出品/聯(lián)商專欄

撰文/和二

編輯/蔡建楨

成立九年后，曾經(jīng)的新零售標(biāo)桿盒馬來到了命運的十字路口。

時間拉回到2017年7月14日，阿里創(chuàng)始人馬云拿起一只帝王蟹，出現(xiàn)在上海新開的一家叫盒馬鮮生的門店內(nèi)，馬老師滿面笑容，周圍的人歡呼鼓掌，右邊的張勇笑容滿面，而馬云的左邊就是意氣風(fēng)發(fā)的盒馬創(chuàng)始人侯毅。

那張照片流傳甚廣，畫面中滿溢著愉悅的氣氛，所謂的新物種盒馬鮮生猶如馬云手中的那只帝王蟹一般渾身蓄力，幾欲奪路狂奔。上海金橋店是盒馬開出的全國首店，當(dāng)時馬云站C位，作為阿里新零售一號工程的一把手侯毅亦被推到了聚光燈下。

當(dāng)時的盒馬鮮生被視為零售+餐飲，線上+線下的超級創(chuàng)新者。不僅僅是普通的高端生鮮超市，還可以現(xiàn)場烹飪。那天上午，馬云選中的帝王蟹和大龍蝦20分鐘不到就被端上了餐桌，馬云與張勇兩人現(xiàn)場開吃。馬云對這個新零售樣本非常滿意，大贊味道好，吩咐說要打包上飛機吃，甚至連蘸醬都要求帶上飛機。

緊接著，阿里官宣，盒馬鮮生是阿里巴巴集團下屬數(shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動的新零售實體樣本，已蟄伏市場兩年有余。

01

盒馬進入調(diào)整期

今年以來，盒馬不斷進入調(diào)整期。

早在2月份，就有消息傳出，阿里將逐步退出旗下的實體零售，從銀泰到大潤發(fā)到盒馬。這樣的消息并非空穴來風(fēng)。蔡崇信在財報會議上回應(yīng)“阿里退出實體零售”傳聞時表示：“目前阿里的資產(chǎn)負債表上依然有一些傳統(tǒng)的實體零售業(yè)務(wù)，他們不是核心的聚焦業(yè)務(wù)，阿里退出也是合理的。但考慮到當(dāng)前的市場情況，退出可能需要時間去實現(xiàn)。”

當(dāng)去年9月份新的阿里CEO吳泳銘到任，緊接著一系列重大的人士調(diào)整完全可以看出，這是個雷厲風(fēng)行的人物。

3月17日，消息鋪天蓋地而來，言之鑿鑿“稱阿里內(nèi)部基本已確定把大潤發(fā)和盒馬出售給中糧，大潤發(fā)約預(yù)估100億人民幣，盒馬約預(yù)估200億人民幣”。緊接著，盒馬和大潤發(fā)先后聯(lián)袂否認，稱該說法為假。

如今看來，阿里要賣掉盒馬，幾乎可以肯定其內(nèi)部已經(jīng)是鐵了心，只不過是賣給誰，什么價格，什么時機的問題。

要說對盒馬最有感情，盒馬內(nèi)部理應(yīng)非侯毅莫屬。侯毅是零售行業(yè)的老人，前期他曾擔(dān)任上海可的便利店供應(yīng)鏈總經(jīng)理，之后任職京東物流總監(jiān)，O2O事業(yè)部總經(jīng)理。2015年初，他在京東內(nèi)部提出了類似于盒馬鮮生的方案，但被否決，侯毅因此離開了京東。

侯毅當(dāng)時的構(gòu)想得到了阿里巴巴集團前CEO張勇的認可。在阿里的支持下，侯毅于2015年3月創(chuàng)辦盒馬鮮生，并在2016年1月開出了第一家門店。而侯毅的實踐，在很大程度上驗證了馬云在2016年提出的“新零售”概念。

熟悉侯毅的人都知道，他有著鮮明的個性，愛折騰，會營銷。盒馬是侯毅的得意之作，甚至有人認為，不是因為有了阿里才有盒馬，而是有了侯毅才有盒馬。但是，如今看來，阿里出錢，侯毅出人，盒馬依然只是阿里的盒馬。

再厲害的創(chuàng)始人終究是不可能擰過背后的力量，太多的商業(yè)事實早已充分證明了這一真理。隨著吳泳銘的一份內(nèi)部信，侯毅卸任盒馬CEO。創(chuàng)始人交棒，CFO接棒，可以想見的是，阿里接下來賣掉盒馬的腳步只會進一步加速。當(dāng)然，也有觀點認為，此次高層變動的動機在于下一步通過對盒馬的“降本增效”從而實現(xiàn)更可觀的業(yè)績盈利。

02

阿里為什么要讓侯毅“退休”

3月18日，阿里集團CEO吳泳銘以盒馬全員信的方式宣布，盒馬CEO侯毅因年滿60歲正式退休，未來將擔(dān)任盒馬首席榮譽顧問。現(xiàn)任盒馬CFO嚴(yán)筱磊將兼任CEO一職。

2015年侯毅加入阿里并在內(nèi)部孵化了盒馬，侯毅也是阿里巴巴集團副總裁之一。也就是說，侯毅是加入阿里之后才創(chuàng)辦了盒馬，從投資角度看，侯毅除了是盒馬創(chuàng)始人，也是阿里政策的執(zhí)行者。

接替侯毅的嚴(yán)筱磊今年45歲，曾在西門子中國、畢馬威工作。2016年她加入阿里，曾擔(dān)任UC事業(yè)部、銀泰集團財務(wù)負責(zé)人，2018年她加入盒馬擔(dān)任CFO。

盒馬不盈利，可能是侯毅退休的最主要原因。

阿里2024財年第三季度(2023年10月1日至2023年12月31日)財報顯示，報告期內(nèi)，營收為2603.48億元，同比增長5%；凈利潤為107.17億元，同比下滑77%；非美國通用會計準(zhǔn)則凈利潤為479.51億元，同比下滑4%。

期內(nèi)，包括高鑫零售、盒馬、銀泰等業(yè)務(wù)的“所有其他”實現(xiàn)營收470.23億元，同比下滑7%；該部分凈虧損31.72億元，同比擴大87%。阿里巴巴集團首席財務(wù)官徐宏也在電話會議中強調(diào)，如果剔除高鑫零售、盒馬及銀泰這類有實體零售運營的業(yè)務(wù)，集團的總收入本季度會同比增長約8%，集團整體的經(jīng)調(diào)整EBITA率也會比現(xiàn)在高約4個百分點至約24%。

2017年7月，侯毅曾對外透露，盒馬開業(yè)超過半年的門店已經(jīng)基本實現(xiàn)盈利。2018年和2019年盒馬便開始了高速擴張模式，門店數(shù)量也從數(shù)十家擴張至近200家。

2019年4月，侯毅曾在接受采訪時談及盒馬的虧損稱，“在阿里內(nèi)部，我們從來不用虧損這兩個字，我們認為這是投資，對創(chuàng)新要有投入。”彼時，對于新零售，阿里的目標(biāo)堅定，用互聯(lián)網(wǎng)改造快消零售渠道，思考未來零售業(yè)態(tài)的重構(gòu)，這也是張勇一直的思路。張勇曾提到，盒馬這個案例，“讓客戶知道我們有創(chuàng)新的能力，可以去觸及85%的線下零售。”

但是，面對盈利能力和GMV增速遲遲不達預(yù)期，金主阿里也有點“兜不住”。外部投資的動力來自于項目未來的獲利可能性，盒馬創(chuàng)立九年，未來獲利變現(xiàn)的可能性在哪里？2019年阿里的組織部大會上，張勇給盒馬安排了一個“爛草莓獎”，也是這一年，盒馬因從獨立板塊降級為事業(yè)群子業(yè)務(wù)板塊。

據(jù)媒體報道，盒馬僅在2022年四季度和2023年一季度實現(xiàn)了盈利。但具體數(shù)據(jù)盒馬并未官方公布。

近年來，盒馬不斷尋求新的“融資途徑”，譬如上市，或者發(fā)掘新的投資人。早在2022年初，盒馬曾以100億美元的估值尋求融資，但到了2023年初其估值已近腰斬，如今，盒馬的上市計劃已被暫緩。

盒馬的融資之路，太需要詳細可信的財務(wù)數(shù)據(jù)予以支撐。

03

盒馬接下來該怎么辦？

本質(zhì)上來說，盒馬的零售模式是一種“小而美”，它跟傳統(tǒng)的便利店、大賣場、會員店都不一樣。很多人拿盒馬跟線上生鮮的“叮咚買菜”、“每日優(yōu)鮮”、“興盛優(yōu)選”作比，但事實上，盒馬跟這些純粹的線上生鮮依然不屬于同一類別。

盒馬確實選中一個非常恰當(dāng)?shù)募毞制奉悾瑢崿F(xiàn)了O2O模式下的一體化打通。盒馬是非常難得的做成功了的非典型“垂類電商”實踐。這么多年來，垂類電商平臺的案例非常多，有化妝品類，有母嬰類，有折扣服飾類，但真正做成功的幾乎微乎其微。而盒馬從大賣場龐大的品類中細分一塊出來，通過線上線下一體化以及高端化的定位，成為最接近成功的探路者——如果將最后的成功定義為全面持續(xù)自主盈利的話。

筆者始終認為，盒馬能夠發(fā)展這么久而且依然充滿很大希望的底層邏輯在于兩條：

第一，在于其高品質(zhì)化的定位。這讓盒馬跟普通生鮮平臺、線下超市等拉開了差距，在受眾心智中形成了“高端”、“可靠”、“品質(zhì)保證”的認知。而這樣的定位，也恰恰是盒馬甚至有膽量挑戰(zhàn)山姆這樣規(guī)模龐大會員店的重要原因；

第二，盒馬深刻打通了線上線下一體化。盒馬的線上化程度非常高，而且線下的體驗店實力也做得很強，這讓它高度區(qū)別于那些純粹的線上生鮮電商平臺——譬如叮咚買菜。線上化的成功是盒馬先天具有電商的基因，更容易捕捉年輕消費者，優(yōu)化了消費體驗，也放大了交易半徑，贏得了線上線下雙渠道的客流來源。

但是，按理說，盒馬成立九年，消費者對其模式和定位是認可且接受的，盒馬為什么不盈利？筆者認為，在于戰(zhàn)略上的搖擺。

侯毅曾經(jīng)對內(nèi)聲稱，2016年-2018年是新零售探索期，屬于“舍命狂奔”階段。2019年-2021年是新零售模型打磨期，屬于“保命狂奔”階段，是商業(yè)模型優(yōu)化的三年。2022年是盒馬新零售的成熟期，通過運營效率的提升和商品力的建設(shè)，盒馬業(yè)績保持高速增長，主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生實現(xiàn)盈利，完成了新零售業(yè)態(tài)第一階段的目標(biāo)。

而盒馬的模式早已跑通，無論“舍命狂奔”還是“保命狂奔”，其實都不需要，盒馬應(yīng)該迅速進入穩(wěn)健的成長成熟階段，“聚焦”于主力門店的打磨和精細化運營，在內(nèi)部優(yōu)化供應(yīng)鏈體系，控制經(jīng)營成本，提升經(jīng)營質(zhì)量，對外加大營銷推廣，擴大獲客渠道，從而逐家門店逐家門店地實現(xiàn)盈利，而不是“求規(guī)模的狂奔”。

04

聚焦的方向在哪里

盒馬成立至今推出了諸多業(yè)態(tài)，導(dǎo)致其在戰(zhàn)略上經(jīng)常反復(fù)“變陣”，多元化的店態(tài)形式在某種程度上模糊了盒馬的既有定位，模糊了受眾對盒馬的正確感知，而且極大地分散了主力店理應(yīng)獲得的資源，這不得不說是盒馬的重大戰(zhàn)略失誤。

據(jù)統(tǒng)計，盒馬在其主力店盒馬鮮生之外，還推出過盒馬X會員店、盒馬鄰里、盒馬小站、盒馬菜市、盒小馬、盒馬生鮮奧萊店等十幾種業(yè)態(tài)，這其中絕大部分非主力店形態(tài)都關(guān)停并轉(zhuǎn)。

疫情之后，消費市場不景氣。2023年中期，盒馬開啟新的變革，推出“移山價”，試圖通過折扣化經(jīng)營模式來改變其供應(yīng)鏈體系。“把最好的商品賣便宜才是本事”，2023年11月，在盒馬2023新零供大會上，侯毅稱，折扣化經(jīng)營模式不是賣便宜貨，而是把好貨賣便宜。從全球零售發(fā)展的趨勢來看，折扣化經(jīng)營已經(jīng)融合在全球領(lǐng)先零售商的經(jīng)營中，面向未來，變革是唯一的出路。

筆者認為，盒馬不應(yīng)該打折進行價格戰(zhàn)。

第一，盒馬的體量，供應(yīng)鏈能力，商品的豐富性，絕對不可能是山姆這樣的老牌而且跨國會員店的對手。在內(nèi)部經(jīng)營實力上不及，盒馬發(fā)動價格戰(zhàn)，等于是“以己之短攻敵之長”。

第二，打折只會降低目標(biāo)人群對盒馬“高端化”、“品質(zhì)化”的既有認知，好好的面向高凈值人群的定位會因為價格戰(zhàn)被拖入低端的泥潭。

恰恰與現(xiàn)行策略相反的是，盒馬需要鎖定其高端化定位，最大可能做好消費體驗，不斷創(chuàng)新開發(fā)面向高價值人群的服務(wù)內(nèi)容，進一步優(yōu)化商品品質(zhì)的“可感知價值”——譬如經(jīng)常可見的是胖東來超市在商品服務(wù)方面的不厭其煩，高品質(zhì)商品的上游可追溯、商場對商品品質(zhì)保證措施的清晰可見，這些恰恰均是盒馬需要深耕努力的方向。

隨著侯毅的卸任，可以說，盒馬結(jié)束了創(chuàng)始人時代探尋定位以及商業(yè)模式的第一階段，新的CEO最難的課題在于創(chuàng)新化的經(jīng)營能力打磨，可以說，這要比第一階段的命題難上一百倍。

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