作為傳統企業向互聯網轉型的先驅者，蘇寧電器(轉型之路)走的并不是那么平坦，甚至過程中充滿了荊棘。就連一向看好蘇寧向互聯網轉型的資本市場，近期對其的態度也發生了180度的轉變，他們紛紛選擇“隔離”蘇寧云商，這與8個月前受到資本市場熱捧的蘇寧云商形成了鮮明的反差，也有可能這一開始就是一場為資本市場排演的戲。

　　蘇寧V購，一種高明的自救

　　而如今，這出資本市場的大戲恐怕又將再次上演。據悉，近日蘇寧上線全新服務產品“蘇寧V購”，為消費者提供私人的專屬定制服務。該項目負責人介紹，蘇寧V購將在全國范圍內打造一批V購導購員，消費者只要在線上進行預約，到店便可享受V購導購員的全程接待與陪同服務，導購員可以根據消費者個人情況給予整套家電解決方案。

　　不可否認，蘇寧這招棋走的很妙，很符合當前市場營銷之道。早在2年前，我就強調過“搬箱子的電商沒有出路，差異化競爭才是明天，而可以做的差異化，就是全套解決方案、回歸消費者購物初衷”。又正如我們常提到的電鉆的案例，消費者購買電鉆并不是為了機械設備，而是為了墻上的那個洞。同理，消費者購買家電也不是為了冰冷的機械設備，而是為了營造一種生活氛圍(場景)。

　　形象一點的說，蘇寧V購這步棋就像是線下的什么值得買(某導購網站)，通過制造“內容”吸引客流，再利用商品銷售變現、獲利。從邏輯上來看，這條路也的確可行，并且未來大有所為。因為消費者對家電類產品的“技術”了解甚少，往往都是聽從身邊的朋友推薦，或者線下導購員推薦才可以做出消費決策。

　　捫心自問，你知道現在最好的空調是什么品牌、什么型號、好在哪里嗎?相信大多數人都不知道這個答案，包括我在內，在沒有購買需求的前提下，我根本不會主動關心空調品類的新品，與新技術的利用。就算是二度消費，也大都是聽朋友介紹，才會對產品產生一定的了解，并作出替換的消費決策。

　　蘇寧V購正是想抓住用戶消費家電時“消費決策成本”的這個痛點，這更像是一種“自救”的行為，是線下導購的升級。在流量入口缺失的情況下，蘇寧云商充分發揮了門店的價值，讓線下門店反向為線上電商帶流量，從戰略學角度來看，這不失為一個當前階段的高明之舉。

　　骨感現實，充滿荊棘的路

　　然而理想很豐滿，現實很骨干，這樣的戰略恐怕難以落地。

　　首先是導購人員的利益和成本，如果采用傳統銷售關聯的方式，那只是換湯不換藥，導購還是會繼續忽悠消費者，促使消費者購買更多、銷售提成更高的商品，這些產品是不是消費者想要的、適合消費者的，導購人員或許并不關心，他們只會關心自己的最終利益(薪資)能否得到滿足。

　　而如果采用固定利益(薪資)的方法，對于蘇寧而言，又將會是一筆不小的開支。利益太少，則無法調動導購人員的積極性、服務熱情;利益太多，人員成本將是個問題(給多少合適)。所以如何調和導購人員的利益和成本，將會是阻礙該戰略發展的首要問題。

　　其次是消費者最終支付場景、對象，這個是蘇寧無法控制的。我們并不能排除消費者在體驗完蘇寧V購的導購服務后，然后去天貓、京東等其他電商下單的可能性。因為在服務差異不大的情況下(這里指前端服務，售后服務很多廠商自己做了)，價格就成了影響消費者消費決策的主要影響因素。而蘇寧的費用率擺在那里，銷售價格過度便宜，要不就是虧本、要不就是壓榨廠商，總之很難持續。

　　最后就是門店聯動的問題，也就是人的問題。蘇寧采取的是半軍事化的管理方法，特別是在層級上十分分明，員工見到領導要主動問好，更多的中層人員對張近東言聽計從。雖然蘇寧在主動轉型，努力改變現在指令性驅動的管理方法(改變到當事者自我驅動)，但是這是骨子里的問題，中層們不會去問，為什么要這樣做，更別提主動去想了。如果員工意識上沒有跟上企業掌舵人的步伐，執行起來會是什么樣，還真是個迷。

　　總之蘇寧V購，或者說蘇寧的“一體兩翼”(互聯網零售為主體，O2O與開放平臺為兩翼)戰略，實現起來真的很難，其轉型的路途中充滿了荊棘。不過我想強調的是，任何變革、自我顛覆的路上，都會有困難，蘇寧能否挺過去，才是關鍵問題。
　�。ňW易財經《亦觀察》 作者：卞海峰）