布局策略
家樂福強勢突破，沃爾瑪碰壁退守
從兩巨頭進入中國的時間表上看，并沒有什么大的差別。1995年，家樂福首先進入上海，一年之后，沃爾瑪的第一家店也在深圳落戶，雖然只晚了一年，但到目前為止，沃爾瑪在店面數量方面則遠遠落后于家樂福。
家樂福雖然在全球來講排在沃爾瑪之后，但在中國卻做到了第一，其成功的原因在于其鮮明的市場布局策略，如首先搶占上海，而不是廣東和北京，最直接的原因就是把總部設在上海，有利于它們全國市場的戰略展開，因為當時上海的組貨條件、交通運輸條件和市場輻射能力都要比深圳和北京強。
據悉，當初沃爾瑪在進入中國時，也曾考慮將上海作為首選之地，但最后在與合作者的談判失敗后卻移師廣東的深圳。上海連鎖經營進修學院院長顧國建教授認為，這一移師從戰略上說使沃爾瑪失去了中國最大的一個城市市場，而且是從中國的地域位置上最容易進行中路突破(長江走廊)，兩翼齊飛(南下北上)商業戰略要地。
沃爾瑪選擇在深圳開店和設立總部還有一個誤區就是：會被人視為是一家區域性公司而不是世界第一的大公司，而這一地理位置的選擇大大影響了沃爾瑪在中國內地的跨區域開店的速度。因為在當時中國的南方地區對連鎖商的供貨多為規模較小的供應商，在理念和實力上都不可能配合沃爾瑪進行全國市場的布局，這就大大阻礙了沃爾瑪在中國內地市場的發展速度。
與家樂福比較起來，沃爾瑪在中國的發展速度確實是比較慢的。深圳綜合開發研究院研究與咨詢部副部長劉魯魚博士曾于1996年及2000年兩次為沃爾瑪做過在華投資的可行性研究報告，他在接受記者采訪時表示，這主要是由于以下兩方面的原因造成的。
一是兩家的經營方式不是一樣的，沃爾瑪完全以自營為主，而家樂福則巧妙地采取了合資的方式，因此家樂福避開了不少的政策障礙；
二是沃爾瑪畢竟是全球零售業的老大，家樂福雖然是第二，但二者并不在一個重量等級上，這在很大程度上造成了沃爾瑪體制僵硬，為了控制風險，與政府打交道時多較為謹慎，因此批一家開一家，而家樂福的體制則更為靈活和機動，船小好調頭，甚至善于鉆政府的空子多開店。
事實上，家樂福從一開始就將大力發展店鋪作為其擴張的第一目標。據顧教授介紹，家樂福為了快于其競爭對手在中國完成戰略布局，打破了常規和連鎖經營的管理體制，采取了店鋪發展遍地開花各分店自行采購的做法，這雖是一著險棋但為家樂福贏得了發展的時間。到今天為止，家樂福已經在中國的沿海城市和經濟中心城市基本完成了戰略布局，比沃爾瑪和麥德龍快了兩到三年，這一時間為家樂福贏得了調整和整合經營管理體制和統的時間。
業態選擇
家樂福以“大賣場”打壓，沃爾瑪積極本地化
家樂福進入中國后，在商業業態選擇上主要采取的是大型超市中的主力業態———大賣場。這種以天天低價為明顯特征的廉價量販店是非常適合像中國這樣的處于高速發展期的國家的。可以說，大賣場這種業態的廉價性曾打壓了中國零售業的多數百貨商店，又在綜合性上制約了中國剛剛發展起來的中小型連鎖超市，這不能不說是家樂福的成功之處。
這一業態在全球來講，其實也是沃爾瑪的一大殺手锏，然而沃爾瑪在中國內地起初采用的是一種叫做購物廣場的業態。顧國建教授評價認為，這種業態應該說是非常適合深圳這個年輕的現代化城市，消費者收入高，觀念新，且深圳百貨商店不發達，超級市場多為中小型超市，沃爾瑪的購物廣場會具有許多的競爭優勢，但是這種優勢卻被深圳萬佳抑制住了。以至于后來，沃爾瑪就基本上停止了購物廣場的模式，而改為向競爭對手家樂福學習，僅就從購物廣場到大賣場的轉變，不能不說是沃爾瑪又落在了后面。
事實上，在業態選擇上，沃爾瑪也一直進行著本土化的經營方式的調整，以不斷適應中國的市場。富基旋風市場總監穆健偉認為，沃爾瑪新開設的分店和最初進入中國開設的店鋪已經有了不小的變化，調整的范圍不僅包括產品結構，還涉及到經營方式，如沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設的店鋪都出現了專柜，而在國外沃爾瑪店并沒有專柜；再比如向社區店轉變等，目前的沃爾瑪實行多業態共同并舉，基本上形成了以大型超市賣場與會員店為“綱”、小而多的社區店為“目”的格局。
據悉，沃爾瑪如今已不再向中國顧客竭力推銷折疊梯或可供一年食用的醬油。相反，它開始賣1美元左左的烤雞，舉辦吃西瓜大賽，還在一家新開的店鋪里教銷售人員跳macarena(一種現代舞)，這些舉動都得到了顧客的積極反應，這從另外一個角度也說明了其本土化努力的初步成效。
物流系統
家樂福借用別人的物流促店速，沃爾瑪則店少而無法使成功的物流模式得以復制
沃爾瑪在全球的成功，主要就是由于其把信息技術與傳統的運輸結合得非常出色，但在中國卻由于受到政策的限制，這一成功模式一直無法復制進來。劉魯魚認為，沃爾瑪在中國一直沒有解決物流的問題，其主要原因就是由于店面較少，所以物流優勢無法發揮出來。
沃爾瑪中國的公關總監徐俊在接受記者采訪時確認了這一點，但這顯然是一個蛋生雞還是雞生蛋的問題：沒有大規模的配送中心，主要是因為店面少，而店面少又無法支撐大規模配送中心的建立與運營。
在目前的情況下，沃爾瑪在中國開店采取的則是配送中心先行的方式，即配送中心的建設在前，店鋪發展在后。顧國建教授認為，這種模式在中國的發展初期必定會帶來較高的營運成本，同時會制約跨區域的店鋪發展速度。從中國連鎖企業前期成功的驗來看，保持配送中心發展速度稍滯后于店鋪的發展速度，使配送中心的成本始終處在店鋪營業總額的可消化之中，才可能使企業在贏利之中不斷地成長。
相比較而言，在配送系統和信息系統的建設方面，家樂福則更為滯后。據悉，家樂福至今沒有在中國內地建立配送體系的計劃，且計算機系統的開發與建立要落后競爭對手好幾年。在這樣的情況下，家樂福采取的是組合供應商的物流系統的方法，即充分依托供應商的物流系統，這樣便可以大大地降低自己的營運成本，又可以配合在不同地區的開店適時地組織商品供應和配送，從而贏得了在中國內地市場的發展速度。
關于這兩大零售巨頭在中國的物流模式的孰優孰劣，顧國建教授認為，零售企業的發展競爭是店鋪數的競爭，因為店鋪的地理位置是一個稀缺性的資源，誰先爭得了這一稀缺性資源誰就獲得了發展的先機，從這個意義上講，家樂福的物流模式更大的目標是為了店鋪的發展速度，而沃爾瑪的物流模式則限制了它的發展戰略。
供貨商關系
家樂福把風險轉給供貨商，而沃爾瑪則讓利于供貨商
近期發生在上海的炒貨商叫板家樂福事件，足以說明家樂福與供應商的關系并不融洽。事實上，家樂福與供應商的緊張關系由來已久了，而雙方存在明顯爭議的地方也很多，比如家樂福過多地將物流成本的節約依靠于供應商，甚至在降低門店最低定貨量的同時還要增加送貨頻率，這樣做的結果是：雖然家樂福的庫存減少了，但供應商的物流成本增加了。
據悉，有些家樂福的門店還習慣于將降價損失、損耗和營業額、毛利率指標的完不成數，轉嫁給供應商來承擔，也就是說供應商與總部談好的交易條件到了門店是要附加的，因為家樂福是最大的，供應商也無可奈何；另外據悉，家樂福近期采取的分區采購政策，也使得供貨商從過去習慣于以一對一的模式變成了以一對多，這樣無疑加大了供貨商的運營成本，從而導致他們抱怨多多。
與家樂福不同，沃爾瑪則總是設法建立與供應商的良好發展關系(如與寶潔的關系)，以降低供應商的運營成本。據穆健偉介紹，2002年，沃爾瑪向中國供應商宣布，不收取供應商的“進場費”，此舉立即贏得中國供應商的喝彩，也使中國的同行們大跌眼鏡。劉魯魚在接受記者采訪時認為，沃爾瑪與供貨商的關系一直是不錯的，這主要是由于沃爾瑪認識到自己的信息優勢是建立在供貨商基礎之上的，所以沃爾瑪更愿意把更多的市場利潤讓利于供貨商，并與他們保持良好的協作關系。
政府關系
家樂福橫沖直撞，沃爾瑪體面文雅
在零售業界，家樂福由于違規開店而受到政府的警告，這是眾所周知的。早在1999年，國家經貿委就聯合有關部門共同發文，勒令家樂福將其兩家全資擁有的位于東北的超市至少35%的股權出售給一家中國公司。之后，這種模式幾乎成了家樂福處理國內其他違規超市經營的一種模式。據熟悉家樂福的人士透露：“實際上，家樂福是以27家分店的35%股權為籌碼，和中國政府部門進行了艱苦談判，才最終獲得了在中國的生存權。”
事實上，家樂福確實曾有一段時間的政府公關是做得很差的。顧國建認為，這主要是因為家樂福為了實施自己在中國的戰略計劃，而不顧中國政府的法律政策限制，在中央政府和地方政府之間打了一些“擦邊球”。這一做法激怒了中央政府，最后將其列入整改之列。他這樣提醒家樂福：在中國經營企業，搞好公關是經營本土化的重要內容。
相比較而言，沃爾瑪的政府公關似乎做得很是成功，甚至有人認為，與家樂福不守規矩的“狼”形象相比，沃爾瑪更像一只溫順的羊。劉魯魚則認為，沃爾瑪與中國政府的關系，處理得很好，其實是給中國政府出了一張極富策略的牌，這張牌就是跨行業采購。與家樂福“橫沖直
撞”式的做法相比，這張牌更像一柄高明的殺手锏。因為沃爾瑪每年在中國的采購量特別的大，僅1996年時就達到了20億美元，這一巨大的出口額，對于中國政府來說，顯然是一件好事，而作為回報，沃爾瑪“很文雅”地得到了開店的許可證，而不像家樂福那樣總是被政府發出“黃牌”警告。
短兵相接
狼固然可怕，羊也并不溫順
不管采取的競爭手段如何，無可置疑的是，家樂福已然成為了中國零售業的老大，這可以說是其“兇猛”的市場戰果，而在相當一部分人看來，全球老大在中國沒有顯示出王者的風范，但這也僅是階段性的戰況。專家提醒，狼并不可怕，羊也并不溫順。
在經過多年的波折之后，沃爾瑪終于在今年如愿登陸上海和北京。據悉，不久，沃爾瑪還將在天津建設北方物流配送中心，從目前的態勢看，沃爾瑪正在露出其在配送方面的核心本領。據國家經貿委國內貿易局有關負責人透露，沃爾瑪目前獲準在華開設店鋪數已超過了30家，實際在9個城市已開設了22家分店。而國家經貿委貿易市場局局長黃海更認為，目前，沃爾瑪在廣東深圳、東莞等南方市場，在長春、大連、沈陽等東北地區已初步占領南北兩大市場，而隨著西安、北京、上海等地的相繼布點，沃爾瑪在中國形成了一個三角形格局，并將以東部為基礎、開始快速的戰略擴張。
家樂福也不可能按兵不動。在前幾年完成了對中國內地市場基本的戰略布局之后，其主要動向之一就是與國內的房地產商合作，借勢進一步擴張。據悉，家樂福已與北京中坤集團達成房產戰略伙伴，按照雙方的約定，家樂福將采取“夫唱婦隨”和提前介入的方式進駐中坤集團開發的房產項目，即中坤集團房產項目開發到哪里，家樂福店就將在同一地方出現。而與此同期，大連萬達集團與沃爾瑪合力打造的萬達購物廣場也在長沙落戶，據悉，這種新業態倡導一站式購物的消費觀念，實行錯位經營，互為補充，是“中心主力店＋室內步行街”這一國際潮流的商業模式的典型代表。劉魯魚認為，這種零售巨頭與地產商合作形成的推進力量，不可低估。
伴隨著兩大零售巨頭在中國競爭形勢的加劇，中國本土的零售業也在經受前所未有的挑戰，包括其他更多的外資零售企業。據統計：到2003年7月底，美國沃爾瑪在我國已開設了27家店，5年內該集團計劃在中國開店50家，每年在中國采購100億美元以上的商品；而家樂福則達到39家店，并計劃從今年起每年在中國開10家門店，并已在武漢建立了全球采購基地，每年在中國采購約100億美元；德國麥德龍在中國開設了17家店，今年計劃開店6家，5年內在中國開店40家；法國歐尚2004年前擬在中國開店21家；日本7-11未來5年內計劃在北京開店500家。所有這些，都對本土企業產生了巨大的競爭壓力，上海百聯的“超級”組建便被業界認為是本土企業的應對措施之一。
然而，激烈的競爭導致的中國零售市場的整體利潤率的下降是不可回避的。雖然，在中國已經擁有39家大型超市的家樂福宣稱：去年在中國實現的凈銷售額已經達到12億美元，但是，據美林的報告顯示，幾乎所有的在華外國零售企業都處于虧損狀態。如果這樣的不景氣形勢持續下去，無論是“猛狼”還是“羔羊”，無疑誰能撐到最后，誰才能成為勝利者。
點評
“羊”變“虎”只是時間問題
世界零售業老大沃爾瑪其實早在1992年就拿到了進入中國零售市場的許可證，但到1996年才在深圳開了第一家店。與家樂福瘋狂跑馬圈地的擴張方式相比，沃爾瑪似乎失去了市場先機，但從另外一個角度看，我們又不得不佩服沃爾瑪的“隱忍”精神。首先沃爾瑪表現出了“遵守游戲規則”的老風范，無論多么好的城市地段，只要政府的批準文件不夠，他們就不去開店，這與被政府強令讓股的家樂福形成鮮明對照；其次是其長遠的發展戰略，他們認為目前整合各地供應商要比迅速圈地開店重要，因為無論有再多的店，沒有好的商品支撐物流配送支持，最終也會從地基上塌陷。為此，沃爾瑪將建立采購系統和建立物流系統放在了迅速開店之前。雖然目前采購系統和物流系統的優勢還沒有完全體現出來，但其戰略布局是對的。
目前中國領先的家樂福可能已經早已意識到沃爾瑪這只佯裝“羊”的“虎”之利害，所以就將“快”和“狠”作為其防御武器，“快”體現在開店的速度上，“狠”表現在其賺錢的欲望上。但是“快”和“狠”是有副作用的。目前家樂福的經銷商在其店中盈利微薄，但又敢怒不敢言，是非常容易“出逃”和“叛變”的，隨著沃爾瑪開店速度的逐漸加快，這些經銷商會極快易主。沃爾瑪的利害在后頭，“羊”變“虎”只是時間問題。
（來源：牛津管理評論）
