必爭(zhēng)的一塊蛋糕，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)的連鎖零售百?gòu)?qiáng)數(shù)據(jù)顯示，百?gòu)?qiáng)企業(yè)的門店數(shù)就多達(dá)12萬(wàn)家，銷售規(guī)模超過(guò)兩萬(wàn)億，僅僅百?gòu)?qiáng)企業(yè)就釋放出如此巨大的需求，圍繞“最后三公里”的商超到家市場(chǎng)增量巨大。

       以餓了么平臺(tái)為例，今年1月份，包括大潤(rùn)發(fā)、家樂(lè)福、世紀(jì)聯(lián)華、屈臣氏、711等大型商超連鎖品牌在內(nèi)的超過(guò)650家門店全面上線餓了么，餓了么方面宣稱，目前全國(guó)已有近7000家超市通過(guò)餓了么旗下的蜂鳥配送提供到家服務(wù)。

       2月初，餓了么App內(nèi)進(jìn)行新一輪升級(jí)，“超市”欄目將直接在餓了么App首頁(yè)下方主要位置顯示，方便用戶快速找到超市入口。這一欄目權(quán)重升級(jí)也被業(yè)內(nèi)認(rèn)為，餓了么正逐步加大對(duì)超市領(lǐng)域的規(guī)劃力度，希望以商超為代表的新品類將成為業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的另一“引擎”。

       相比之下，美團(tuán)更早在零售市場(chǎng)上展現(xiàn)出野心。去年7月，美團(tuán)上線閃購(gòu)業(yè)務(wù)，發(fā)力餐飲以外的品類；10月份，美團(tuán)內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整，外賣、配送、閃購(gòu)等業(yè)務(wù)從大零售事業(yè)群中拆分出來(lái)，獨(dú)立為到家事業(yè)群。

       “我們對(duì)于零售業(yè)的幫助和改造才剛剛開始，也會(huì)嘗試多個(gè)模式。在商超這個(gè)業(yè)態(tài)上，真正成功的公司只有極少數(shù)的幾個(gè)，我們可能是其中之一。”新美大集團(tuán)副總裁，美團(tuán)外賣負(fù)責(zé)人王莆中在接受媒體采訪中表示。

       但問(wèn)題并沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，在推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型上，到家平臺(tái)的思維和實(shí)體零售商的思維有著很大的差別，這本質(zhì)上是因?yàn)殡p方的出發(fā)點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)都不一樣。到家平臺(tái)最關(guān)心的仍然是平臺(tái)的流量和用戶，所做的一切還是從引流，增長(zhǎng)，規(guī)模這些角度去考慮，并沒(méi)有意識(shí)到在與實(shí)體商超合作中，自身要扮演的服務(wù)者的角色。

       另一方面，零售從來(lái)都是一個(gè)非常負(fù)責(zé)和講究細(xì)節(jié)的行業(yè)，做好零售遠(yuǎn)非僅僅只是進(jìn)行大方向的布局這么簡(jiǎn)單，更加需要對(duì)用戶需求的深刻理解，以及在服務(wù)細(xì)節(jié)上的細(xì)心雕琢。對(duì)于習(xí)慣了用規(guī)模化來(lái)快速占領(lǐng)市場(chǎng)的到家平臺(tái)來(lái)說(shuō)，在與實(shí)體零售商合作的過(guò)程中，難免會(huì)有一些沖突的地方，這需要一個(gè)磨合的過(guò)程。

       這也讓到家平臺(tái)在零售市場(chǎng)的定位并不清晰，不久前，美團(tuán)外賣推出了美團(tuán)買菜的業(yè)務(wù)，切入社區(qū)生鮮市場(chǎng)。究竟是做零售商，還是做平臺(tái)，既想當(dāng)裁判，又想當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，美團(tuán)自己也表現(xiàn)的很猶豫。

不少實(shí)體零售商對(duì)于和到家平臺(tái)的合作十分謹(jǐn)慎。一位商超企業(yè)的高層表示：“我不希望到家平臺(tái)將我們的消費(fèi)信息和商品數(shù)據(jù)被平臺(tái)拿走。一旦它們打通了這個(gè)環(huán)節(jié)，便可以與消費(fèi)者直接發(fā)生關(guān)系，消費(fèi)者需要什么商品，它們便可以越過(guò)我們直接提供，到時(shí)候沒(méi)有實(shí)體店什么事兒了”。再加上很多零售對(duì)于到家平臺(tái)的服務(wù)能力并不滿意，也讓到家平臺(tái)對(duì)于實(shí)體零售的改造，很容易陷入僵局。

       常有人用“彎腰撿鋼镚兒”來(lái)形容商超行業(yè)盈利的艱難，低利潤(rùn)這一行業(yè)特性也讓實(shí)體零售商做任何創(chuàng)新和嘗試，都十分看重投入和產(chǎn)出，因此實(shí)體零售的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，全渠道業(yè)務(wù)的發(fā)展，需要快速找到一條可以快速跑通的業(yè)務(wù)模式，并且能夠帶來(lái)業(yè)務(wù)結(jié)果，才能推進(jìn)下去。要達(dá)到這樣的目標(biāo)，對(duì)于這些“沒(méi)團(tuán)隊(duì)、沒(méi)經(jīng)驗(yàn)”的零售商來(lái)說(shuō)，需要同時(shí)具備服務(wù)意識(shí)和服務(wù)能力的外部力量。

       前面也提到，到家平臺(tái)對(duì)于實(shí)體商超的服務(wù)存在局限性。而傳統(tǒng)的零售it服務(wù)商，雖然對(duì)于零售商足夠了解，卻缺少線上業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，在解決線上業(yè)務(wù)需求方面的能力，還需要經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)。

       就像當(dāng)年淘寶的出現(xiàn)，衍生出了一大批電商服務(wù)商，在實(shí)體零售行業(yè)數(shù)字化的需求下，也出現(xiàn)了一批提供數(shù)字化解決方案的服務(wù)商。這其中標(biāo)榜自己是新零售、數(shù)字化服務(wù)商的公司不在少數(shù)，但是真正洞悉零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化關(guān)鍵問(wèn)題，并且具備解決這些問(wèn)題能力的服務(wù)商卻很少見(jiàn)，符合這些條件的零售商，將成為這個(gè)市場(chǎng)上的重要?jiǎng)萘Α?

       需要知道的是，數(shù)字化、全渠道，帶來(lái)的一定是零售企業(yè)的全面系統(tǒng)轉(zhuǎn)換，是企業(yè)的深度變革。這將會(huì)涉及企業(yè)戰(zhàn)略、組織、經(jīng)營(yíng)模式等各個(gè)方面的系統(tǒng)轉(zhuǎn)換。在實(shí)體商超市場(chǎng)深耕了數(shù)年后，閃電購(gòu)CEO王永森認(rèn)為，在現(xiàn)階段服務(wù)商需要幫助實(shí)體商超解決以下三個(gè)方面的問(wèn)題：

       第一，將零售企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)化、一體化。實(shí)體零售數(shù)字化的過(guò)程本質(zhì)上是以用戶為中心，業(yè)務(wù)流程再造和管理重塑的過(guò)程，這需要在零售企業(yè)內(nèi)部，通過(guò)一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)，將原先分裂的系統(tǒng)打通，實(shí)現(xiàn)不同系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的可流動(dòng)性和可交互性，解決企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)中多平臺(tái)、多 sku管理、多活動(dòng)、價(jià)格變化多的運(yùn)營(yíng)效率問(wèn)題，沉淀自己的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)線上線下同步、線上多渠道同步。在最近幾年，阿里巴巴提出“中臺(tái)”思路，中臺(tái)的架構(gòu)對(duì)于業(yè)務(wù)管理、能力沉淀和快速創(chuàng)新試錯(cuò)有非常強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，被零售行業(yè)普遍認(rèn)可，目前世紀(jì)聯(lián)華、蘇果、綠地集團(tuán)等零售商都在接入中臺(tái)服務(wù)。

       第二，線上業(yè)務(wù)體系的構(gòu)建。線上與線下市場(chǎng)是不同的兩套打法，大多數(shù)實(shí)體零售企業(yè)在缺少自己建設(shè)線上業(yè)務(wù)體系的能力。因此需要有服務(wù)商幫助零售企業(yè)搭建好線上業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，同時(shí)向零售企業(yè)輸出運(yùn)營(yíng)策略和方案，如因地制宜的搭建類目、季節(jié)性商品調(diào)整和汰換，還有日常營(yíng)銷活動(dòng)的規(guī)劃，這些離不開通過(guò)成熟的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)方法、強(qiáng)大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)、高效的執(zhí)行體系進(jìn)行支持，因此作為服務(wù)商，還需要提供運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)和運(yùn)營(yíng)咨詢服務(wù)。

       第三則是企業(yè)組織和能力的建設(shè)，無(wú)論是系統(tǒng)的建設(shè)還是運(yùn)營(yíng)體系的建設(shè)，最終目的是讓實(shí)體零售在新零售的背景下，建立起各方資源的整合能力，讓線上業(yè)務(wù)能夠落地，同時(shí)讓團(tuán)隊(duì)的數(shù)字化能力獲得成長(zhǎng)，在企業(yè)中建立起數(shù)字化流程以及與之相適應(yīng)的組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部的整體協(xié)同。在這個(gè)過(guò)程中，需要有服務(wù)商來(lái)提供相應(yīng)的指導(dǎo)和培訓(xùn)，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織形態(tài)和管控模式的革命性變革。

       目前在這個(gè)市場(chǎng)中，淘鮮達(dá)、多點(diǎn)damll、閃電購(gòu)等企業(yè)已經(jīng)走在了前面，它們?cè)缫烟�過(guò)單純的提供技術(shù)和工具服務(wù)，而是深入到零售企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略中，推動(dòng)數(shù)字化思維和能力在企業(yè)中的全面落地。而隨著實(shí)體零售數(shù)字化的步步深入，零售數(shù)字化服務(wù)商的想象空間或許還不止于此，而是成為零售變革浪潮中，真正的第三極所在。

       正如美國(guó)前總統(tǒng)托馬斯.杰弗遜所言：“每代人都需要新的革命”。數(shù)字化開啟了零售業(yè)最精彩的一個(gè)時(shí)代，需要這個(gè)行業(yè)中，更多的勢(shì)力，更多的玩家去演繹更加精彩的劇情。新的格局正在生成，不管是實(shí)體零售企業(yè)積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，還是互聯(lián)網(wǎng)巨頭布局線下開啟“新零售”時(shí)代，未來(lái)零售業(yè)的變革的方向始終是不斷對(duì)現(xiàn)有商業(yè)模式的重整和新技術(shù)賦能相結(jié)合，增強(qiáng)更好的用戶體驗(yàn)，引發(fā)更高的效率革命。