全天候經(jīng)營

　　如果還要探討生鮮經(jīng)營的問題，全天候經(jīng)營是一個重大的挑戰(zhàn)。說生鮮必言永輝，2013年永輝的業(yè)績年報中，值得關(guān)注的是“新區(qū)業(yè)績突出，華東大區(qū)營業(yè)收入翻番、河南大區(qū)等新區(qū)均取得50％左右或以上快速增長”，“公司生鮮事業(yè)部繼續(xù)優(yōu)化采購模式并整合供應(yīng)商資源”。我相信生鮮經(jīng)營是主要的拉動。這是筆者晚八點多在永輝現(xiàn)場看到的照片：

　　圖1：永輝晚八點現(xiàn)場照片

　　另外是胖東來，下圖是胖東來門店打烊前的照片，比較永輝有過之而無不及：

　　圖2：胖東來晚打烊前照片

　　選擇這個時段照片的原因，你懂的，這基本上是門店品項呈現(xiàn)能力的集中表現(xiàn)。自我對比一番，多數(shù)超市會發(fā)現(xiàn)，所謂的生鮮二次開業(yè)及生鮮夜市，多數(shù)是水果和日配的夜市高峰(冬夏可能時點表現(xiàn)有差異)。

　　下圖是生鮮各門類在一般經(jīng)營水平超市中的全天滲透率趨勢：

　　圖3：生鮮部類全天各時段滲透率趨勢圖

　　注：生鮮滲透率=生鮮部類來客數(shù)/門店總體來客數(shù)*100％

　　從圖上看：

　　1.從整體生鮮品類看，早八點、下午四點和晚八點有三波高值;

　　2.從三個時段的集類來講：早市7-9點蔬菜、肉、水產(chǎn)是高值，趨勢在下走;下午蔬菜、面食及冷凍冷藏算是高值;晚冷凍冷藏、蔬菜、水果及面食是高值;

　　3.各門類的趨勢各有特點。

　　從夜市近滲透率近20%的品類日配、蔬菜、面食、水果、雜糧的表現(xiàn)來看，夜市絕對需要生鮮，但很多時候，想和現(xiàn)實有很大的差距。我們不追求超市到十點中也貨滿堆山，但卻期望八點鐘能滿架載貨，現(xiàn)實是許多超市并不能做到全時段，并且夜市雖然滲透率達到一定比例，但事實的客單價及銷售額是偏低的。

　　全天候經(jīng)營的現(xiàn)實障礙

　　所謂全天候經(jīng)營，即是門店在全時段都能夠提供顧客購買所需的豐富品項和較高品質(zhì)，至少包含全品項和全時段兩個概念，所謂全品項，是針對缺貨概念而言，所謂全時段，是針對僅有生鮮早市而其他時段經(jīng)營較差而言。毫無疑問，任何一家門店都想做到全天候全時段經(jīng)營，但其中的現(xiàn)實障礙如下：

　　1.經(jīng)營理念障礙

　　所謂經(jīng)營理念的障礙，一是部分超市并未意識到全天候經(jīng)營的問題的需求，理所當然地認為生鮮只有早市，對早市的價格、品質(zhì)及人力保障非常重視，但對下午及夜市的狀況久而久之習以為常。事實上，這是對客群需求變化理解的不足。

　　從近十年超市發(fā)展來看，早期超市生鮮的興起，多數(shù)是以對菜場的替代為主題，今天，當超市生鮮與菜場生鮮形成相對穩(wěn)定的客群態(tài)勢時，超市生鮮經(jīng)營的狀況隨著客群及競爭的變化變的不同，我們發(fā)現(xiàn)對生鮮的需求可以有時段的調(diào)整變化。菜場的環(huán)境改善、價格及鮮度使廚房主角不一定非要去超市早市趕集，事實是來客數(shù)在下降，上班族在下午及夜市形成一定的購買替代，顧客購買的多渠道化使顧客購物行為不再集中，超市需要轉(zhuǎn)向更有質(zhì)量的下午及夜市客戶需求，但事實上這一塊的經(jīng)營理念是不足的。

　　二是全天候經(jīng)營措施難找支點。門店的經(jīng)營團隊會想借助做特價提升早市，通過增加特價品種、特價幅度使早市人氣爆棚，這一塊有一定的激發(fā)空間，因此，門店的現(xiàn)場經(jīng)理多數(shù)喜歡早市人多熱鬧，那樣代表多種心理滿足，忙累了這一陣子，從上到下的心境是可以歇一歇了，晚市靠食品及非食品了。所以很難去想下午晚上再來一波高潮;由于多種原因，下午晚市的激發(fā)確實有些困難，走尋常路也就在自然不過了。

　　2.損耗控制障礙

　　早市過后，對下午晚市的量及由此造成的損耗如何控制，涉及到超市系統(tǒng)的考核導向。不同的系統(tǒng)有不同的考核，但即使差異再大的企業(yè)，求全思想也是每個管理人員的心魔。考核銷售也考核毛利，考核銷售不考核毛利，不考核銷售考核毛利，亦或在采購和營運之間分成，這是考核的一面，最重要對超市來說是管理的一面，可能企業(yè)不考核毛利，但生鮮一盤點，門店毛利率低了，預算未達成，店長、總部的業(yè)績分析要求就來了，時間一長，員工大體是沒什么興致再相信考核的鬼畫符了。讓操作者簡化責任，需要很大的魄力，缺這一點，便成了全天候經(jīng)營很大的障礙。要做全天候經(jīng)營，下午晚市的損耗量應(yīng)該是驚人的，特別是當你原來沒有全天經(jīng)營而要開始的時候，可能需要損耗很久才能形成顧客全天到店的習慣，所以除了老板決定，職業(yè)經(jīng)理人堅持不了。

　　這也是許多經(jīng)營者認為時段促銷難有效果的原因，超市自認為在下午撒一些誘餌，顧客就上鉤了，好像現(xiàn)在已經(jīng)過了那樣的時代。除非你長時間的、撒很多誘餌，損耗和虧損，企業(yè)要頂?shù)淖。^了那個坎，一切才會順勢。

　　3.營運能力障礙

　　營運能力的問題事實是一個永續(xù)的問題，在全天候經(jīng)營方面體現(xiàn)更多的是商品品質(zhì)控制、鮮品養(yǎng)存、即時作價、出清管理、尾貨處理、渠道建設(shè)等方面，并需要由此進行精準的數(shù)據(jù)管控，變價了不沖擊定價系統(tǒng)，隨時性不影響毛利核算，控得住時點，算得出損失，這些要求并不是所有的生鮮管理系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)的。

　　4.行政后勤障礙

　　營運能力的實現(xiàn)需要后勤保障，冷凍冷藏空間得足，保存保養(yǎng)蘇生器具及技術(shù)的夠，盛裝加工器具得方便，這些細節(jié)，很多只有干活的人才有體會，但許多超市缺少這樣的現(xiàn)場感悟。我們看到不少超市的生鮮工作動線很長，給排水系統(tǒng)不合理，無障礙搬運基本沒有，這些必然對經(jīng)營效率和效益產(chǎn)生不利影響。

　　5.配送及采購障礙

　　這應(yīng)該是最后的障礙，如果全面四個方面做得好，生鮮的全天候經(jīng)營也不一定需要二次配送。永輝蔬菜、水產(chǎn)的鮮度得以保持，據(jù)了解也是一次配送解決的。

　　但更多超市的問題在于采購量形成的價格及品項支持系統(tǒng)不足，缺乏基地貨源的配送保障，核心是生鮮渠道能力的問題，這又是很大的方面，也很容易理解。

　　提升生鮮全天候經(jīng)營的措施

　　按圖三結(jié)果，如能在50%的時段內(nèi)提升30%的銷售，門店整體生鮮銷售將最低增長15%，這只是理論數(shù)據(jù)，要實現(xiàn)全天候經(jīng)營，就要破除障礙。我們在此探討全天候經(jīng)營的系統(tǒng)保障機制。

　　1.超市總部或店長的營運管理體系設(shè)計

　　(1)制定時段陳列標準。對超市來說，現(xiàn)場陳列及陳列商品品質(zhì)是一切工作的展示平臺，先從無到有，才能撬動可能的全時段;這一標準，必須確保生鮮全品類參與，全項生鮮才能有綜合表現(xiàn)，僅僅在某一類或某些類上進行零星改善，不可能撬動對顧客的吸引點。標準同時應(yīng)當是員工能理解和接受的，需要階段性進行修訂。

　　(2)確定全天候經(jīng)營的目標，先從時段客數(shù)、時段銷售額提升上明確任務(wù);

　　(3)注重全時段的宣貫，要向顧客傳達下午及夜市生鮮的概念，配套推動多期大型促銷活動，在生鮮全時段經(jīng)營的培育期要堅持，只到顧客養(yǎng)成習慣;

　　(4)制定損耗消化政策。全天候經(jīng)營期間，要從業(yè)績導向轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)場導向，關(guān)注時點的陳列標準執(zhí)行，關(guān)注時點銷售客數(shù)的提升;損耗可以由總部承擔;要分清楚核算與考核的差異，只要這一過程是透明，應(yīng)該給門店以支持，養(yǎng)這一過程，最大的問題是消除門店對損耗處理及控制的擔憂，放膽做銷售;

　　(5)檢討薪酬及員工激勵政策。全時段經(jīng)營情況下，員工的工作量、工作時長及強度都會增加，企業(yè)應(yīng)當反思或優(yōu)化一下自身的生鮮員工激勵體系，確保員工愿意跟企業(yè)打拼。

　　(6)制定總部對門店的支持計劃。包括優(yōu)質(zhì)貨品支持、價格支持、排班管理支持、損耗控制技術(shù)支持、定價技術(shù)支持等，建議總部生鮮采購建立專職項目小組，專職協(xié)調(diào)相關(guān)問題。

　　(7)明確采購期間工作要求，配套采購激勵。確保在供應(yīng)端支持到位。

　　(8)切實解決后勤問題。

　　2.超市后勤保障能力改善

　　研究門店各品類現(xiàn)實的儲存、加工及整理需求，對門店的出樣、倉儲及搬運工具進行研究和改進投入，這方面，永輝值得借鑒。永輝在很多工具及生鮮技術(shù)上的投入，體現(xiàn)了獨特的生鮮經(jīng)營認知。

　　這是實打?qū)嵒ㄥX的項目，企業(yè)應(yīng)當有投入的魄力，也需要進行投資測算。對于實在無法改進的門店，只能考慮其他配送方面的支持。工欲善其事，必先利其器，千萬別讓門店在無條件的情況下做不可能完成的任務(wù)。大致來說，后勤保障的改進包括：

　　(1)冷凍冷藏倉庫，增加或有效整理利用空間;

　　(2)增加盛裝器具;

　　(3)改進實現(xiàn)無障礙搬運，對工作動線中的坡度、門檻等進行改造;

　　(4)可行的情況下依照經(jīng)營位置，調(diào)整加工間設(shè)置，保障工作動線最短;

　　(5)考慮借助專業(yè)公司，對于養(yǎng)殖、加工等技術(shù)進行提升。

　　3.采購支持能力持續(xù)打造

　　全天候經(jīng)營最重要的在于采購及門店的一體化參與，在以往操作常規(guī)手段的基礎(chǔ)上，針對全天候經(jīng)營，事實上是拉高了采購持續(xù)支持能力的要求：

　　(1)對鮮品市場整合提出要求;

　　(2)對基地建設(shè)規(guī)模、數(shù)量及質(zhì)量提出要求;

　　(3)對遠距離采購在品項、品質(zhì)提出要求;

　　(4)對采配分離及采配管控提出要求;

　　(5)對技術(shù)加工研發(fā)、培訓及現(xiàn)場管理支持提出要求;

　　(6)對于營運條線管理提出要求。

　　這些是生鮮提升的關(guān)鍵領(lǐng)域，也將影響著全天候經(jīng)營實現(xiàn)的成敗。

　　4.督導執(zhí)行體系

　　對于方案和標準，執(zhí)行是最終要的保障，這與企業(yè)自身的文化和體系有關(guān)系，就全天候經(jīng)營這件專項，組織單獨的督導體系，直到顧客習慣了超市下午及晚市的生鮮經(jīng)營為止。所謂督導體系：

　　(1)標準是簡單易知的：生鮮全天候經(jīng)營，應(yīng)當清晰規(guī)定門店時段陳列要求、采購滿足門店訂貨品項品質(zhì)要求、夜市一系列出清要求、現(xiàn)場管理鮮度管理要求等;

　　(2)明確的責任人：考核應(yīng)當是可以打板子的，在營采協(xié)助的情況下，零售業(yè)最大的問題是找不到責任人，誰都負責，到最后是沒人負責。

　　(3)明確檢查的形式和機制。重獎重罰，員工層要管理的是工作行為，主管層要管理的是標準效果，督導層要管理的督導動作，高層要落實的是持續(xù)的業(yè)務(wù)關(guān)注和真正的執(zhí)行體系推動。

　　判別事項成功的標志，在于企業(yè)全天候經(jīng)營的目標，第一階段，不妨從品類滲透率開始。而這一目標，需要與企業(yè)商圈滲透率結(jié)合起來，以家庭戶數(shù)為代表，原則上可以認為各個時段代表了一種家庭類型，具體層次如下：

　　圖4：滲透率層級

　　如蔬菜，對于區(qū)域內(nèi)3萬家庭，核心圈若占60%即1.8萬戶家庭，目前購買率我們簡單認為僅有2600戶，未來計劃提升至4000戶，可據(jù)此設(shè)計系統(tǒng)的全天候目標，這樣的全天候目標設(shè)置，不是憑空設(shè)定的。

　　另一種方式是針對夜市購物關(guān)聯(lián)度分析，可以通過夜市顧客的精細分析，管理生鮮應(yīng)該有的客數(shù)目標。具體來說，我們以蔬菜為主軸，早市購買蔬菜的顧客，購買肉的關(guān)聯(lián)度為90%，購買水產(chǎn)的關(guān)聯(lián)度為80%，按照這一邏輯，如果夜市要提升200單蔬菜，同時應(yīng)當提升180單肉品，160單水產(chǎn)，如不準確，可給予一定的修正系數(shù)。這些分析有賴信息系統(tǒng)的支持，對前臺營運來說，先從簡要目標開始即可。

　　不管如何在時段上進行調(diào)整，對顧客來說，認同的是始終是商品價值，面對專業(yè)店和網(wǎng)店的沖擊，超市生鮮的好日子可能并不會太久，水果店如雨后春筍出現(xiàn)，面包店、包子店、熟食店、品牌肉店、水產(chǎn)專賣店等不斷冒出，具備綜合品類經(jīng)營的超市利用現(xiàn)有平臺，提供更長時段的銷售服務(wù)，可能是另外一種業(yè)績突破。全天候經(jīng)營本質(zhì)是生鮮系統(tǒng)能力的提升，只不過是一種提法和探討，希望以生鮮為核心競爭的超市，能夠?qū)崿F(xiàn)比肩永輝的表現(xiàn)，獲得自身全天候的實效！
　　（作者系聯(lián)商網(wǎng)網(wǎng)友上佳，轉(zhuǎn)載請注明來源作者！）