相比家樂福靈活的“本土化”策略，沃爾瑪更加強調(diào)系統(tǒng)性和集權(quán)性。沃爾瑪?shù)挠Ｊ街饕峭ㄟ^商品的進銷差價和通過降低供應(yīng)鏈管理成本來獲得，而家樂福的盈利模式則主要是對供應(yīng)商的強勢政策間接獲得的。兩個世界零售業(yè)巨頭在中國市場的對陣早已開始，誰能勝出將取決于雙方每一個細節(jié)的較量。
龜兔賽跑，假如兔子不輕敵肯定是兔子跑得快，但如果沒有烏龜鍥而不舍的話，兔子速度再快也毫無意義可言。因為，沒有對手便沒有競爭，更沒有發(fā)展。其實，善跑的兔子發(fā)揮自己的潛在優(yōu)勢，會越跑越快，烏龜倘若改變策略、調(diào)整思路，終點也會近在咫尺。商界上的亦是如此，沃爾瑪和家樂福也在進行著一場沒有硝煙的“較量”，當然他們不是烏龜，更不是兔子，他們是為了同一個目標而PK的對手。
入鄉(xiāng)隨俗對決墨守成規(guī)
連鎖經(jīng)營的核心在于通過復(fù)制的方式使企業(yè)競爭力得以延續(xù)，從而迅速實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模膨脹，搶占市場份額。世界最大的連鎖企業(yè)沃爾瑪正是依據(jù)這種理論，將其在美國乃至歐洲市場形成的標準完全復(fù)制到中國市場上。在中國市場堅持郊區(qū)化的發(fā)展戰(zhàn)略，以強大高效的物流配送系統(tǒng)為支撐，交叉發(fā)展沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、社區(qū)店三種業(yè)態(tài)。然而，沃爾瑪?shù)膹?fù)制只是單純的復(fù)制，卻忽視了創(chuàng)造性乃是復(fù)制得以延續(xù)的根本。
相反，家樂福在“本土化”上則取得了明顯的成功。通過合資的方式進行“曲線救國”，因地制宜的單店管理，針對消費差異擴大各個門店的自主權(quán)，自1995年以“大賣場”形式進入中國后，就將大力發(fā)展店鋪作為其擴張的第一目標。家樂福為了快于其競爭對手在中國完成戰(zhàn)略布局，打破了常規(guī)和連鎖經(jīng)營的管理體制，采取了店鋪發(fā)展遍地開花，各分店自行采購的做法，這雖是一著險棋，但為其贏得了發(fā)展的空間，F(xiàn)在，家樂福已經(jīng)在中國的沿海城市和經(jīng)濟中心城市基本完成了戰(zhàn)略布局，比沃爾瑪快了兩到三年，這一時間為家樂福贏得了調(diào)整經(jīng)營管理體制和系統(tǒng)的時間，家樂福也迅速成為國內(nèi)開店數(shù)量方面的翹楚。
在深圳，沃爾瑪擁有8家門店，10%的市場零售份額，而家樂福才2家門店，市場占有率為4%？瓷先ノ譅柆斎〉昧藘(yōu)勢，但是如果平均到單門店，家樂福卻是獲勝者；在沈陽，家樂福不但是市場份額的優(yōu)先者，在單店產(chǎn)出上更是沃爾瑪?shù)囊槐。沃爾瑪曾?jīng)搶在家樂福之前與上海方面商談在上海的開店事宜，但是由于沃爾瑪堅持把結(jié)算中心放在深圳，此事一直未果。因為沃爾瑪認為將總部設(shè)在深圳，各地分公司都屬總部管轄，其財務(wù)也必須經(jīng)總部統(tǒng)一結(jié)算，因而稅收不可避免的會從門店所在地流向深圳，這也是不少城市對沃爾瑪進駐報以淡漠態(tài)度的原因之一。所以，家樂福各個店擁有自己的財務(wù)權(quán)，比較松散的連鎖，顯然很適合中國的國情。相比同期進入中國市場的沃爾瑪，家樂福是在中國最早實現(xiàn)盈利的，一個重要原因就是家樂福開店的速度與數(shù)量遠超過沃爾瑪。
而沃爾瑪選擇在深圳設(shè)立總部，總會被人視為是一家區(qū)域性公司而不是世界第一的大公司，這一地理位置的選擇大大影響了沃爾瑪在中國內(nèi)地的跨區(qū)域開店的速度。因為在當時，中國的南方地區(qū)對連鎖商的供貨多為規(guī)模較小的供應(yīng)商，在理念和實力上都不可能配合沃爾瑪進行全國市場的布局，大大阻礙了沃爾瑪在中國內(nèi)地市場的發(fā)展速度。
“城市速度”制勝“農(nóng)村策略”
家樂福在中國的門店分布主要集中在大型省會和直轄市的黃金地段，相比之下，沃爾瑪?shù)拈T店選擇基本上都集中在一些二線城市的城鄉(xiāng)結(jié)合部。盡管小城鎮(zhèn)環(huán)境是沃爾瑪引以自豪的成功因素之一，但現(xiàn)實的中國并沒有讓它的優(yōu)勢發(fā)揮出來。盡管在很多人眼里，沃爾瑪在網(wǎng)點布局上的暫時歸根其一直秉承的“農(nóng)村包圍城市”策略，不過在中國公路建設(shè)和私車普及率不高的前提下，沃爾瑪和家樂福在中國廝殺的主戰(zhàn)場還是大城市，這方面出身小城鎮(zhèn)的沃爾瑪在把握城市消費群的經(jīng)驗上，顯然要遜于出身大城市的家樂福。
沃爾瑪、家樂福作為“外來的和尚”，開店的數(shù)量直接決定其盈利的速度與時間。根本上講，家樂福在中國的擴張欲望遠比沃爾瑪強烈的多。從1996年沃爾瑪首次進入中國，十年當中，沃爾瑪始終立足于深圳，游離于華南市場，保守和謹慎未能使其完成全國的擴張布點。而同期進入中國市場的家樂福，依據(jù)上海的有利地理為中心，以合資、租借等方式靈活地向全國進行布局和擴張。沃爾瑪在選址開店的時候從考察到開張大概需要一至兩年的時間。每次選址之前，沃爾瑪都要向當?shù)卣稍，店址是否符合當(shù)氐纳虡I(yè)網(wǎng)點規(guī)劃。然后，再進行一系列的市場調(diào)查，包括當?shù)厥忻袷杖胨、本地供?yīng)商狀況、商品配送系統(tǒng)等，估算商店未來的收入、毛利和盈利時間等。
家樂福在中國的發(fā)展曾一度停滯，主要原因就是它在中國開設(shè)的許多分店只得到了當?shù)卣恼J可，而沒有獲得行業(yè)主管部門的批準。但家樂福運用靈活多變的“外交策略”游刃有余地解決了存在的問題后，很快修復(fù)了與各級政府的關(guān)系。家樂福“打擦邊球”的做法幫助其贏得了中國戰(zhàn)場上的勝利。相比，沃爾瑪?shù)恼P(guān)似乎做得很是成功，與家樂福不守規(guī)矩的形象相比，沃爾瑪更像一個“三好學(xué)生”。其實它的這種形象是給中國政府出了一張極富策略的牌——跨行業(yè)采購。因為，沃爾瑪每年在中國巨大的采購量對于中國政府來說，顯然是一件好事，作為回報，沃爾瑪會很“文雅”地得到開店的許可證，而不像家樂福那樣總是被政府發(fā)出“黃牌”警告。
本土化的意義就是每一個零售分店就是它所處國家的縮影，該分店必須適應(yīng)當?shù)氐奈幕諊。因此，家樂福憑借其多年的跨地區(qū)、跨文化運作經(jīng)驗，靈活應(yīng)用各店擁有自己的財務(wù)權(quán)，比較松散的連鎖方式，顯然受到了中國多數(shù)城市的歡迎。但是，沃爾瑪作為世界最大的零售巨頭，其實力不容忽視。它所代表的正是21世紀中國零售業(yè)的發(fā)展方向及連鎖零售業(yè)的核心競爭力。但目前中國現(xiàn)有的物流水平，不能使其得到有效的發(fā)揮。盡管這些經(jīng)驗和中國本身的情況尚不能很好地融合，但沃爾瑪具有的每一項經(jīng)驗都是一個非常優(yōu)良的零部件，一旦這些零部件和中國國情融為整體，它所爆發(fā)的力量是無可限量的。
贏利模式的較量
家樂福和沃爾瑪兩者的相同之處是都把消費者放在第一位，但在經(jīng)營方法上卻截然不同。沃爾瑪趨向透明、自動化而家樂福更為人性化。
高度集中的總部管理也許是沃爾瑪在美國本土所向披靡的有力武器，但在區(qū)域差別極大的中國顯然不適用，而家樂福在管理體系上的靈活性則創(chuàng)造了更為人性化的門店，法國人顯然更加符合這個要求。低價訴求是兩者的共性，但家樂福更貼近百姓，貼近生活，這點從兩者的中文譯名中可見端倪，一個完全是音譯，另一個則在基本保持音似的前提下，賦予了更生活化的含義。
家樂福和沃爾瑪不同的贏利模式?jīng)Q定了雙方的競爭態(tài)勢，沃爾瑪強調(diào)系統(tǒng)性和集權(quán)性，依靠其先進的信息系統(tǒng)和高效的物流配送系統(tǒng)為強有力的支撐。沃爾瑪盈利模式科學(xué)高效的供應(yīng)鏈，主要是通過商品的進銷差價和通過降低供應(yīng)鏈管理成本來獲得。而家樂福的盈利模式是對供應(yīng)商的強勢。
中國人由于深深的傳統(tǒng)觀念和自身條件，消費觀念和消費習(xí)慣與國外的消費者相差甚遠。沃爾瑪照搬其在美國的那一套，就不能為國內(nèi)消費者接受。比如沃爾瑪在全球推行直接從廠家進貨的原則，但現(xiàn)在的中國還只能接受制造商代理存在的事實。而家樂福則在這方面就快人一步，它先于沃爾瑪進入中國市場，這對家樂福儲備本土人才、理解消費者，與經(jīng)銷商打交道的需要作好了鋪墊。收進場費可以說是由家樂福創(chuàng)造并帶動形成的中國超市的盈利之源。
對絕大多數(shù)供應(yīng)商來說，家樂福既是天堂，也是地獄。眾所周知，家樂福對供應(yīng)商的苛刻是出了名的。一家企業(yè)想進入家樂福，大致需要交納六大門類的費用，包括特色促銷活動、店內(nèi)旺銷位置優(yōu)先進入權(quán)、進入商店的特權(quán)、良好營銷環(huán)境的優(yōu)先進入權(quán)、節(jié)假日、開發(fā)市場份額等，各項進場費用最高可達供貨商在家樂福賣場實現(xiàn)的營業(yè)額的36%左右。除了這數(shù)額巨大的進場費之外，還要忍受漫長的賬期并接受承兌匯票，同時，對供應(yīng)商“永遠說不”的態(tài)度也無形中增強了家樂福的霸氣。
按照家樂福的經(jīng)營理念，賣場中不同貨架的不同位置體現(xiàn)著不同價值，收取貨架費是對這些位置價值的體現(xiàn)。通過收取貨架費、促銷費，將過去同供應(yīng)商私下進行的交易透明化，有利于雙方共贏。而沃爾瑪，從一開始就對供應(yīng)商便態(tài)度溫和，總是設(shè)法建立與供應(yīng)商的良好發(fā)展關(guān)系，以降低供應(yīng)商的運營成本。
沃爾瑪?shù)统杀緲I(yè)務(wù)流程都是圍繞低成本運行形成一個業(yè)務(wù)流程，由于采購價格降低后，又有自己的配送系統(tǒng)，就使它形成了天天的低價格銷售，由于實現(xiàn)了天天低價格的銷售使它的銷售量大大增加，銷售量增加使得采購量增加，采購量的增加又回到低成本采購上，形成了業(yè)務(wù)流程低成本運行。沃爾瑪認為保持天天平價就是最好的廣告,因此不做太多的促銷廣告,而將省下來的廣告費用,用來推出更低價的商品回報顧客。
就現(xiàn)階段而言，家樂福在不少經(jīng)營指標上都比沃爾瑪有優(yōu)勢，是中國零售企業(yè)中的榜樣。其靈活、成功的促銷活動，在消費者心目中的價格形象一直都比較好，而且從商品品種上看，由于門店具有足夠的自主權(quán)，多數(shù)家樂福店面的品種豐富，可供選購的商品也較多。沃爾瑪?shù)某杀緝?yōu)勢還沒有發(fā)揮出來，同時由于在地產(chǎn)品采購上偏弱很大程度上也影響了“回頭客”的再次光顧。
應(yīng)該說，單以本土化進程和贏利模式做比較，消費者很難判斷誰是中國外資零售企業(yè)的領(lǐng)跑者。倘若把家樂福比作一位“時尚女士”的話，那么沃爾瑪就是位略顯保守的“沉穩(wěn)先生”。所以，判斷“女士”強于“先生”或者“先生”強于“女士”都很難有說服力。他們這兩種不同的定位或許都可以通向羅馬，但最關(guān)鍵的還是從購物者出發(fā)找到自己的優(yōu)勢，做出自己特色，贏得購物者才能贏得市場。
（來源：全球品牌網(wǎng) 王新業(yè)）
