連鎖零售企業總部管理手冊

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連鎖零售企業總部管理手冊目錄
一、總部組織、機能與權限分配
1.1 連鎖店的總部組織與機能…………………………………………………………………
1.2 組織擴張階段與形態………………………………………………………………………
1.3 連鎖經營運作事項…………………………………………………………………………
1.4 總部授權原則………………………………………………………………………………
二、連鎖管理機構
2.1 連鎖管理機構的設置………………………………………………………………………
2.2 總部組織職掌………………………………………………………………………………
三、總部管理作業
3.1 人力資源制度………………………………………………………………………………
3.2 職位規劃……………………………………………………………………………………
3.3 增補人員甄選及任用………………………………………………………………………
3.4 員工出勤規定………………………………………………………………………………
3.5 績效考核……………………………………………………………………………………
3.6 員工升遷管理………………………………………………………………………………
3.7 出差管理……………………………………………………………………………………
3.8 離職管理……………………………………………………………………………………
3.9 員工工作移交………………………………………………………………………………
3.10 人員培訓…………………………………………………………………………………
3.11 員工激勵…………………………………………………………………………………
四、信息管理
4.1 信息系統架構的重點及建立方式…………………………………………………………
4.2 連鎖店計算機網絡管理系統的基本功能…………………………………………………
4.3 連鎖店計算機網絡系統的結構框架………………………………………………………
4.4 軟硬件系統的配套…………………………………………………………………………
4.5 信息化應注意事項…………………………………………………………………………
五、總部行政管理
5.1 電話總機與服務臺管理……………………………………………………………………
5.2 辦公用品管理………………………………………………………………………………
5.3 印刷管理……………………………………………………………………………………
5.4 費用請領程序………………………………………………………………………………
5.5 車輛管理程序………………………………………………………………………………
5.6 財產管理程序………………………………………………………………………………
5.7 文件資料管理……………………………………………………………………………
5.8 印章管理…………………………………………………………………………………
5.9 制服管理…………………………………………………………………………………
5.10 環境衛生管理…………………………………………………………………………
六、開店作業管理
6.1 開店籌備進度的排定……………………………………………………………………
6.2 各部門應行展開的工作事項……………………………………………………………
6.3 門店作業手冊的編制……………………………………………………………………
七、市場營銷管理
7.1 市場定位…………………………………………………………………………………
7.2 促銷………………………………………………………………………………………
7.3 消費者管理………………………………………………………………………………
7.4 商圈精耕…………………………………………………………………………………
7.5 活動企劃提案細則………………………………………………………………………
7.6 銷售計劃的效果評估……………………………………………………………………
7.7 銷售費用的編列與負擔原則……………………………………………………………
八、公共關系管理
8.1 公共關系是什么？………………………………………………………………………
8.2 公共活動有哪些？………………………………………………………………………
8.3 公共活動…………………………………………………………………………………
8.4 公共風險…………………………………………………………………………………
九、總部會議管理
9.1 會議的目的………………………………………………………………………………
9.2 會議管理架構……………………………………………………………………………
9.3 會議管理…………………………………………………………………………………
9.4 會議的計劃與注意事項…………………………………………………………………
9.5 會議作業程序……………………………………………………………………………
9.6 例行會議…………………………………………………………………………………
9.7 對外形象活動會議……………………………………………………………………
十、總部報表管理
10.1 報表管理架構圖………………………………………………………………………
10.2 報表管理的定義與權責………………………………………………………………
10.3 報表使用原則與規定…………………………………………………………………
10.4 報表管理………………………………………………………………………………
10.5 報表印制費的管制……………………………………………………………………
10.6 必備分析報表…………………………………………………………………………
10.7 報表上報時間與分析…………………………………………………………………
十一、連鎖企業風險管理
11.1 企業風險………………………………………………………………………………
11.2 連鎖總部風險管理……………………………………………………………………
11.3 門店危機管理…………………………………………………………………………
11.4 其他風險管理…………………………………………………………………………
十二、品牌戰略
12.1 連鎖經營需要品牌戰略………………………………………………………………
12.2 連鎖經營品牌戰略構成………………………………………………………………
12.3 連鎖經營品牌戰略實施………………………………………………………………
12.4 連鎖店品牌評價………………………………………………………………………

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全部評論(12): celelion： ( 2011-04-11 05:40 ) 回復; 如果從頭再來：路過 ( 2010-07-22 09:14 ) 回復; yanbianguomao：
兄長的資料太酷了，希望能共同學習，我的郵箱：lzp8005@sina.com
不勝感謝。
( 2009-10-22 14:28 ) 回復; 鹿玉龍1：發我一份，謝謝！�。angdehong@sina.com ( 2007-01-02 16:37 ) 回復; ansonsky：大哥大啊，真是給你吊足胃口了；能否發一份給俺學習學習啊，大恩不言謝咯；ansonsky8@163 ( 2006-12-31 23:50 ) 回復; 悠來幽去的魚：好貼,能否發我一份學習ml7758@126.com謝謝啦 ( 2006-12-25 21:14 ) 回復; cunzhang：老兄好帖，但是不全呀，我很需要可否傳我一份謝了。郵箱：vivi_1222@126.com謝了。祝你圣誕快樂。 ( 2006-12-25 20:09 ) 回復; 資源共享： 3總部管理作業總部管理作業，從連鎖店籌備建立那一刻起就存在著。但是只有到了連鎖店發展的第二階段，總部的各機能部門才配備齊全，并按分工進行各機能部門獨立完成或聯合完成的管理活動。這些活動是全方位的，既包括和其他業態相同或相近的傳統管理作業，也包括連鎖業態所獨有的新管理作業。這里僅就連鎖業態所獨有的新管理作業重點介紹幾個方面。 3.1人力資源管理人力資源開發 3.1.1人力資源開發的重要性 3.1.1.1人力因素與零售店經營企業成長與發展最基本的要素就是顧客的支持。一家企業若能獲得消費者的支持與愛護，便能持續成長下去。從企業構成的要素，及與顧客關聯來說，有如下幾個方面： A人的方面：販賣者、服務者、商品采購檢驗者、廣告陳列者、諸官吏者等。 B物的方面：門點的設備、裝飾及商品等。 C信息方面：廣告表現、商品展示陳列等。 D制度方面：販賣制度、送貨制度、信用販賣制度、投訴處理制度等。 E資金方面：人、設備、商品等所投下的資金。以上諸要素乃是連鎖經營業者為提供給消費者的需要，所展開的市場對應之體制，而這些體制均是一人做中心的，因此人的因素在企業經營上扮演著甚為重要的角色。所以連鎖經營，可以說是透過日呢的因素，加以展開人的、物的、信息的、制度的、資金的諸營銷活動的組合與運用，借以提供給消費者有關的購物環境及購物信息，并且發揮人的力量，針對人、物、財的統一與管理，一達成整個營銷機能。 3.1.1.2人對于購物環境的形成購物環境的提供乃是連鎖經營者在營銷活動中的重要因素之一，因為消費者到門店購物除了購買商品本身外，對于所提供的購物環境也十分重視，諸如日用品店，消費者希望能有清潔感、明亮感和環境氣氛，而選購品店或特殊品店消費者希望能有選擇性、流行性乃至特殊性的環境氣氛，所以購物的舒適感與滿足感，已經成為現代業者提供給顧客的服務重點。 A物的環境形成：要透過門店內的各項設備、陳列器材、裝飾品等造成賣場經常表現出新鮮與美感的氣氛。 B人的環境形成：賣場有關的從業人員無論在態度上或是儀表上都能給予消費者親切熱誠的感覺。 C其他方面的環境形成：無論是廣告宣傳的表現或活動的展開，均要能表現企業的特色，以加深消費者的印象。諸如此類，均有待門店有關人員從事這方面的努力。 3.1.1.3人對于購物信息的提供業者在進行商品的販賣之際，除了著重山品的形態效用之外，對于無形的價值效用，即所謂創造商品的附加價值，乃是銷售上不容忽視的要項，因此如何針對商品著手適切的分類與配置，并且有效地展開陳列出來，同時在消費者進行選購之際，加以有利的誘導，提供一些商品的知識及購物信息，均是業者在人力服務方面應展開的重點。 3.1.1.4人對于人、物、財的統合與管理在整體的經營管理上，對于人、物、財等三方面如何加以有效的統合與管理，是關系到人力開發和業務組織上極為重要的問題。所以門店為求經營目標的實現，必須透過管理人員運用其權限下達各項命令，并借著組織的機能展開聯系與配合，以推動各項業務，因而有關下列問題即成為管理上所必須面臨的重點： A對于有關特定業務的命令下達，并考慮此業務性質與其他業務的關聯性，以及在組織體系中的位置與機能，并力求對業務內容的充分說明與了解。 B管理人員應該如何運用自身的人格、知識、能力、熱誠等而使之具有影響力。 C透過種種刺激因素，諸如實質的、心理的、文化的、人間的刺激，使其產生達成工作目標的意愿和欲望。而此三項問題，就是所謂的溝通、影響、動機，在日呢的管理中，對于業務的推動或人才的開發培養上均必須深入探討的要項。 3.1.2銷售人員與采購人員的人力開發由于連鎖經營的販賣人員與采購人員在營運上是擔任直接商品銷售與收集的主要工作，可謂是公司的先鋒人員，其在人力開發上的要點為： 3.1.2.1銷售人員環境形成與信息傳達能力開發所謂銷售人員環境形成的能力，就是當顧客在選購商品時，銷售人員必須利用此際進行刺激，誘導而喚起顧客購買欲望的能力。所以在培養此項能力時，必須考慮下述的重點： 3.1.2.1.1整個體系的理解對于身為一個銷售人員應該如何去引導顧客產生購買欲望以及如何存著感激的心情以歡迎顧客的光臨，乃至如何以真誠的態度來接待顧客等種種精神的灌輸和銷售人員在整個銷售過程中所扮演的角色及重要性，在基本上均必須有所了解。 3.1.2.1.2對于一個販賣人員所應軍備的要素的深入為了強調對顧客的誠意及服務的精神，理想的販賣人員的構成要素應具備：表現上（言談應對），表情上（臉部的笑意），容姿上（服飾、化妝、儀表等），動作上（敏捷性),考慮上（對顧客的關心度及應變力）。 3.1.2.1.3有關能力的養成及具體表現對于顧客的表現能力、表情能力、容姿條件、動作能力及考慮能力等必須予以培養，同時力求在工作上能具體表現出來。至于銷售人員信息傳達的能力，就是要洞悉顧客所欲求的商品，針對其需求提供必要的知識與信息，而促成交易達成的能力，所以在培養販賣人員的此項能力時，必須具備三項條件： A必須具備有關的知識與信息銷售人員在展開銷售時，有關的知識信息可以包括：所擔當部門的商品系列及各個品目商品的特性、用途、價格、規格、以及相關商品的提供，也即充分了解各類有關的商品知識。同時關于整個商品系列對生活上有關知識信息的說明，且進一步能了解商品計劃的具體內容，甚至包括庫存狀況、置放場所及進銷情況等。除外，對于公司的經營理念與政策，以及與他店的差別化等，均是有必要了解的知識與信息。當然銷售人員本身若具有豐富的生活經驗及生活感覺的體驗，則更有助于知識與信息的提供。 B對顧客洞察力的開發養成針對顧客在進行商品的選購之際，能夠觀察出其所希望知道的及所想要的，則在對顧客說明時，必須提供所需的知識與信息，所以身為販賣人員要養成具有洞察力，以助于商品的銷售。 C表達說服力的開發養成銷售人員除了對商品有關知識信息要具備外，也要具有表達說服的能力，在對顧客展開應對時，要把握住顧客購買動機及購買心理，有效地針對所要解決的問題，避免讓顧客有排斥感，所以一定要先由洞察能力著手，再以適切的表達說服技巧，將有關的知識信息傳達于顧客。 3.1.2.2銷售人員信息收集與計數管理的能力開發有關銷售人員信息收集的能力，就是針對賣場上銷售的商品，諸如價格構成。陳列方法、商品意見、銷售反應等，如何透過顧客反應的收集、廠商銷售人員的意見以及販賣人員自身的分析與觀察，有系統地加以整理，提供作為經營上的參考。 3.1.2.2.1信息收集的能力養成 A信息收集重要性的觀念應予確立：有關銷售人員的信息收集工作在管理上所占的重要性，必須讓每位銷售人員具有深刻的認識，并力求徹底的實施。 B信息收集方法的教育：在展開信息收集時，首先對于整個體系要加以建立，并將收集的方法確保地教授給銷售人員，以求資料的系統化。 C對于收集信息的活用：銷售人員所收集的信息，一定要配合業務性質加以整理分類，以提供有關部門擬訂計劃及展開作業時有效地加以應用。 ( 2006-12-25 16:50 ) 回復; 資源共享： 2.1.3.4一對一從屬關系最小的控制幅度當然就是一對一的從屬關系了。若組織有這種情形存在，應該問自己：這兩個職位到底能為組織帶來多少利益？即使這兩個職位都擁有不同職責，我們仍應帶著警戒謹慎的眼光，檢視此一安排的實際成效。 2.1.3.5職權重復或無人負責在設計組織的同時，必須留意是否有職權重復的情況出現。也就是說，同樣一件產出，卻有兩人以上同時負責。這種問題多半發生在同一階層之內，有使甚至也會發生在不同階層之間。另一種相對情形是，有些事情竟然沒有人負責，在這種情況下，補救顯然是唯一的方法了。 2.1.3.6從屬關系不明確組織里每一位成員的從屬關系必須十分明確，否則他們將不可能產生很高的績效。因為從屬關系如是不明，當事者就不清楚自己工作的目標是什么。在必須向一人以上呈報時，這種情況更加嚴重。有些工作必須向兩個主管呈報，例如每個部門都有一位負責該部門教育訓練、考核、福利等事宜的專員，他必須定期向直線主管，也就是該部門主管匯報工作情形。另一方面，他也必須和人力資源主管保持聯系，接受其專業指導，知曉整體人力資源政策。加一種從屬不明的困擾來自突然出現在權利核心的人物，雖然并未承擔任何來自主管的壓力，卻擁有對其他人員極大的影響力。這種非來自直線的影響力一旦被運用，將會造成組織內部的壓力。這類角色應該被定位在純咨詢功能上，與一般機能部門主管有所區別。 2.1.3.7過分集權或分權權力是否應集中還是下放，是個令人進退兩難的問題。主要的影響因素有組織規模、復雜度，地理分散程度以及決策者的偏好。集權主要可以達到下列好處： A對組織來說，較容易發展同步策略，注意組織的均衡成長。 B決策較迅速，而彼此沖突較少。 C較易進行整體統合及控制。 D達到規模經濟的機率較多。 E職權重復的情形出現可能性降低。 F幾乎不回有獨立行事，不需依賴任何組織的小團體出現。 G強勢而事權集中的核心，能提供技術及經驗給其他部門。主要的缺點則在于： A過多的協調活動與控制，不但影響部分上層決策者的權勢，工作士氣也連帶受影響。 B當決策者是由距離生產線甚遠的階層所制定量，就可以無法對現實有最正確的掌握及回應。 C決策權的集中，容易令各地區的管理者有不受重視的感覺。 D一旦組織成長到一定規模，或是含蓋的地理區域擴張到某一程度之后，協調管控將變得十分困難。在人員的安排調度上，以及內部控制程序上，勢必有所更動。 E地區性的管理者，難以獲取擔當更高級管理者所需的經驗及技術。 F地區性的產品或服務較易掌握消費者需求的改變，并迅速采取因應策略及做法；總管理堵塞因事要集中，則較無法應變。集權組織易傾向僵化及官僚化，地區的管理者們傾向以自己的方式行事，形成半自治的小組織。集權所帶來的方便自然就是分權不足之處。此外，過度分權最大的問題莫過于各部門，分公司或其他機構，只顧追求自身的目標，卻將組織整體長遠的目標棄而不顧。 2.1.4組織結構不良所引起的結果就算素質再優良，反應再敏捷的員工，只要遇到不完善的組織結構也是枉然。不良的組織結構，通常會引發如下的問題： 2.1.4.1員工缺乏激勵、士氣低落。 2.1.4.2缺乏決策效率。 2.1.4.3缺乏協調與控制機能。 2.1.4.4對整體目標的路線可能會更改。 2.1.4.5部門之間的溝通狀況不佳。 2.1.4.6各部門傾向只維護自身權益而不愿彼此合作。 2.1.4.7無法以最迅速的速度因適應市場變化。 2.1.4.8職權重復，造成困惑與糾紛。 2.1.4.9無法為下一代管理者提供磨練發展的機會。 2.2總部組織職掌各公司組織體系互異，不能強求統一照搬。部門工作職掌的分配較典型的是：企劃相關部門、營業相關部門、管理相關部門、營銷相關部門、物六相關部門及門店相關工作。 2.2.1工作與角色所有組織都是為了特定的目的或達成任務而存在。為了達到此一特定目的，必須有許多龐雜的事務要處理，這也就是組織內各個職位及其任務的由來。所以，一個組織是否能成功地完成使命，實現目標，端視它能否成功找到擁有適當能力，技術的人才處理各種必要的事務。然而，并非只要把人才安置在適當的職位就可高枕無優了。因為做事的方法往往因人而異，要如何才能在要求工作應有成果的同時適度規范出行事的方式，又不會防礙到個人才能的發揮，這就是個值得深入探討的課題了。每當組織同時面臨這個問題時，到底應該將工作內容與人為因素劃分到什么程度？因此，組織若想迅速有效地達成目標，詳盡客觀而又擁有具體要求的工作說明是不可或缺的。組織必須確保它的成員是否受到刺激、士氣高昂而且訓練有素，因為人力素質將會是影響成效的最大因素�；旧希^的確保所指的不僅是工作有明確的劃分，還應確保個別能力的肯定、評估與發展。不可避免的，人們有可能變換工作或依規定論調，此時也應明確告知該工作的性質，產出情形，以及該工作可能無法完全滿足該員工的需求等等。 2.2.1.1工作分析工作分析，就是將有關某一工作的資訊集中匯整，以最簡明的方式傳達工作內容及基本要求。分析的結果，通常就是我們所稱的工作說明。 2.2.1.2工作說明書的使用工作說明書有許多用處：工作評量— 讓組織能對每項職務內容及發揮成效進行評量。組織分析— 確定每項事務都有人負責，沒有重復或遺漏之處。人力資源規劃— 有助于決定所需人力的數量及種類。招募與任用— 有助于決定擁有何種技能，知識的人適合擔任此項職務。教育訓練方向— 有助于發現現有人力所不足的知識，技能，作為安排教育訓練的依據。績效管理— 有助于將整體績效轉換成績效目標。工作說明書與人事任用資格之間的差異在于前者為針對某一職位而設定工作大綱及目標，后者則是在此職位者的資格條件要求，例如特殊技能、經歷、年資等。 2.2.1.3工作說明書的種類工作說明書的形式隨著工作特性而變化，舉例來說，一般行政人員和專業技術人員，管理人員的工作說明著重點便有不同，后兩者重視的是工作產出項目，而非特定的事務項目。工作說明書的用途是決定它形式的最主要因素。常見到的工作說明書多半是將某個職位負責的事務逐項列出，著重的是“該做什么”而非“該達到什么效果”。此種工作說明對于當事人自然簡單明確得多，然而卻無法讓其了解工作的全貌。 2.2.1.4工作說明書的內容基本資料——不論何種工作說明書，至少要包含以下內容： A公司名稱部門別 B職稱職掌者姓名（在某些情況下可以留白，這通常是為了在評估設置職位時保持客觀）。 C工作代碼 D日期（在任務內容更新迅速時尤其重要）。 E此職位主要的任務說明 F對此職位主要的任務，責任說明——最好能標示出各項任務所占的時間比例。 G職掌應具備的特殊才能和經歷。 H從屬關系。其中包括該向哪位主管報備，直接或間接屬下的人數及職務類別。 I相關數據。例如預算、人員的編制。 J職掌者與雇主的簽名，確保此份工作說明已得到雙方的認可。選用資料——以下資料可視需要加入工作說明書中： A工作環境：執行職務進時所處的環境，以用此份工作對部門組織整體的關系和影響。 B裁量權限：此項職務所具備的自由裁量權。區別何種事務可以自己決策或報備主管原則，方針及程序。 C溝通與互動：說明此項職務與組織內外的主要訊息管道及運用方法。 D從屬人員的職務：簡要說明隸屬此職位下的人員工作內容。 E運作關系：說明決策，命令，目標，成果等訊息，在組織內是如何在上下階級間傳送的。 F問題與挑戰：說明此項職務最常遇到的問題，最需要技巧解決的部分是什么。 G作業參考范例。 H附加事項：其他任何職掌者與上司覺得有必要放入工作說明書中的事項。完備的工作說明書特征——完備的工作說明書必須符合下列要件： A職務內容符合實際情況，正確無誤。 B職稱與職務內容相符合。 C有職務主旨說明為什么需要這份職務。 D主要工作項目或是工作目標不宜過于詳盡（例如：Hay管理顧問公司一向認為，最佳的管理幅度不超過八人）。 E所有內容沒有不說盡或相互矛盾之處。 2.2.1.5工作分析與工作說明書的準備 2.2.1.5.1收集工作內容資料的方法： A直觀法：尤其運用于操作類工作。 B與職掌者訪談：這是獲得第一手資訊的最好方法，因為沒有人比職掌者執掌者本人更清楚工作細節。 C訪問職掌者的主管：特別是職位出缺時。 D準備工作說明問卷：由職掌者填寫，主管簽名確認。 2.2.1.5.2執行工作分析的方法： A設計問卷，取行所需資訊：問題安排有一定的順序，并能確認回答的內容有無矛盾之處。 B請每位職掌者親自填寫此份問卷。 C與職掌者本人面談，確定他對問卷內容的了解無誤，所提供的答案也確保可信。 D依問卷資料準備一份更新的工作說明書。 ( 2006-12-25 16:48 ) 回復

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