2010 年7月18日，蘇果員工大會，公布“拓展鄂贛”的戰略決策。

　　2010 年7月26日，蘇果鄂贛先行團隊進駐武漢。

　　2010 年7月27日，湖北商品品類市場調研開始。

　　2010 年8月14日，鄂贛總指揮部暨湖北省公司設立。

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　　鄂贛市場拓展的大幕已經拉開，城市經營網點的拓展，商品供應鏈的建設，經營管理人才的配置，門店現場運營的管理，華潤蘇果品牌的推廣，諸多事項紛紛啟動。這里就蘇果供應鏈發展問題，提出我們的一些設想，和大家共同探討今后鄂贛市場商品供應鏈建設的工作方向和實現路徑。

　　蘇果供應鏈的關鍵特點

　　蘇果超市的創辦，初源自于食品批發的龍頭企業“江蘇省果品總公司”，在傳承了食品批發優勢的同時，其經營管理包括商品供應鏈發展，也具有鮮明的食品批發管理烙印。

　　蘇果超市成立以來，一直貫徹著“區域發展、多業態協同”的發展戰略。以南京為中心，集中在蘇皖地區發展，其供應鏈建設也是以南京地區客商為主，拓展和輻射到蘇皖地區。物流配送中心在蘇果門店經營過程中發揮著至關重要的作用，04年馬群物流中心建成使用，支撐了近年來的蘇果門店高速發展。馬群物流目前占據著約 50% 的商品配送份額。在蘇皖市場實踐中，已經對供應鏈本地化發出了強烈的呼吁，供應鏈的反應速度遲緩、價格策略模糊，部分區域物流成本高昂等等問題已經顯現。供應鏈本地化口號提出數年，但推進速度相對遲緩。

　　2010年蘇果正式踏足鄂贛，地域差異和物理距離，讓我們原有的供應鏈優勢不再，原有供應模式也基本不具備復制性。如何建立鄂贛市場的高效供應鏈，將是我們面臨的最核心問題！

　　供應鏈本地化的意義

　　供應鏈本地化作為一個目標和要求，在蘇果跨出南京開設第一家外埠直營店開始提出，也成為各級經營管理人員放在心中，掛在嘴上的高頻率詞匯。那么，為什么要本地化？本地化的優勢和劣勢各有哪些？我們也了解過兩種不同觀點，并嘗試著理解和闡釋這個問題。

　　本地化的支持者認為：中國地域遼闊，各地風土人情、消費特點各異，即便相鄰很近的兩個地區，其消費習慣和商品需求也會各有偏好，而供應鏈本地化則是滿足顧客需求的最佳手段。同時供應鏈本地化還具有減少物流運輸成本，獲取促銷支持，以及快速反應決策等諸多好處。本地化的質疑者則認為：連鎖經營的核心在于，通過規模總量取得談判上的優勢，獲取優于競爭對手的進貨成本，然后利用這一低成本，進一步擴大規模，進而形成滾雪球式的良性發展。分散的本地化采購，則削弱了連鎖的規模優勢。同時本地化的供應商還存在規模和能力不能適應蘇果經營需求的問題。

　　乍一看來各有道理，仔細推敲則有失偏頗。供應鏈策略的選擇，必需在中國總體經濟環境下，結合現有物流技術水平，以及企業所要發展的地區，這樣的整體背景下來研究和討論。我們以蘇果的兩個具體問題來討論供應鏈策略的選擇。第一個問題：南京需要本地化嗎？這是個可笑的問題。蘇皖需要本地化嗎？這開始有爭議了。鄂贛需要本地化嗎？這好像是必需的。第二個問題：寶潔產品需要本地化嗎？可口可樂需要嗎？服裝需要嗎？白酒需要嗎？

　　我們的觀點是，供應鏈路徑選擇主要取決于兩個方面：

　　一方面，全國性品牌和地方性品牌共同占有市場，但全國性品牌形成全國性營銷、服務、物流一體化管理的公司為數很少，因地區、渠道生產工廠造成了銷售網絡總體上處于分裂狀態。另一方面，不同地域消費特點導致的商品偏好，物流行業發展初級階段導致的高額物流成本，形成了現階段全國一體化供應鏈難以逾越的障礙。

　　因此我們認為，就當前發展階段，有效實施供應鏈本地化是決定市場拓展成敗的關鍵。

　　鄂贛供應鏈發展路徑

　　( 一 ) 湖北市場商品及供應鏈的基本狀況。湖北市場總體上可以劃分為：以武漢為核心的 8+1 城市圈；以襄樊為中心的鄂西北城市圈；以宜昌為中心的鄂西南城市圈。其中武漢作為我國中部地區最大的城市，對湖北全省乃至整個華中地區具有很強的輻射力。我們熟知各大品牌多在武漢城市圈內設置了生產加工基地，其產品口味、規格等與其他地區也存在一定差異。

　　(二)武漢為核心的供應鏈開發策略。蘇果在鄂贛市場的首家店鋪在襄樊，距離武漢約300公里，在比較了武漢和襄樊的各自特點以后，我們的觀點是：供應鏈建設的重點應當以武漢為核心，襄樊為補充。武漢作為華中地區的核心城市，其商品資源和供應商能力都遠遠超過其他地區。從今后網點布局角度，武漢城市圈也將占據最大份額。與此同時，我們需要克服的是長距離配送和襄樊單店對供應商吸引力不足的問題。

　　(三) 顧客需求導向的本地化品類設計。湖北市場不同于蘇皖，地域特點和生活習慣，決定了其顧客需求與蘇皖存在的差異。因此分析了解本地顧客的消費特點是非常關鍵的。我們也設想讓本地化的專業人才更多參與到我們門店的商品結構設計與規劃工作中。顧客的需求則是我們商品選擇所遵循的首要原則。

　　(四)總部+區域的供應鏈管理架構。根據前期品類調研的初步結果，不同層級的品牌供應渠道各異。以寶潔為代表的統一采購模式，以可口可樂為代表的聯采模式，以及白云邊（地方白酒品牌）為代表的地采模式，需要同時并存。如何發揮連鎖規模優勢的同時，保障市場應對的決策效率，需要新的組織架構和職能設置。對此我們的觀點是：實施總部 + 區域的供應鏈管理架構。總部采購主要負責統采、聯采客戶的合同談判；區域負責當地獨立交易客戶和本土品牌引進，供應商日常管理和維護，以及區域內經營活動組織和執行等職能。區域采購部門直接對區域負責，接受總部專業指導，采購決策通報總部備案。

　　( 五 ) 靈活的談判策略和合同條款。作為鄂贛市場的新入者，華潤零售、華潤蘇果尚未在該區域建立起強大的品牌影響力，而我們的競爭對手各自占據著本土化或國際性的優勢，在供應商層面必然存在觀望和疑慮。我們現階段則應當聚焦，如何吸引顧客群體，擴大銷售規模，達到占領市場份額的目的。在供應商層面，除了通過多樣化渠道宣傳和傳遞華潤蘇果品牌，建立客戶信息以外，采取更為靈活的談判策略和交易條款，也是必要的選擇。具體而言，就是對標行業水平設置不同品類供應商的總利潤貢獻水平（前后臺總毛利），聚焦供應商品的“凈進價”談判，掌握和控制供應商合理的利潤空間。

　　(六) 中央集中配送的物流體系。作為連鎖零售企業，規模化集約化的是規模發展的必由之路。中央集中配送作為實施集約化的有效管理路徑，已經在南京和蘇皖地區得到了有效驗證。鄂贛市場的分布，也適應中央物流集中配送策略的實施。現在面臨的關鍵難題則在于“物流中心建設具有高投入和規模效應臨界點的特點，如何保障物流中心成本和網點規模發展的協同性？”這一問題短期內可能面臨無解的局面，但我們必需堅持前瞻性規劃，更多采用越庫直流、返程配送、精益訂單等管理手段，同時配合更快的網點拓展速度，以降低單位物流成本，發揮出連鎖企業的整體管理的優勢效應。

　　供應鏈建設是個龐大和復雜的課題，一群初涉市場的新兵，一些粗淺樸素的思考，在于期望引出更多的關注和思考，也為蘇果鄂贛市場的發展，貢獻出更多的智慧。
　　（來源：蘇果人 蘇果助理總經理兼湖北公司總經理 王錢）