本章內容：
1 連鎖店的總部組織與職掌
2 組織擴張原則與形態
3 連鎖經營集權與分權的優缺點分析
3-1 連鎖經營運作事項
3-2 完全集權管理的優缺點
3-3 完全分權管理的優缺點
4 總部授權原則
4-1 授權考慮因素
4-2 最佳授權方式與運作原則
4-3 授權規范
1 連鎖店的總部組織與職掌
無論經營何種企業，制造業也好連鎖業也罷，或者是大型企業也好，
小型個人公司也罷，其實一個企業體本身已具備了經營管理的功能，只不過是否能將這些功能加以組織化、規模化及分工化而已。
因此，即使是只有一人運作的門店，其也包含了采購，銷售、對務、總務、營銷……等功能，唯這些功能皆是由該人包辦而已，這時，每一個功能并非像企業那么明顯。
以連鎖業而言，一旦零售點逐漸擴張之后，運作上所需的功能已無法完全由一個店或一、二人所能掌握，必需借助較多人來執行后勤支援管理的運作，此時便開始形成所謂的總部。因此，所謂的總部即是除了門店銷售運作的諸多單位（或功能）的統稱。
總部規模的大小決定于店數的多少及所發展的形態，店數愈多，總部所需的機能分工愈齊備。
連鎖運作是否成功，總部當然責無旁貸，而總部是否堅強得足以負擔應有的功能，卻是與規模大小及人數無直接關系，主要取決點仍在于總部各組織機能是否有效并能適切的發揮，而非一味地借著店數的拓展而毫無限制地擴張，否則終將形成大而不當，結構松散且虛有其表的紙老虎。
不論是先有總部后有店的情況，或是先有店后才有總部的作法，總部主要扮演的角色其實都是一致的。總部最主要的功能，總括說來就是“讓門店能順利運作的幕后支援系統”，也就是“掌握門店運作背后的那雙黑手”。
因此，門店與總部兩者之間，很難各自獨立生存，雖然有時候會因彼此雙方利益及權利義務的認知差距而可能導致某些沖突，但基本上雙方還是一體兩面的“命運共同體”，有著互助依存而生的密切的關系。
門店依賴總部的程度雖視連鎖經營形態不同而有所差異，但無論何種形態的連鎖，其總部組織皆應具備下列條件，才可能真正擔負起總部應有的責任。
1)累積成功運作know-how的經驗
在一個成熟的市場中，門店經營已無法僅靠個人的主觀想法來運作，成功的運作策略除了必需累積過去的豐富經驗之外，市場需求及運作利基點等，都必需透過客觀的調查資料加以分析，二者互相結合并不斷調整，才能發展出真正屬于自己的know—how。
首先需確定門店的定位，也就是必需先明白地確立出究竟所經營的是什么樣的門店？是百貨公司？量販店、超級市場？便利門店？還是專賣店？……。
唯有門店定位明確后，方能繼續思考顧客是誰？顧客在哪里？他們需要的是什么？要如何才能滿足這些顧客？……。
2)明確而可長期發展的理念
理念是企業經營的終極目標，連鎖的經營常因點的擴散分布，而致經營決策層與門店之間的距離愈行愈遠，尤其當各單位及每個共事人員在運作過程中無可避免地面臨到問題與挫折時，如果沒有很清楚的經營理念或實施架構的話，則不免將形成各自為政，甚至脫序的現象，因為缺乏總部提供的共同努力方向、未來發展藍圖及共同思考邏輯作為文化的依據。
一旦有了清楚的理念，方可制定出各項經營策略及執行方針，管理者才可依執行狀況，加以追蹤評估及改善。這樣的架構循環，為的是讓企業在發展過程中，不致于亂打散槍，以致忙于經營或績效，到最后卻忘了最初創業的任務及目的。
3)建全且有效率的后勤支援系統
門店上的各種需求是不容稍有遲疑的，一旦門店無法順利運作，則將直接反應在顧客的流失率上，因此總部的功能，首要必須全力地讓門店順利運作，且能逐漸提高其效率；也就是盡量把繁瑣復雜的工作由總部負擔，門店運作則盡可能使其簡單、方便，以快速縮短商品送到顧客手中的時間，同時又能有效收集回復販售的種種信息。
后勤支援系統包括了物流配送能力、財物管理能力、資訊應用能力、商品采購開發能力、教育訓練能力、店面開發能力，營銷企劃能力及門店輔導能力……等等，后勤系統愈強，相對的前線門店運作則愈順暢，新店的拓展將更如虎添翼，連鎖企業得以穩步地向前沖。
4)不斷改善的研發能力
愈是競爭的環境，將愈無法一味固守過去成功的經驗，如果無法創新發展，僅沿襲以往的模式，終將會發現過去的成功反而成為今日的負擔。
因此總部必需不斷且快速的發展出新的商品及服務，以滿足顧客需
求，同時吸引更多客源，另一方面總部也需持續努力的研究出更適合門店運作的各項運作系統，以不斷提高總部與門店之間的運作效率，保持及創造店與總部雙方的極大利益。
4)連鎖店總部應具備的機能
在進入組織擴張之前，必須先行整理出總部應具備的機能，因為總部的機能愈完整，則連鎖性能愈強，總部基本上應具有的機能包括：
A.展店的機能：連鎖發展販賣的其實就是連鎖運作體制。如何將這套連鎖運作體制推銷出去，同時又能使門店及總部雙方皆有獲利，是總部的首要任務，如此才能奠定此連鎖體系日后的發展基石，因此總部必需設計出真正屬于自己的開店策略，包括全面展店計劃、市場潛力分析與計算、商圈調查與評估、開店流程制訂與執行、開店投資與效益評估、賣場配置規劃……等，總而言之，要設法達到有高而精準的開店成功率。
B.研發的機能：研發機能對連鎖而言，是非常關鍵性的機能之一。連鎖企業經歷了草創關卡后，要能繼續守成的話，只有不斷研究發展出適合顧客的商品及服務，研究機能是否能發揮，必需考慮針對差異性商品（或服務）研究，在顧客可以接受的合理價格之內，考慮除了對商品及服務的研發處，如何使連鎖運作更加效率化，以及使連鎖不斷升級，也是研發機能的范疇。必須朝不致引起門店太多運作上的不便方向努力。
C.營銷的機能：營銷是較廣義的說法，涵蓋了商品采購及引進門店的促銷與活動、整體形象的塑造與建立、廣告媒體的運用等等，故營銷的任務在于如何透過各種工具、手法及種種可行且具體事項，來提高門店的營業額。
D.教育訓練的機能：連鎖運作的成敗關鍵，在于如何將連鎖運作的精華，轉接傳承給加盟店或門店，也就是如何將連鎖運作成功的經驗，有系統地讓門店接受并可以很快地運用，這其間，教育訓練扮演了內（總部人員）、外（加盟店）部傳承中介的角色，唯有如此，才能讓毫無經驗的門外漢，得以在最短的時間內進入該運作領域；也可運作熟練的執行者，提高其經營管理的能力；或者讓管理者預見其描繪未來連鎖發展的藍圖。
E.指導的機能：門店一旦執行運作，許多毫無止境的運作問題將
接踵而至，如果僅靠教育訓練單位的訓練課程，勢將緩不濟急且可能會應接不暇，因此總部以指導人員輔導門店的機能將是必要的，一則可以做為總部與門店之間的橋梁，避免其有所斷層；二則指導人員可以快速地提供最好的經營技術給門店，協助門店運作更有績效。
F.財務的機能：財務機能是發展連鎖的重要關鍵，財務健全方不致努力到最后卻不得善終，所謂財務的機能包含了正確的帳務及會計系統、稅務處理、防弊與稽核、善用并調度資金……等等，通常財務扮演著較為被動而守勢的角色，但若能充份發揮其機能，則也可能因此而避免發生營運的危機，甚至也會因其靈活調度而增加了非營業方面的收入。
G.信息搜集的機能：此一機能常被遺忘或輕忽，因為繁雜的運作問題及行政作業，就已使得從業人員焦頭爛額了，如果又缺乏較宏觀長遠的視野，則往往會將此一機能視為無意義且浪費成本的工作。信息搜集主要集中在經營環境的變化，經營相關資訊的整合、國際發展派絡與趨勢、新觀念新技術及內部營運資訊的整合……等等，方可建立更科學、更宏觀、更長遠的經營觀。
2 組織擴張原則與形態
連鎖總部的組織形態，應先確認其任務功能，而后再架構之，因此組織形態也將隨著階段性任務而有所調整。也即，隨著店數的拓展，總部所肩負的階段性任務也有所不同，必須先確切地掌握住階段性任務，方不致錯用戰術。
故連鎖總部組織擴長時，可以分為幾個階段進行：
1)第一階段
屬于直線（Line）組織，此階段也許尚不需過于分工，其最重要的任務在于能直接掌握且解決門店正常運作及所產生的問題，例如采購與進貨訂貨問題……等，如在此階段都是清楚劃分權責層級，恐將拖延前線門店的效率，同時造成門店運作更加混亂。
所以，值此仍屬于草創階段的時刻，總部最急迫的工作在于制定出
合適而基本的各項運作制度，以便能快速地導入正軌。
因而往往經營者可能本身就已集采購、訓練、開店、設計……于一人，再下設數名區輔導員，直接指揮管理門店。
2)第二階段
當店數逐漸增加，經營者將無法獨立全攬所有大小事物，勢必開始增設人員，以強化總部原有不足的各項機能，這時即開始步入了機能組織，專業機能陸續逐漸清楚的補強，所謂的組織戰于此階段才正式開始成形。
3)第三階段
當店數達到某一程度后，除了加強管理門店之外，更須將之導向標準化、制度化、效率化的運作要求，這時，幕僚企劃機能也將隨之凸顯，同時各項機能也逐漸轉由組織單位來運作。
企業經營到某一階段后，不能只停滯于管理層面，對于未來發展經營概念的導入，其實才是帶動企業向前推進的拉力，這在連鎖經營尤其如此；門店不斷擴張之后，下一步應往何處？未來可同時向何處發展？有沒有更好、更新、更合適的新觀念與新技術可以引進？這些都是幕僚企劃所必須擔負的未來發展計劃，此一階段的組織形態則必需賦予企劃單位更多的責任。
對于既有的運作，這時也需逐漸導入制度管理。原來店數較少時，一個人可能可以同時負有數種機能，但店數增加后，將由組織的機能取代個人的機能，落實以制度管理眾多門店的連鎖真諦。
故此階段可說是機能組織加上幕僚企劃的組織。
4)第四階段
當店數持續擴增（以便利門店為例，大約是一千店左右），許多的運作已很難完全由總部獨一操控，至此則可發展成事業部制，即每一份事業部皆擁有完整的運作組織機能，一方面可避免因組織過于龐大而產生僵化弊病，使各事業部都能更靈活自主地運作所屬事業；另一方面總部仍能有效掌握各事業部應有盡有的效益，以此持續發展更龐大的企業王國。
本章內容
3 連鎖經營集權與分權的優缺點分析
3-1 連鎖經營運作事項
1)企業定位
有關連鎖企業的經營定位（指連鎖企業在該產業中的定位）、企業識別系統（如店招牌、商標、標準色、裝潢、制服……等）、門店定位（指連鎖企業賣什么商品給客戶，例如統一企業轉投資，持股百分之九十九的關系企業7—ELEVEN，賣的就是便利）、報務定位（連鎖企業提供給客戶的消費感受）、經營理念、客戶定位（指連鎖企業的主要目標客戶層與輔助客戶層）、未來展望等。
2)人員運作管理
有關連鎖系統求才、育才、用才、留才等管理，包含總部與門店人員的召募、任用、考核、晉升、職前訓練、各級儲備主管訓練、升職訓練、各級人員訓練、出勤管理、請休假管理、人員輪調運作辦法等，皆須有明確規定。
3)商品運作
其中包括企業連鎖店內銷售商品的開發、服務事項與組合、商品品項數、商品的銷售訂價、變價、特價處理；商品的續訂、驗收、進貨、調撥、退貨；商品的淘汰、報廢、庫存量、陳列量、商品庫存盤點等。
4)錢財管理
指的是連鎖系統門店營運收銀作業、備用金、找零金管理與費用、財務會計作業事項的控制與管理等。
5)服務管理運作
連鎖系統各門店于開店前、營業中、打烊前、打烊后的注意事項，例如清潔維護、商品的陳列動線、客戶的應對技巧、賣場禮節、賣場禁忌、客戶的抱怨處理技巧、門店消防安全、防偷盜、防騙、防搶管理、防止意外傷害、設備之使用、設備維修及保養、人員交接班、營業時間之提早及延后等。
6)展店布點運作
連鎖企業展店前商圈調查與立地評估、商圈范圍界定、未來布點規劃與布點店數、展店動線、裝潢規劃、施工等。
7)廣告公關運作
連鎖系統廣告文宣、內部刊物、員工申訴制度、公司簡介、員工家
屬關系的建立、對外刊物，以及各接觸點的公關工作，例如新聞界的公關、顧客公關、政府官員、學術機關公關、供應商公關、鄰居公關、房東公關、同業公關、社會大眾公關等。
8)營銷活動運作
有關連鎖門店促銷活動如單店開幕促銷、時點促銷、特別促銷、常態促銷、客戶組織、會員辦法、海報、特價辦法……等各種促銷活動。
9)資訊運作管理
有關連鎖系統單店與總部間資訊運作系統分析、設計、維護、修改與系統資料的維護登錄管理等。
10)內部行政管理
有關連鎖系統總部與門店間會議運作、表單管理、財產設備管理、雜項費用請領、公務、印務、車輛管理、文書資料管理等
3-2 完全集權管理的優缺點
3-2-1 總部集權管理的缺點
1)總部主控力較強
企業運作的主要決定權，統一由總部主控決定，總部之指揮力強。
2)整體統一規劃執行，降低促銷成本
有關連鎖企業之營銷造勢與促銷運作事項，由總部統一規劃（如：廣宣造勢、促銷、客戶組織……等），依其所得之整體與廣宣效益，各店分攤較低的促銷成本。
3)降低商品采購成本
各店商品由總部統一議價、采購、采購量大，欲爭取進入本系統之廠商亦相對較多，所以總部談判斷力較強，對廠商議價空間大，可降低商品進貨成本。
4)資源整合可衍生營業外收益
總部統籌運作，可因連鎖店數增加，使得連鎖系統的品牌力、管理力、銷售推展力，成為供應廠商或與本企業客戶層相同之廠商進行新品上市測試、廣告、傳單的發放場所，如此可增本連鎖單店的廣告收入及其它收入。
5)作業系統與服務品質較為一致
因服務與運作皆由總部制定標準化的作業系統，并確實要求各店落實執行，將促使各單店的服務流程一致、作業系統一致、達成整體一致的服務品質。
6)總部征聘容易，人事募集與薪資費用較低
因連鎖企業經營標準化、系統化，將作業與流程簡化，所以單店運作流程明確，新進人員只要經過職前訓練與短時間在職訓練合格后，即可上線，且難度較高的作業事項與掌握營銷市場動態，皆由總部具經驗者擔任，所以雖任用較無經驗者，仍可維系門店的正常運作與整體管理。
3-2-2 總部集權管理的缺點
1)決策時效較長，運作較缺乏彈性
由總部統一決策時，由于事項繁多須由較多層次的人員分層負責，所以若未能規劃于前整體掌控，并及時充分回報反應或者即時理出應變之道，倘若遇強大對手，將可能使整體連鎖系統處于挨打局面，使得單店加盟店主怨聲四起。
2)經營管理事項繁多
因所有運作管理事項皆經由總部，所以各單店不論正常與特別事項皆須回報，使凡事皆經總部各分層管理單位決策，以致費日曠時延宕時效。
3)總部規劃管理人力成本較高
連鎖企業的整體運作與各作業事項，皆經由總部規劃后，方由單店實施，所以總部須編制較多企劃與執行人力，故必須負擔較高的人力成本。
4)單店人員企劃能力較弱
由于所有運作規劃事項，皆由總部統籌，單店人員只負責執行即可，導致單店人員的規劃能力較弱。
5)不易兼顧有差異的單店
由總部整體規劃，所以其考慮方向皆以大部分的連鎖店為考量，較不易兼顧到少數商圈立地不同與消費形態有所差異的門店。
6)易形成組織僵化
因總部所經營事項繁多，核定時間自然較為費時，故單店回報事項容易層層節制而阻礙難行。
3-3 完全分權管理的優缺點
3-3-1 完全分權管理的優點
1)總部管理事項較少，授權權限較大
有關事項大多由各店自行規劃處理，自主空間大，總部管理事項較少。
2)總部人力成本較低
因管理事項較少，所以組織相對簡化，人力配置少，薪資成本也較低。
3)單店主管能力較強
有關單店運作事項，如促銷、人員召募、營運管理等，皆由各店主管或區主管來規劃運作，所以各店主管必須具備單店營運規劃與執行能力，形成單店主管能力較強的現象。
4)各單店自主運作彈性高、變應力強
由于各店自行運作商品開發組合、商品管理、促銷活動管理等，所以各店運作彈性與應變力較集權管理者為強。
3-3-2 完全分權管理的缺點
1)總部主控力較弱
由各店自行掌握經營運作，總部主控力相對減弱。
2)整體統一規劃力較弱
由各店自行規劃運作的結果，形成整體市場面的經驗可能不足。
3)服務運作不易一致，易造成客戶混淆
因各店依其主管經驗或商圈特性，導致各店務運作系統不同；例如有的店有入店招呼，有的則無，各店品或服務的不一致，往往造成客戶在同一個連鎖系統中，買不到相同的商品而產生抱怨。
4)統合性差，易形成各自為政
因各店自行規劃執行，故而整體一致性不易掌握，形成各自為政不受總部掌握的局面。
5)單店主管培養時間較長，單店人力與培訓成本較高
由于各店店主管負責事項繁多且雜，須要強而有力的店主管與較多的單店人力編制，所以培訓時間也較長，且培訓期間因其錯誤決策所造成的浪費與損失亦可能發生，因而形成較高的人力費用。
6)商品采購成本及進貨價格較高
因各店自行采購進貨，故進貨量未經整合，議價空間縮小，易造成進貨價格較高。
7)促銷費用高，整體造勢減弱
由各店自行規劃促銷的結果，可能效果難以掌握，而且整體造勢力亦將分散，使得促銷費用占了較高的營業額比例。
4 總部授權原則
4-1 授權考慮因素
1)成本效益性
授權給單店主管或加盟主處理時，必須衡量總部與單店運作之間，如何達成成本最低而效益最高的可能方式。
2)時效性
因時效因素，若授權給單店主管或加盟主處理者，可縮短處理時間與管理成本。
3)政策性
連鎖企業階段性運作，若因未達經營規模或運作系統未成熟時，政策性授權給單店主管或加盟主處理，較符合運作成本和高效益的需求。
4)接受力
若未能授權單店主管或加盟主處理時，必須考慮其反彈因素及結果。
5)執行力
若未授權給單店主管或加盟主處理者，其運作執行必然打折扣，這時可能造成若干風險損失。
6)成本率
若授權給單店主管或加盟主處理時，如何達成運作成本最低、效益
最高的管理目標。
7)整體一致性
雖授權給單店主管或加盟主處理，而且也考慮到低成本高效益的事實，但仍必須加以確定此舉不會影響企業定位與服務品質。
8)未來性
未來可能轉授權給單店主管或加盟主處理事情者，須準備先期導入運作之各種事情。
4-2 最佳授權方式與運作原則
1)因商圈不同而服務差異擴大時，授權度也必須愈大。
2)商品供應區域成本差異較低時，分權度愈大。
3)店數或經營規模愈大時，分權度愈強。
4)在企業內已建立系統化運作者，授權度宜愈高。
5)集中處理比分散處理還要費時且費用較高。
6)對企業體不致產生不良影響的決策事項者，可以加以授權。
4-3 授權規范
4-3-1 企業定位
1)功能面
此部分乃有關企業整體形象經營理念，所以由總部統籌運作方能確保其一致性，而門店部份則以配合執行與貫徹落實總部策略為主；若授權給各單店或加盟店自主運作，則易造成消費客戶對連鎖系統的混淆，無法達成連鎖店整體的品牌效益。
2)成本面與整體效益
由總公司整體規劃實施時，必須考慮其成本最低、整體效益最高的可能性評估。
4-3-2 人員運作管理
1)功能面
有關連鎖系統總部與門店人員間的召募、任用、考核、薪資、人員輪調部份，直營店可依其職務別，授權門店各級主管處理；加盟店則可由加盟主自行處理，而升遷、訓練部分，亦可由總部訂立明確一致的運作辦法，使人力資源達到充分調度與一致管理，并建立整體心力。
2)成本面與整體效益面
以上述區分方式來運作與實施，可使人力征聘、訓練培育成本降低，以提高經營效益。
4-3-3 商品運作
1)功能面
有關企業連鎖店內銷售的商品或服務、新商品開發、淘汰與訂價決定權等，可集中在總部處理，而銷售商品項數、續訂、庫存量、陳列量等，則可由加盟店或各級主管依各店銷售差異自行決定，如此可使進貨成本降低，但又能符合各店商圈與特性的不同，較能確保整體性與運作彈性。
2)成本面與整體效益面
如以上述方式運作，可免去單店主管或加盟主費時處理的成本，例如商品議價、評估與商品合適與否等；但單店與加盟店若能適時反應市場動態與各商品在該店的銷售建議，可有效協助總部降低進貨成本，又能兼顧各店的經營效益。
4-3-4 錢財管理
1)功能面
有關門店收銀作業、備用金、找零金管理與費用控制等管理，直營店由總部統籌依各店營業額差異訂定運作執行，直營店營收現金每日匯入指定帳戶；而加盟店則自行管理，但總部需確立雙方的核帳、對帳日與往來帳匯款日，其余各項錢財管理事項由總部傳授其運作方法后，由加盟店自行運作管理。
2)成本面與整體效益面
以資金調度與運用效益而言，所有單店若能將每日營收匯回總部，由總部統籌運用調度，其所產生的資金運用效益最高，但大多數的加盟店并不愿意配合此項規定，所以可以求其次，以上述方式運作，使加盟主有當老板的感覺，因為大部份的加盟主都有不愿受總部控
制的傾向。
4-3-5 服務管理運作
1)功能面
連鎖系統門店對客戶的服務事項，可由總部統一建立標準作業手冊，要求直營店與加盟店落實執行，以確立一致的企業形象與客戶服務，切不可各店一套，各行其道，像有的門店有入店招呼（歡迎光臨），有的店則無；有的店有穿制服，有的店則無；有的開發票，有的卻不開……，此一運作模式受傷害最大的及是整個連鎖企業，正所謂一粒老鼠屎，壞了一鍋粥。
2)成本面與整體效益面
如上述由總部統一建立標準，而各店能確實運作實施，可使企業建立一致的服務品質，并能使企業的整體性受到客戶認同，獲得好的口碑與回應，使連鎖系統整體獲益。
4-3-6 展店布點運作
1)功能面
連鎖企業展店布點，應由總部統籌調查及運作評核，但已加盟者或有意愿的加盟主，可向總部提出申請，由總部告知欲布點的區域地段，由加盟主協助找店；展店的裝潢規劃由總部統一訂定標準并施工發包，也可由加盟主熟悉的廠商來執行，但驗收則須統由總部為之，方可維持一致的門店形象與品質。
2)成本面與整體效益面
如上述展店布點由總部規劃較佳，但店面取得方式則以加盟者自行尋點，然后再經總部評核較侍佳，如此可避免店與店之間的商圈重疊，卻又可達到店與店之間的商圈共鳴效應，使連鎖系統的相關單店業績與知名度獲得整體提高。
4-3-7 廣告公關運作
1)功能面
有關企業整體的廣告公關規劃，應由總部統籌運作，有關單店公關則由直營店主管或加盟店主配合執行，如此較能達到整體性與面面
俱到。
2)成本面與整體效益面
廣宣部份如上所述，由總部統一規劃執行者，各單店平均成本較低，而整體效益最高，但加盟店主卻常常抱怨總部所作廣宣對單店沒有助益而不愿付費，因此有關廣宣運作的費用收取，建議以每月定額轉入月費中計算或于供應商品時，轉加固定的百分比，也可由促銷活動中收取，才能獲得加盟主的接受與配合。
4-3-8 營銷活動運作
1)功能面
連鎖門店促銷活動由總部統一規劃執行，以確立門店的強大，唯因業態與商圈的差異，應提供單店與加盟店每年可有一至兩次申請要求特別的單店促銷，但要求加盟店主不得自行印發有價券與貴賓卡，否則易形成客戶對連鎖系統混淆。
2)成本面與整體效益面
若各店自行規劃則可能因人力重復耗費，以致成本較高，且無法發揮整體效益，也可使得加盟店對總部的依存度降低，站在加盟主的立場，其也無法在成本上獲益。
4-3-9 資訊運作管理
1)功能面
連鎖系統的資訊管理由總部統一設計為佳，可同時節省時間與成本，若加盟店主要求使用特殊系統，其商品編號與代碼仍應以一致為宜。
2)成本面與整體效益面
若各店自行規劃則可能會因系統規劃與測試成本重復耗費，且整體不一致，使運作成本必然高出許多。
4-3-10 內部行政管理
1)功能面
行政系統應以總部運作的表單與流程為準，以免各店自行為政，使得總部應接不暇，產生作業時間與人力的雙重耗費。
2)成本面與整體效益面
應以整體一致為佳。
“授權得當，皆大歡喜”、“運作得宜、獲利無限”，連鎖系統應采集權或分權管理，端視企業經營規模與整體連鎖企業產生的運作效益而定，并無一定的標準，重要的是，若采集權管理時，須注意保留各店的決策彈性；若采分權管理，則也必須留意其是否具連鎖的一致性，目的在求連鎖企業總部與加盟店雙方獲利效益的極大化效果，絕非完全的集權與分權所能全數涵蓋，其掌握之道需依功能差異而有所區隔，故階段性的授權，方能不失整體效益考量，達成事業共同體，全員一心共存共榮的目標。
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