我們身處一個組織變革的時期，
因為我們處在一個環境快速變化的時期。
而組織變革往往中會產生很多問題，
好的組織能力能夠從容應對這樣的變革。
過去近半年時間里，我們承擔了華潤集團零售業務重組的任務，在此期間我們不僅在總部著手建立全職能業務部門，而且還對新加入的業務單元進行了業務模式的重新研討和管控職能的梳理。這段期間，我們從一個相對穩定的狀態變成不穩定的了，很多人和事的前景出現了不確定性，業務模式要轉型了、發展區域要轉變了、管理關系要調整了……
有理論數據說明組織氛圍與組織績效有重大關聯，因此前段時間，公司又請了外部咨詢公司給中高層做了組織氛圍的測評。，對比一年半前的結果執委會成員的下屬對執委會成員的測評結果，顯示我們的組織氛圍似乎不如以前了變差了。同事們我們的下屬實際感受到的現狀與我們理想的狀態差異較大。
我個人并不覺得結果有多么意外，郁悶。但作為一個需要在變革中不斷發展的組織我們還是大家對高層有很多不滿意，很坦誠，所以我們就要反思出現這樣結果對組織的影響，我們應學會如何管理好變革。。反思我們不要以為自己做的都對，反思哪些地方沒有做好導致大家有這樣的感受，這樣直率的反映感受，才能在一起討論問題，這是讓一個組織能夠做好的基本態度，非常正向的態度。
當然，高層需要保持一種謙卑的心態，學習的心態，這樣的心態在組織變革中尤為重要。擁有這樣的心態，組織才可能有改善，現在的差距是我們改善和追上差距的機會。
變革中，從一個穩定的狀態變成不穩定的，很多人會想，我現在要做什么，我的匯報關系是什么，問題的關鍵不在于變革本身，而在于怎么看待變革需要達到的目的，這需要組織上下能達成一致的認識，而其中高層團隊的一致以及他們發揮影響力的能力尤為重要。
組織變革過程中組織氛圍的變化是復雜也難以管理的，但我們依舊需要做組織變革，要主動去變，主動去調整。過去幾個月，我們有新的成員加入到管理團隊、新增了一些業務單元，業態更加多元化，管理跨度更大了，。組織需要進行一些調整，需要更為明確的愿景、清晰的戰略去管理多元化的業務和合適的管控模式，以便于大家有相對一致的管理平臺，而這些都是基礎的東西，是我們未來執行好的條件。但這些東西不是短時間就能完全清晰和明確的，而其檢驗和完善更是需要一個實踐摸索的過程。在此過程中組織的成員間的信任和理解顯得尤為重要，而這些也是我們常說的組織文化。因此管理好變革需要組織具備完整的能力。
一個企業的成功，需要成功的戰略，有效的運營，以及高效的組織。
組織能力，我認為最基本的概念應該是，組織首先應該是一群是有共同理想和目標的人組成的成為一個整體。要做到這一點，并不容易，在中國的很多企業里，組織是一盤散沙，每個人都有自己的小算盤，我希望我們的組織首先是一個整體，目標一致，行動一致。我們常說的“志同道合”就是這個意思。我們提出了致力于成為改善大眾生活品質卓越零售企業的愿景，也提出過要成為扛起民族零售業旗幟的企業，我們還提出過處理好顧客、員工、合作伙伴、股東、社區等五大利益相關者關系的準則，我們有家文化建設的要求，這些都是我們這個組織的基石，而這些內容越符合社會長遠的價值趨向，在內部越被理解和執行，則我們這個組織對社會的價值就更大，就能走得更遠，生意就能做得更大，組織成員個人的就有更廣闊的發展平臺。
我們以前分散管理，總部是財務管控，給你一個財務指標，現在總部要管一些事情，財務指標要給，也要告訴你怎么去達到。
我們提出1000億的戰略目標，對于大區，對于各部門，從我們的管理層，到我們每一個店長，到我們各級基層的員工同事們，1000億的中長期目標應該是我們這段時期內共同的發展目標，當然不同層面有不同具體要求是在分解。這是組織執行的問題，是把嘴上說的問題和實際行為去結合的過程，這是個挑戰，首要的任務是這個組織對挑戰透徹的認識。對這一發展目標的理解和追求是組織的基礎之一。
而這些共同的追求、目標、需要組織上下的認可，我們需要通過各種正、反向激勵來保障。同時我們不希望對愿景、目標的需求總是從上至下的單向傳遞，我們所希望的信息傳遞還應該包括從下往上，同事們的參與程度是重要的。所以要倡導這樣的氛圍，讓各級同事們的表達，而管理者們的態度和行為是關鍵。一個企業民主、開心的氛圍建設，需要高管以身作則，員工信不信，很大程度是看你怎么做的。
而同時全體員工的創意，民主、人文的氛圍，能給人開心的工作動力，我們強調群策群力，就是要充分發動員工的力量，因為他們甚至比我們想的周全，而且有他們的參與，會做得更精彩。
具備了這些基礎也還不是組織能力的全部，我們需要有好的體系來執行和落實，對連鎖零售業來講顯得尤為重要。而這也是我們以往做得不夠好的。
過去，我們主要以區域為業務單元搭建業務經營體系，好處是對市場信息反饋直接、決策速度快，但不足的地方是存在區域對公司戰略執行不到位、弱小區域無法有效借助公司整體力量以及各區域經營能力專業度參差的問題。總體感覺是大家沒有感受到公司整體這一組織的力量，這樣的組織是不能稱為一個整體的，我們有了全國的總體規模的領先，有了一批行業內有相當專業能力的團隊，但這樣的規模和團隊還沒有形成一個拳頭的力量，沒有形成合力，而這在當前和未來連鎖零售業競爭中將成為競爭能力的關鍵。公司成立全職能的總部的組織能力建設，目的就是希望在保持我們原有優勢的同時解決存在的這方面的問題。授權，弱的區域希望借助公司的力量，依靠自身，提高區域競爭力，對一個組織來說，讓弱勢區域感受到公司整體的力量與他們是否真正感受到這樣的支持，是存在著需求差距的。而強勢區域而言，在某個區域他們做得很好，但就公司整個戰略發展方向，他們不一定是清晰的，這樣的組織依舊不具備“整體”的意義，一個拳頭的力量也是沒有形成的。
現在，我們大的方向基本是明確的，跨區域，全國發展，多業態協同。對多業態的詮釋，全國發展的詮釋，明年二季度啟動戰略的細化落實，更多的時候落在執行層面。這個公司必須要成為一個整體，在對大方向的看法，在從上至下的行動中一一體現。雖然我們依舊對很多問題有些爭議，但我們也理清了很多思路，堅定了很多想法。
公司成立全職能的總部，這很關鍵，總部的這些管理者必須對公司戰略方向、各區域的發展有深刻的理解，才不至于總部與區域，總部部門之間出現各自為戰，如此，一些細項的工作的跟進落實響應才能保持速度。我們需要形成拳頭的力量，在這樣的要求下，我們的一些工作方法，應對新形勢的要求，都需要有些改變。
組織能力中，有一個很關鍵的要素是員工思維。影響員工思維有很多方法，來源于一個企業的軟實力。當然，沒有一定的薪酬激勵，一切都是空乏的。零售的文化，往往會經常忽略員工的創意，華潤萬家希望能創建民主的人文氛圍，能給人開心的工作動力，我們強調群策群力，就是要充分發動員工的力量，因為他們甚至比我們想的周全，而且有他們的參與，再由他們去灌輸，他們會做得更精彩。
華潤萬家不希望信息總是從上至下的單向傳遞，因為很多思想往往還沒到達員工的時候，就在中間層受到阻斷。我所希望的信息傳遞應該是從下往上，由員工提出很多建議，所以要倡導從公司創建這樣的氛圍，讓員工說話，管理者們向上反映和思考員工的話語。
一個企業民主、開心的氛圍建設，需要高管以身作則，員工信不信，很大程度是看你怎么做的。
我們進行MT培養，對于很多剛畢業的大學生，三到五年內，華潤萬家是他們的第一個工作，企業若是能給到他們一些知識、技能、人文價值觀的培養，若是能做到這一點，這個組織是非常有潛力的。
在對組織能力建設的思考中，我們發現，華潤零售追溯歷史有是70年，可是我們作為后來者能感受到這是一家有歷史的零售企業了嗎？有幾個人能認同這樣的概念，不認同很簡單，是因為大部分人沒有感受到，因為前輩們所做的很多精彩的故事事傳承下來了嗎？我們似乎沒有感受到過去的歷史特別是零售業發展歷程的積淀給我們的啟發，而那些應該都是寶貴財富的有用的信息沒有流傳下來，沒有被組織繼承下來。。而這些本應該成為我們培養員工隊伍、成為我們區別其他競爭對手的有力武器的。
前些天和集團戰略管理部一位領導聊起他曾經工作過的國內一知名大醫院，那家醫院的知識積累中的重要內容是歷史上的病歷，從上世紀初開始就一直得到很好的保存和使用。 所以掌握信息和傳遞知識，才能有效的組織管理和培訓出不一般的員工隊伍。。我們現在形成一個新組織，與以往的信息流是不一樣了的，新的組織搭建，一定伴隨著信息的重新梳理、整理形成組織的知識。，而好的平臺是個基礎，保證信息的積累與流傳，所以公司搭建知識管理系統目的就是希望能將個人、團隊的知識體系化，與組織希望建立的能力協調起來。
現在很多部門很多區域還沒有充分利用我們搭建的一些平臺，比如我們的雜志，比如區域簡報，比如知識管理等，無論是對新員工，還是老員工，很多人還也沒有意識到可以利用哪些平臺去獲取這個公司的信息，幫助個人更快、更好地工作。如果一個組織，總部不知道區域發生的事件，就不能針對區域的競爭環境做出合適的運營分析。
作戰的時候，組織里的人需要明白得到了怎樣的指令，指令是否清晰？在怎樣的時間緯度上，要做什么事？這都需要保持一個組織的信息流非常流暢。各個部門能不能開發出屬于自己的流程，方法等內容，把一些工具，流程，制度等放到公司的平臺上，圍繞著企業的共同追求去落實，這些是很重要的。
大家都參與過拔河，力的作用要成為最大，就要保證所有的力都在一條線上，聽著口號，順著一個方向同時發力，繩繃直了，方能發揮最大的合力，取得勝利。組織能力的根本，是發揮企業最大程度的合力。共同的追求、更適合的運作管控體系以及組織知識積累對員工的培養，都是我們發揮組織合力的基礎，有了這些企業未來才能走更過遠，生意才能做大，直接取決于我們塑造出怎樣的組織能力。
（華潤零售集團CEO 洪杰）
