種種跡象表明，實體零售正在經(jīng)歷陣痛。

8月15日，微博話題#沃爾瑪中國又關(guān)店了#一度沖上熱搜前三，引發(fā)了網(wǎng)友們對大賣場閉店潮的關(guān)注。據(jù)統(tǒng)計，沃爾瑪自2016年至今已在國內(nèi)關(guān)閉了超90家門店；除此之外，近期華潤萬家、家樂福、人人樂、永輝超級物種店等也頻頻傳出閉店消息。

與此同時，線下實體零售店的口碑也正遭受潮水般的質(zhì)疑。8月16日，濟南大潤發(fā)因“銷售發(fā)臭隔夜肉”被媒體評論“拿節(jié)操換錢”；幾天前，永輝超市還曾因在微信小程序中對用戶收取1元包裝費遭市監(jiān)局罰款。而大潤發(fā)母公司高鑫零售與永輝超市的股價也不斷下行，前者自2020年7月以來市值蒸發(fā)超66%，后者股價正在歷史新低的附近徘徊。

事實上，線下商超、實體零售的舉步維艱已不是新鮮事，即使沒有近期這些吸睛的輿情事件將其現(xiàn)狀擺到臺前，財報也足能說明一些問題。

2021年一季度，包括高鑫零售、步步高、華聯(lián)超市在內(nèi)的13家商超上市公司中，有超10家企業(yè)營收下滑，8家企業(yè)凈利不足1億元，其中永輝超市歸母凈利下降幅度達98%，素有“小沃爾瑪”之稱的人人樂更是由盈轉(zhuǎn)虧。

線下商超們受到了怎樣的沖擊？巨頭們紛紛押注的“會員制”，會是新的出路嗎？

超市初亮相：渠道為王

改革開放后發(fā)展至今，傳統(tǒng)商超約莫有40年的歷史。

1981年，廣州友誼商店第一次讓中國老百姓感受到了超市的魅力，彼時的超市叫做“自選超級商場”。

友誼商店開張當(dāng)日，廣州人蜂擁而至，那段時間，店內(nèi)常常出現(xiàn)商品一邊補貨一邊缺貨的場景。此后的十年里，上海糧油食品自選商場、聯(lián)華超市陸續(xù)開業(yè)，且都經(jīng)歷了門庭若市、客流爆滿的景象。

而這批超市，也打開了人們對于購物方式的新認(rèn)知：除了三尺柜臺+售貨員的百貨商店，竟還有可以讓顧客親手從貨架上選購商品，出門再付款結(jié)賬的購物方式。

20世紀(jì)90年代，社會物質(zhì)供給相較現(xiàn)在相對匱乏，商品豐富度較低，超市就成了人們“囤貨”的最佳場景。而后發(fā)展出的大賣場，更是一家人完成“一站式購物”的必選之地。這個時代崇尚“渠道為王”，人們通過超市，才能更完整地獲取商品信息，從而進行購物選擇。

這也是為何當(dāng)時的人們在想到購物的第一時間會想到賣場的品牌，而非商品的品牌。如買家電電器，會想到國美、大中；買快消、日用品，會想到大潤發(fā)、家樂福。

以此為契機，選定商超行業(yè)進行創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家如雨后春筍般涌出。1995年前后，物美集團、步步高、新一佳、家家悅、永輝超市、大潤發(fā)、華聯(lián)綜超的前身相繼成立。

幾乎在同一時間，隨著外貿(mào)政策在食品及連鎖經(jīng)營領(lǐng)域的放開，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等外資超市也加入了中國市場的爭奪戰(zhàn)。

雖說都是大超市，但細(xì)分下來又略有不同。相比大潤發(fā)、沃爾瑪、家樂福等以日雜百貨等商品為主的傳統(tǒng)大賣場模式，永輝一開始就將標(biāo)準(zhǔn)化難度極大的生鮮品類作為主打標(biāo)簽，被譽為“永輝模式”，而這也是未來永輝與傳統(tǒng)大賣場發(fā)展發(fā)生分化的關(guān)鍵原因。

線下商超是一門怎樣的生意？

進入21世紀(jì)，隨著商超們紛紛登陸資本市場，投資者們也得以從財報中窺見這些巨頭們的商業(yè)模式。

從財報來看，一個關(guān)鍵詞是“薄利”甚至是“微利”。永輝超市在招股書中提到：“大型連鎖超市商品的采購數(shù)量巨大，但毛利率低、價格回旋余地較小。”

2010年，永輝超市的營收已經(jīng)突破了百億，達123.17億元，但歸母凈利潤僅3億元出頭，其毛利率為19.12%，凈利率更是低至2.48%。同年，大潤發(fā)母公司高鑫零售的營收雖然已經(jīng)達到了561.68億元，但毛利率和凈利率分別為19.53%、2.87%，幾乎與永輝超市不相上下。

畢竟，商超中的商品都是覆蓋百姓日常生活所需，人們對這些日用品、消耗品的價格極其敏感，稍有瑕疵，就很容易流失客群。而超市們?yōu)榱双@客去搶占城市核心地帶店面的做法，也提升了地租的成本。

值得一提的是，作為全球大賣場龍頭的沃爾瑪，毛利率常年也“僅”能穩(wěn)定在25%左右，凈利率則在3%-4%之間。為什么沃爾瑪能借此成為世界500強之首呢？

美國市場集中度高是一個重要原因。凱度咨詢數(shù)據(jù)顯示，2017年中國超市行業(yè)前五高鑫零售、華潤萬家、沃爾瑪、永輝超市、家樂福市占率之和為27.6%，遠低于美國超市行業(yè)、日本便利店行業(yè)約80%的CR3（頭部三家公司市占率之和）。

而在這背后，行業(yè)人士認(rèn)為，國內(nèi)極強的區(qū)域性以及整體有待改善的供應(yīng)鏈管理能力，造成國內(nèi)超市難以向全國海量擴張，是國內(nèi)超市行業(yè)集中度較低的關(guān)鍵。

在這個背景下，商超們想要過得好一些，一方面要盡可能擴大規(guī)模來“降本增效”，另一方面則會打起“盤剝”供應(yīng)商的主意。

新浪證券曾在報道中提到，大潤發(fā)、家樂福等大型商超，都是采用賬期的方式來無償占用供應(yīng)商的資金，還會以收取渠道費用的形式獲利，而讓供應(yīng)商低頭的最好籌碼就是店多且大。

因為足夠大，才能容納更多的商品種類，吸引更多消費者，從而帶動外租區(qū)收益，滿足消費者“一站式購齊”的需求。

于是，大潤發(fā)掌舵人黃明端靠著“多開店、多開大店”的鐵律，成功超越沃爾瑪，成為了中國超市市占率第一，黃明端也因而得名“陸戰(zhàn)之王”。

但在此過程中，供應(yīng)商也并非沒有怨言。供貨速度慢不僅影響用戶購物體驗，也影響產(chǎn)品銷量，尤其是生鮮類產(chǎn)品，而電商的到來，則為市場帶來了全新的選擇。

電商對大賣場形成精準(zhǔn)打擊

電商對實體零售的侵入悄無聲息，以至于黃明端曾套用馬云的話自嘲對電商的認(rèn)識和態(tài)度：“看不見、看不懂、看不起、來不及”。

2014年，天貓超市銷售額是25億，2015年即突破100億，2018年直接躍過500億大關(guān)；京東超市2015年10月才正式上線，僅過了一年多，2017年就宣布交易額破千億。

另有數(shù)據(jù)顯示，我國消費品的線上占比2015年尚為9%，2019年則提升至18%。

與之相對的是，2010年起，家樂福中國的收入和門店數(shù)量開始進入下降通道；沃爾瑪在2012-2017年關(guān)閉了74家門店；華潤萬家在一年半的時間內(nèi)關(guān)店800家，新一佳甚至在2017年直接啟動了破產(chǎn)清算。

有聲音指出，當(dāng)信息和供給開始爆發(fā)性增長，消費者的個性化需求越來越受到市場的重視。除此之外，更低的成本、更高效的運營、更暢通的物流也是電商的強項。

而在這些方面，電商可謂是對大賣場模式形成了精確打擊。

從一些經(jīng)營指標(biāo)來看，大賣場一旦開成功，其盈利能力是遠強于食品超市的。2020年財報顯示，高鑫零售、永輝超市的營收分別為954.86億元、931.99億元，幾乎不相上下，但前者28.72億元的歸母凈利潤比后者多出近11億元。

但大賣場并不如食品超市靈活，其在網(wǎng)點選址、商品結(jié)構(gòu)調(diào)整等方面不占優(yōu)勢，也更容易受到電商沖擊。因此，如果拉回2014年的財報，會發(fā)現(xiàn)高鑫零售的營收為918.55億元，已多年停滯不前，而永輝彼時營收僅有367.27億元，近年來增長顯著。

大賣場們也意識到了這點，于是他們開始了小型化的轉(zhuǎn)變。如沃爾瑪、大潤發(fā)等試水營業(yè)面積5000平米左右的緊湊型大賣場，黃明端也稱，要通過線上化改造、加強食品和生鮮來“重構(gòu)”大賣場。

但在某零售業(yè)高管看來，大賣場模式與永輝、步步高等經(jīng)營的3000平米左右的超市反映出的是兩種不同的商業(yè)邏輯，一旦縮減面積，其中將牽扯商品結(jié)構(gòu)調(diào)整等各項復(fù)雜的利益，因此這樣做的難度較大。

那么，永輝是如何實現(xiàn)在6年內(nèi)將營業(yè)額翻了將近3倍的呢？

生鮮電商的突襲

答案就在于永輝原本主打的“生鮮”標(biāo)簽上。

一方面，生鮮易壞易損耗的屬性，讓這個品類很難被線上化；另一方面，永輝自2014年來，不僅通過合資、入股實現(xiàn)了與上游供應(yīng)商的利益綁定，充分激發(fā)了產(chǎn)業(yè)鏈的積極性，還借助此前積累的資本自建了物流配送中心，提升門店經(jīng)營效率的同時，也將成本壓縮到了極致。

一個數(shù)據(jù)是，2019年永輝超市平均每平米可貢獻11551元銷售額，而大潤發(fā)這一數(shù)字為7832元。

但看上生鮮這條賽道的，并不只有永輝。

2016年出道的盒馬鮮生，以一二線城市作為切入點，在線下門店引入開放式餐區(qū)，并賦予其線上銷售的倉儲和物流中心功能，同時做到銷售+餐飲一體化、店倉一體化，配送服務(wù)3公里范圍內(nèi)的用戶，保證30分鐘內(nèi)送達。

而以錢大媽為代表的社區(qū)連鎖生鮮店，則是將“小而美”做到了極致。2012年成立的錢大媽，主打“不賣隔夜肉”，2020年其銷售額同比暴漲90%，門店數(shù)量也大幅增加75.1%，至2021年7月，其全國門店總數(shù)已突破3500家。

7月28日，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會“2020年行業(yè)基本情況及超市百強調(diào)查”結(jié)果顯示，2020年超市百強銷售額與門店同步實現(xiàn)兩位數(shù)增長的企業(yè)共15家，多以生鮮和社區(qū)超市經(jīng)營見長。

從坪效來看，小型的社區(qū)化超市也明顯優(yōu)于大型超市。2020年，大型超市、超市、社區(qū)超市的平均坪效分別為每平方米13508元、15248元、21740元。

在“后浪”的沖擊下，作為生鮮商超龍頭的永輝也不得不做出更多改變。其接連推出永輝超級物種、永輝生活、永輝MINI、永輝倉儲等新零售門店，公司股價在疫情期間還曾創(chuàng)出兩年來新高，但社區(qū)團購，卻無情地摧毀了永輝再創(chuàng)新高的夢想。

高頻、剛需、低價的特質(zhì)，是永輝押注生鮮賽道的初衷，但這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，卻只是個充滿戰(zhàn)略價值的流量入口。

在社區(qū)團購的場景下，無需搭建實體店，團長就可以憑借著對社區(qū)的熟悉來拉居民“拼團”，并通過“預(yù)售+自提”的方式來銷售零售店里沒有的品類商品，而企業(yè)則負(fù)責(zé)提供背后的供應(yīng)鏈和技術(shù)支持。

這種采購方式，不僅解決了生鮮電商即時配送的高成本問題，而且還能降低損耗，減輕流量支出，再配合互聯(lián)網(wǎng)巨頭本身強大的資金支持，一時市場上1塊1盒的雞蛋、1分一斤的白菜滿天飛，對線下商超形成了降維打擊。

短短一個月內(nèi)，永輝的董秘、CEO接連辭職，公司2021年一季度凈利潤同比跌幅達98%，并預(yù)計2021上半年歸母凈利潤可能出現(xiàn)虧損。這部分利潤去哪了？永輝的解釋是：燒在社區(qū)團購了。

“會員制”是出路嗎？

值得一提的是，在大賣場江河日下的同時，巨頭們卻發(fā)現(xiàn)，消費者對會員店依舊熱情不減。

2019年，Costco上海首店開業(yè)時，現(xiàn)場人山人海，甚至一度因客流太多，過于擁擠，門店出于安全方面的考量，開業(yè)當(dāng)天不得不提前關(guān)門。

與此同時，沃爾瑪旗下的高端會員制商店山姆會員店銷售保持了兩位數(shù)的高增長，山姆在中國開設(shè)的首家門店——深圳福田店的銷售額甚至連續(xù)13年保持全球第一。

有報道指出，根據(jù)麥肯錫的《2020年中國消費者調(diào)查報告》，2020年我國新中產(chǎn)人數(shù)已突破到3億，預(yù)計到2025年將超過5億。這意味著在未來五年，會員店的目標(biāo)客群將有望增長近70%，理論上來說發(fā)展空間廣闊。

由此，會員制模式也吸引了眾多企業(yè)入局，其中就包括開設(shè)X會員店的盒馬、以及物美、永輝、家樂福、北京華聯(lián)等。

在會員制商店的場景下，“低價精選”成為了引流抓手，超市會主動壓低商品的毛利率，從而將會員收費當(dāng)做主要的營收來源。此外，這類動輒數(shù)萬平米的大型倉儲超市通常選址會遠離鬧市，也在一定程度上降低了地租成本。

對于倉儲店模式的復(fù)制，沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜表示：“如果只是學(xué)了會員制的外殼，而沒有真正效能的體現(xiàn)是沒有意義的。一個合格的零售商需要想清楚的是，服務(wù)的是誰，滿足哪些需求，準(zhǔn)備用什么樣的方式，來比別人更有資格滿足這些需求”。

言下之意，決定消費者是否會光顧的，依然是差異化的商品和服務(wù)，以及有競爭力的價格。

從這個視角來看，現(xiàn)在判斷會員制商店的未來，或許還為時尚早。