從事生鮮采購行業數載，看著國內生鮮的起步到如今的發展有很多感慨，也一直想投筆寫來，可惜一直沒有沉淀的時間。現在，我將從業以來的生鮮法則與大家共同分享我們是如何做生鮮的。

　　1.是人是人還是人。

　　2.沒有借口的執行力。

　　3.后臺工業化前臺標準化的落實。

　　4.讓商品有SHOW。

　　以上4點是最基本的生鮮功課，為什么這里我沒有說到價格？繼續看就可以了解。

　　一、是人是人還是人

　　對于公司從事生鮮人員的選擇實在是太重要了，往往很多公司只注重高級管理者，而忽略了一線員工的力量。從事生鮮的采購必須具備的條件是：1、對生活永遠的熱情；2、自身較多的正面能量；3、開朗活潑的個性；4、對生活品質的注重；5、善于發現身邊的美好；6、自己熱愛美食。

　　有了這些條件才是生鮮的開始。

　　二、沒有借口的執行力

　　對于現在整個行業經過了臺灣職業經理人的洗禮，家樂福的供應商管理，walmart的標準作業流程，相信很多零售人員甚至老板都覺得自己很專業了，往往一個團隊里對事件的討論會有N個答案，最后隨便選擇。

　　只有擁有一流執行力的團隊才有最佳的零售前臺表現，這個行業沒有國標，沒有絕對的標準，往往是當頭兒的拍板。這個時候領導的角色和命令十分關鍵，不管結果成敗必須擔當事情的后果。這樣你的員工才能放手去做。目前團隊的一言表決其實是非常棒的方式，勇敢試錯，勇敢嘗試才會讓零售有更多的突破。

　　三、后臺工業化，前臺標準化

　　顧名思義，我們需要規則需要制度，而且還要不斷地溫故知新。目前的生鮮五品——肉，魚，菜果，熟食，面包都離不開這些。其中肉課的精肉分割測試表，魚課的養殖手冊，菜果的QC標準,熟食，面包的生產計劃表以及原料配比表都需要每天有人去關注和查看。我們很多零售企業看起來非常關心生鮮，但是有的大型企業竟然一周甚至一個月也不會去過問精肉分割測試表，那些無形損耗，隨意的分割，利潤就這樣和你擦肩而過。作為一個采購人員，更需要每天去做這些基礎表格的檢核。

　　表格說完了我們再說說貨號，大多數企業從事生鮮往往都會說ERP反映的損耗不準確，ERP反饋的毛利也不準確。其實是我們自己沒有做到單品單碼的商品管理。大多數企業會存在A進貨碼對應BCD個的銷售碼，這樣的商品管理就算是上了ERP也是浪費，也是作為采購的不負責任的態度，以上是簡單的幾個基本標準。

　　四、讓商品有SHOW

　　很多人都看過模特SHOW，經典的就是維多利亞的秘密。為何模特SHOW會如此成功，因為它讓觀眾有了尖叫，有了驚訝，有了美感。同樣，我們在選擇生鮮商品的時候，每一個生鮮商品都有自己的舞臺，看采購如何去突出商品的賣點。前面我一直沒有說到價格，以后也不會說，未來的生鮮走勢是品質之路，差異之路，體驗之路。

　　你的商品能否在賣場有SHOW TIME，取決了你的供應鏈渠道，取決了你的商品最短上架期。很多老板在考核采購時會很糾結一個問題，我要如何管理采購誠信，其實一個結果就能看出一切，你采購回來的商品有沒有活力，有沒有銷售，有沒有利潤。有了這些，那些大佬們我要恭喜了!

　　具體該如何讓商品SHOW呢?這是需要操盤和思考的。舉個例子，要讓商品SHOW肯定涉及到陳列，涉及陳列就會涉及到單品數量，涉及到數量就取決于你對于賣場的定位了。就水果而言，100個SKU和30個SKU都能做生意，但是定位不同的店SKU分布需要有很大的調整。所以，我們再想做商品表現時，第一步采購需要確定我的總SKU數量，也就是我要請幾個模特來表演。

　　第二步就是這些SKU里的大牌是誰?確定好SHOW的主力。之后就是主力的賣點在價格還是在品質，還是在功能上需要我們去做定位的。

　　第三步：群眾商品應該如何搭配?第四步：這些商品的上架期時間的制定。第五步：必須考慮售賣方式，稱重，是單個，還是買贈……等等功課。

　　以上對于生鮮采購才是最基本的入門，我們需要更多地去感受生活，知道目前最IN的趨勢，最火的食品料理，最流行的資訊，這些基礎有了我們才會開始有更好的理念去做最基本的管理。

　　下面要說的是做生鮮的精細化管理中的幾個日常采購工作點：

　　1.如何做閉環工作；

　　2.我們巡店看的是什么。

　　3.如何在讓Dm有殺傷力。

　　如何閉環工作

　　很多企業特別是小型超市往往覺得自己沒有跨國公司一樣的規模，所以公司內部管理混亂，采購體系沒有章法，胡亂操作。其實不然，在我接觸到的很多公司里，其實存在了很多的規則制度，包括采購策略，最后沒有人執行，為什么？因為缺少了閉環管理。什么是閉環管理看下圖：

　　上面的圖形很少有企業能做到一個封閉的環形，大多做了前兩步，檢查和獎懲就沒有了。尤其是生鮮在從業人員普遍學歷不高，人員素質高低不齊的時候，閉環管理的落實更體現了它的作用力。

　　我們巡店看的是什么？

　　很多生鮮采購巡店是必需的工作，如果沒做那必須要去補上這個功課。有個問題要問了，巡店我們到底看什么?有很多采購去門店是做大爺的，為什么?兩手背后一放，對營運的標準、陳列一通指點后就大搖大擺的走了。我想說，這樣對門店的指導起不到任何作用，說不定還有反效果。對于陳列指導，營運標準檢查不是你采購應該必須去做的事情，這些事情營運會有專門的對口去做得更專業。

　　那我們采購到底去門店干嗎?去巡店前，請觀察你們所負責的大類銷售，再看中類銷售，去把低于平均成長的分類，或則毛利異常中類找出來，去門店看這些中類是如何陳列、如何銷售的。然后，再去看你們的高庫存報表，尤其是生鮮，查看你們的高庫存商品然后去門店的倉庫找商品，這些高庫存到底存在否?如果存在，需要如何消化?如果沒有，那門店涉及到虛盤應該做出處理意見并且上報。

　　記住，采購去門店該做的：

　　1.查銷售，看門店機會點；

　　2.查庫存，解決高庫存；

　　3.在你絕對專業的前提下，提出建議幫助門店控制不必要生鮮損耗。

　　如何讓DM有殺傷力？

　　過了拼殺價格的時代，那是不是價格就不重要了？答案是NO。DM做的其實是貨量的規劃，其中貨量規劃里就包含了價格、品質、行銷策劃。這里我們不說行銷策劃，說價格和品質屬于采購范疇的東西。什么樣的商品可以上DM？有人說量大的，有人說價格低的，如果僅僅這樣那就太簡單了。還要加一個必須是消費者愿意來買單的商品。

　　上面講到了采購員的基本要求，這些是培養商品選擇的基本功底。沒有這些因素你就選擇不到好的商品，因為你都不熱愛生活。

　　選好對的商品后，還必須對選擇的商品做策略定位，這個商品是主打商品還是新品推薦等。有了定位后，我們再去做量的規劃，如果到了10噸級以上商品，那產地規劃、運作就可以慢慢去執行落地了。

　　舉例說明：

　　以泰國龍眼為例子，批發市場價格11.5元/500g，我們平時貨源渠道就是市場，那么日均銷售量可能是2噸，然后我們去ERP查詢它的歷史促銷銷售，發現歷史價格在9.9元/500g時賣到日均15噸。可見促銷的成長倍數非常可怕。那么，大家可以聯想促銷成長倍數和日均銷售之間是否有絕對的數字關系？我們可以根據這個關系去推算出最適合的價格和量。

　　所以，DM商品必須要做前期的測算表格，以往華東的好又多系統一直有這個優秀傳統，但是被WALMART收購之后，仿佛離好又多的本質越走越遠，非常可惜。
　　（來源：中國商報·超市周刊　作者系三江購物俱樂部股份有限公司生鮮采購部副總監吳剛）