2014年年初，借助于中國連鎖經營協會搭建的零供互動平臺，超市發與中糧米業達成初步合作意向。3月份，雙方高層帶頭進行合作會談，通過業務團隊之間充分的業務溝通和相互的政策支持，最終的合作形式由經銷模式轉為直供模式。

這一新合作形式在雙方共同努力下實現了共贏業績：一方面，超市發獲得了更優的產品價格、促銷、活動及人員的支持，實現大米全品類銷售的高速增長。2014年大米全品類銷售同比增長11.12%，而2013年僅為4.41％。2015年實現持續高速增長，1-9月同比增長達25.49％，創下多年來最高增幅記錄。另一方面，中糧米業在短短的一年內實現了超市發系統的快速鋪店、品牌競爭力的提升，在超市發的份額由2013年的3.37％提升到2014年的24.45％，2015年前三季度繼續提升到32.11％。如此驕人的業績，源于雙方對“深圳灣共識”的落地執行。

一、基于超市發客群制定產品結構超市發各門店所處的商圈位置不同，而不同商圈內的顧客群體的人口特征與購買力差異較大，自然形成不同層級的客戶群體。為了更好地滿足不同客戶群體的需求，實現商品銷售的精準定位，超市發結合賣場貨架資源將連鎖店分為ABCD四類進行分別管理。基于此，雙方再根據中糧米業基礎產品、核心產品和高端產品不同的產品定位，共同研討確定了超市發經營中糧米業的基礎商品結構，打造出超市發A、B類型店經營6-7支單品，C、D類型店經營3-5支單品的基礎配置。在雙方通力配合下，半個月內完成了新品的引進、資質審核、訂貨、配送和陳列所有門店的鋪市工作。

此外，雙方團隊時刻關注顧客的需求變化，針對顧客需求從價格、質量、口感逐步過渡到包裝便捷、定向烹飪用途等的消費升級，快速做出產品結構調整。雙方根據需求情況，定期導入了一些在北京市場上品牌影響力較高、消費者認可度較高的差異化區域米種和新品，增加了小包裝規格、寧夏貢米、柬埔寨吳哥精米和東町越光米等品種，補充了貢米、泰國香米和日本稻谷品種的經營來滿足不同的客戶需求。

二、基于供應鏈效率制定采購模式為了能夠有效控制經營過程,提高供應鏈效率，雙方摒棄了中間經營環節,從經銷商供貨改為中糧米業的直供模式，優化了供貨渠道與優勢資源的配置，提高了競爭優勢。在經營手段上，雙方不局限于促銷、新品引進等常態經營形式，還針對產品市場定位的不同，采取不同的合作方式。其中，針對低價格帶米種，雙方采取貿易單合作形式，共同承擔市場風險，共同回饋顧客，用更好的競爭價格幫助超市發吸引客流。而針對基礎暢銷米種，雙方實行買斷合作形式。確定該商品的買斷價格和買斷數量后，超市發擁有商品定價和促銷活動的權利，具有極高的經營靈活性。同時，超市既有庫存壓力更有銷售動力，最終達到了銷售、毛利雙豐收的目標。

三、基于相互信任優化工作流程雙方直供合作以后，在不斷溝通和磨合過程中建立了彼此的信任。為了在供應鏈的各個環節中提高工作效率、減少溝通成本、維持正常的合作秩序，雙方建立了一系列保障機制，優化工作流程。

1. 建立高效溝通機制。為了確保政策信息的上下貫通，政令統一，迅速落實相關工作布置，雙方實現公司高層在年度頻率上的互訪，團隊在季度頻率上的互訪，業務人員在日常高頻率中的互訪。此外，為實現及時溝通與反饋，雙方建立了工作微信群，在微信群中實現實時溝通反饋、信息互享、工作協調、成果展示等，營造了合作、高效、時刻關注的工作氛圍。

2. 建立貨源保障機制。為確保促銷商品訂單的百分百滿足率，雙方以提前預估的驚爆促銷商品銷量作為備貨參考依據，提前備貨到庫。中糧米業預約到貨后第一時間驗收入庫，并開通綠色快速驗收通道，百分百滿足門店訂單需求。

3. 建立試銷新品快速進店機制。中糧米業新品第一時間在超市發投放，超市發對中糧米業的試銷新品第一時間全系統鋪市，雙方反饋新品的試銷情況，共同推進新品的銷售提升。

4. 建立固化基本商品結構保障機制。中糧米業基礎配置的商品作為必須經營商品要求門店必須執行,營運部門加強店鋪執行的檢核與考核，更好地落實店鋪經營，穩固合作經營的各項成果。

四、基于資源效率優化資源配置為了提高資源的使用效率，雙方將各自優勢資源進行集中與共享，并共同努力優化資源配置。

首先，在門店商品陳列上進行了優化。在超市發門店，以往大米陳列多以地堆平面展示，目的是在有限的資源里突出量感；但是商品展示效果不充分，品牌不突出，層次感不強。為此，雙方提出了“讓大米站起來”的想法，為了改善商品陳列的問題，中糧米業主動投入，對超市發門店進行實地測量，針對性地制作了立體梯形展臺和“福臨門好大米”的品牌宣傳展板。大米實現立體陳列后層次感增強，展示面位增加也不失量感，更烘托了大米整體售賣氛圍，獲得了“三全齊美”的滿意效果。

其次，加大了各自的資源支持力度。雙方在日常經營中，中糧米業保證在超市發每月2個檔期的促銷支持。而各類促銷活動如賣場促銷人員投入、中高端產品的品嘗試吃、贈品派發、會員活動獨享價格、小包裝產品換購、店外路演、社區活動等貫穿全年。相應地，超市發給予中糧米業更多更好的資源進行配合，包括開放會員消費數據，促銷、會員和生鮮插頁重點促銷板塊優先安排，競賽活動的支持和傾斜等。

此外，為了更好地激勵連鎖店實際售賣員工的積極性，中糧米業組織超市發門店優秀員工到大米源頭生產廠家進行參觀、學習與交流，讓一線的售賣人員與工廠生產人員直接對接，更加直觀地了解到中糧米業的生產過程，豐富了產品的專業知識，更加信任中糧品牌，更好地推薦給消費者。

超市發與中糧的合作過程，在旁人看來似乎是個很尋常的合作方式，但他們的經驗告訴我們：提出合作共識并不難，關鍵是如何切實落實合作。總結而言，雙方的合作經歷了“老板想做——團隊想做——團隊要做”的過程。

“老板想做”：通過一次偶然機會，超市發與中糧米業高層相識，通過初步交流，雙方對大米品類的成長空間和超市發大米的購買空間達成共識：雙方深度合作是絕好的商業機會�；诔邪l和中糧米業在各自行業中的知名度和對品牌的信任，雙方高層領導決定抓住機會，開展戰略合作。

“團隊想做”：老板想做不代表就一定能做好，還要有專業團隊的支持和配合。團隊是具體負責操作實施的，團隊中的上下層級信息通曉及各個部門的通力配合是能夠做好的決定要素。面對從未接觸過的對方，雙方團隊一開始都是抱著談談看、試試做的想法推進所有的工作。但經過反復的溝通后，雙方了解了彼此的價值所在，很快建立了基本的信任，并拿出很大的合作誠意，有序地開展合作。第一年合作，雙方提出了一個年度銷售目標，這是一個帶著老板緊箍咒的目標，因為需要給老板一個交代但不好說是否會完成。不過就是因為這個緊箍咒，迫使雙方團隊使出渾身解數：鋪市、促銷、競賽、活動等等。在雙方的共同努力下，2014年超額完成了任務，雙方高層對雙方的業務團隊給予了極大的肯定。

“團隊要做”：經過第一年的磨合，雙方團隊達成了合作默契，合作也進入常態化階段，這時雙方高層已不像開始時那樣時刻關注合作進展。這時合作能夠繼續維持下去的動力在于雙方團隊在思想上完成“想做”到“要做”的轉變。第一年合作成績斐然，使得雙方團隊樹立了極強的信心，對未來合作成果的憧憬演化成雙方“要做”的不竭動力。雙方團隊圍繞著消費者需求和共同的業績目標，依然按照四大保障機制，積極開展合作，為共同創造超市發大米品類以及中糧米業銷售的新高點，而通力合作勇攀高峰。

（來源：中國連鎖經營協會《連鎖》期刊 作者：陳成漳）