費用的問題歸根到底是業績的問題，做業績不只是賣場的事，首先是你的事，如果說產品是供應商的孩子，那么賣場也就是個保姆阿姨，你能把養育孩子的責任都推給阿姨嗎？孩子長得不好，都是阿姨的問題？阿姨就是個體力勞動者，怎么樣把孩子教育得長大成人、成才那是父母的事情。同樣的道理，做業績也不能說貨到了賣場就是賣場的事，賣場就應該把你的貨賣好，你不關心不努力不淘神費力，怎么可能做好業績呢？業績不好，所有的指標都不好看，該高的沒高，不該高的都高了。不否認說做業績要投入要花錢，但是花多少錢是可以控制的，賣場考量的是整體的毛利，不是硬性規定每個供應商每個名目必須交多少錢，（事實上賣場里的供應商合作條件沒有兩家是一模一樣的）。那么多的供應商，會談會做的就少交，不專業不會做的就多交，只要整體目標是達標的，采購完全可以自由組合的。不是賣場說多少就是多少，不然要談判干什么？問題的關鍵在很多供應商并不知道怎樣去控制費用支出，怎樣少花錢多辦事，甚至不花錢就辦事，所以這就要說到操作的專業度了。（怎么提升操作的專業度不是一兩句話的事情，這是需要長時間的累積才可以的。以后我們具體再來討論控制費用的技術和方法。）
我們在這里先重點只討論怎么看待費用高低的問題，費用不是一個孤立的指標，甚至也不僅僅是由業績決定的，盡管業績是最重要的指標。客觀的來說，分析費用要結合很多其他的因素來考量的，比如：業績、團隊水準、品牌影響力、客情關系、社會資源、與賣場的戰略關系等等眾多的指標相互作用，影響著費用的表現，就算是在同一家賣場里業績不相上下的幾個供應商，因為團隊的作業能力不一樣，費用會不一樣；因為品牌影響力不一樣，費用會不一樣；因為客情關系深淺不同，費用會不一樣；因為社會資源不同，擁有特殊社會關系的，自然費用會低；與賣場建立戰略關系的供應商，費用絕對與普通供應商是不相同的。也許你的業績不是最好的，但是只要把其他的因素把握好，也是可以控制費用的。
我們要分析費用，一定不能只看這1000、10000這樣的單純數字，而是要從以上的各個綜合指標的表現質量優劣中去找尋真正的費用之根。
（黃靜）
