目前，在我國制造業的物料管理中，尚存在著許多有待解決的問題。但同時大型流通零售企業在近年的發展中都形成了很好的物流經驗，特別是沃爾瑪、家樂福等國際零售企業在發展中形成了良好的存貨控制、倉儲管理、信息管理的系統。這些經驗為我國制造業物料管理提供了良好的借鑒。物料管理分為需求估算、購料訂貨、倉儲作業以及賬務處理四個階段，本研究就從上述這四個階段出發，結合零售業家樂福的做法進行具體地闡述。
　　一、需求估算階段

　　第一個環節是計劃環節（Plan）。預先周全的計劃，可以防止各種可能的缺失，也可以使人力、設備、資金、時機等各項資源得到有效充分的運用，又可以規避各類可能的大風險。制訂一個良好的庫存計劃可以減少公司不良庫存的產生，又能最大效率地保證生產的順利進行。

　　1.家樂福的庫存計劃模式。

　　在庫存商品的管理模式上，家樂福實行品類管理（Category Management），優化商品結構。一個商品進入之后，會有POS機實時收集庫存、銷售等數據進行統一的匯總和分析，根據匯總分析的結果對庫存的商品進行分類。然后，根據不同的商品分類擬訂相應適合的庫存計劃模式，對于各類型的不同商品，根據分類制訂不同的訂貨公式的參數。根據安全庫存量的方法，當可得到的倉庫存儲水平下降到確定的安全庫存量或以下的時候，該系統就會啟動自動訂貨程序。

　　2.從家樂福獲得的啟示。

　　（1）運用ABC法對物料分類管理。運用ABC分類法對所有物料進行分類。家樂福根據流量大、移動快速，流量始終以及流量低、轉移速度慢三種情況把物料分為A、B和C三類。這就有助于管理部門為每一個分類的品種確立集中的存貨戰略。

　　（2）根據品類管理制訂不同的庫存計劃模式。大致而言，存貨的管理模式有7種模式：A/R法（訂單直接展開法）、復倉法、安全存量法、定時定購法、定量定購法、MRP法（用料需求規劃法）以及看板法（Just-In-Time）。在同一個企業中，同時可以存在兩種甚至以上的庫存計劃模式，這取決于物料的類型和企業的管理制度。現假設一家制造企業的物料已經按照ABC分類的概念并結合自身的情況進行了品種分類，分別為A類物料，B類物料和C類物料。A類的特性為：流量大、移動快速，在企業物料中最為重要；管理方式就會采取嚴密的管理方式和預測準確的庫存計劃，即使預測的成本較高，也要盡可能使無效庫存數為零；管理模式可以是：采用MRP方式。B類的特征為：流量始終的物料，僅次于A類的重要物料品種；管理方式為采用管理中度的管理方式，原則上，同時容許少量風險的無效庫存的存在；管理模式可以是采取安全存量的管理方式。C類的特征為：流量低或轉移緩慢，相對重要性也較低；管理方式為采用寬松的管制即可，簡化倉儲出庫、入庫手續；管理模式是復倉法。

　　二、購料訂貨階段

　　計劃層面（Plan）的下一個層面即為實施層面（Do），也就是購料訂貨階段。在選用合理的存貨管理模式后，就根據需求估算的結果來實施訂貨的動作。以確保購入的貨物能夠按時、按量的到達，保證以后生產或銷售的順利進行。

　　1.家樂福的購料訂貨模式。

　　在家樂福有一個特有的部門——OP（ORDER POOL），也就是訂貨部門，是整個家樂福的物流系統核心，控制了整個企業的物流運轉。在家樂福，采購與訂貨是分開的。由專門的采購部門選擇供應商，議定合約和訂購價格。OP則負責對倉庫庫存量的控制；生成正常訂單與臨時訂單，保證所有的訂單發送給供應商；同時進行庫存異動的分析。作為一個核心控制部門，它的控制動作將它的資料聯系到其他各個部門。對于倉儲部門，它控制實際的和系統中所顯示的庫存量，并控制存貨的異動情況；對于財務部門，它提供相關的入賬資料和信息；對于各個營業部門，它提供存量信息給各個部門，提醒各部門根據銷售情況及時更改訂貨參數，或增加臨時訂量。

　　2.從家樂福獲得的啟示。

　　（1）在公司內部形成一個控制中心。在公司內部形成一個類似OP的專門的控制部門，以它為中心，成射線狀對企業其他各個部門形成控制，對財務提供資料，同時對各個營運部門形成互動的聯系。可以形容為“牽一發而動全身”。在制造企業的內部。我們同樣需要一個得力的控制中心的存在。

　　（2）明確各個部門的職責。在訂貨這個流程中，如果各個部門的職責沒有分清的話，訂貨的效率會顯然降低，或者說訂貨出錯的機率會增加。在制造業中，我們需要讓采購、倉庫、財務、生產各個部門的職責明白清晰，物料管理的效率才能夠提高。

　　（3）優化進貨流程。比較家樂福的訂貨流程，可以擬出制造業的一個進貨流程如下：首先，電腦根據訂貨公式，計算自動訂單；第二，由業務員人工審核確認后，由計算機輸出，發給供應商；第三，供應商憑借計算機訂單及訂單號送貨；第四，收貨員下載訂單到收貨終端，持收貨終端驗收商品。未訂貨商品無法收貨（嚴格控制未訂貨商品）；第五，上傳終端數據至電腦系統，生成電腦驗收單（超出訂貨數量商品，作為贈品驗收或退還供應商）；第六，將電腦驗收單加蓋收貨章后交給供應商作為結算憑證；最后，進行業務每日查驗《超期未到貨訂單匯總表》,確保供應商準時送貨。通過上述流程，可以達到優化進貨流程的目的。

　　三、倉儲作業階段

　　1.家樂福的倉儲作業。家樂福的做法是將倉庫、財務、OP、營業部門的功能和供應商的數據整合在一起。從統一的視角來考慮訂貨、收貨、銷售過程中的各種影響因素。因此，看家樂福倉儲作業的管理就必須聯系它的OP、財務、營業部門來看，這是一個嚴密的有機體。倉庫在每日的收貨、發貨之外會根據每日存貨異動的資料，存量資料的數據傳輸給OP部門，OP則根據累計和新傳輸的資料生成各類分析報表。同時，家樂福已逐步將周期盤點（Cycle Count）代替傳統一年兩次的“實地盤點”。在實行了周期盤點后，家樂福發現，最大的功效是節省一定的人力、物力、財力，沒有必要在兩次實地盤點的時候大規模的興師動眾了；同時，盤點的效率得到了提高。

　　2.從家樂福所獲得的啟示。

　　（1）加強倉庫的控制作用。根據“戰略儲存”的觀念，倉庫在單純的存儲功能以外還有更重要的管理控制的功能。第一，加強成品管理，有效維護庫存各物料的品質與數量。第二，強化料賬管理，依據永續盤存的會計理念進行登賬管理。第三，要及時提供庫存資訊情報。要具備稽核功能(統計功能。以料、賬和盤點的數據為基準。制訂出有關資訊報表。第四，注重呆廢料管理。通過制訂呆廢料分析表，利用檢查及分析等手段使倉庫中的呆廢料突顯出來，并及早活用，最大限度地減少損失。

　　（2）推行周期盤點。家樂福利用周期盤點（Cycle Count）代替一年兩次實地盤點的做法在一定程度上也是值得制造業企業學習的。“周期盤點”以一個月或幾星期為一個周期，根據品類管理對物料的分類，同樣也對所儲存的物料進行盤點周期的分類。每一次盤點若干個儲位或料項，根據盤點的結果進行調整，并生成周期盤點的相關報表。采用“周期盤點”可以達到縮短盤點周期、及早發現“人”的問題以及倉儲中存在的問題。但周期盤點的實施需要企業財務、采購、倉庫各個部門有更強的控制能力和相互間聯系反應的能力。

　　四、賬務管理階段

　　賬務管理是物料管理循環的最后一個環節，但同時也是下一個循環的開始。包含兩部分的內容：一是指倉儲管理人員的收發料賬；另一部分則是財務部門的材料賬，對于這兩類賬的日常登記、定期的檢查匯總，稱之為物料的賬務管理。賬務管理最主要的目標是保證料、賬準確，真實反映庫存物料的情況。

　　1.家樂福的賬務管理。

　　家樂福的做法是從整體的角度出發，考慮倉庫、財務、采購各個部門的職責和功能，減少不必要的流程，最大限度地提高效率和減少工作周期。在家樂福，賬務管理的基本結構包括三個部分：一是庫存管制，由倉管制訂；二是異動管理，由OP部門負責入庫、出庫，物料增減情況的登錄；三是庫存資訊，包括庫存量查詢在內，OP提供有關管理需求的賬面報表，財務提供有關財務需求的報表。

　　2.從家樂福所獲得的啟示。

　　（1）利用計算機構建財務的結算流程。流程管理無處不在，無處不需。上面提到的進貨流程是商品進出結算流程中的一環。同理，管理系統應具有一個完善的結算流程，即生成訂單、依照訂單驗收商品并制驗收單、依照驗收單生成日期并電腦計算出應結算日期、供應商交結算對賬單、財務錄入供應商結算單并在電腦系統中完成自動對賬、在結算日計算機做結算并有財務開支票。在物料管理中賬務階段的最后就要以計算機作為流程管制的要點，環環相扣，讓計算機真正成為管理過程的控制工具，從而保證料賬管理的有效。

　　（2）財務人員參加周期盤點。周期盤點可以是倉庫人員自動自發的，但這樣的話，周期盤點就完全成為了一個部門的內部作業了。在家樂福，盤點的計劃由OP部門制訂和控制，由財務部門組織，與倉管部門共同負責實施的，每一次的周盤都與大盤一樣，必須有財務人員的到場。由財務人員來組織參加周期盤點，一方面可以監督周期盤點的正確實施，維持盤點結果的準確性；另一方面也可以在部門與部門之間形成相互牽制、相互監督的關系。
　　（作者：趙琪 張卓 金曉鋒 鈕煜璇）