出品/壹覽商業(yè)

作者/蒙嘉怡

即時零售戰(zhàn)事如火如荼，前置倉又重新站在風(fēng)口上。

5月底，山姆會員商店在南京又開了一家新店，目前在中國已有48家門店。今年以來，山姆擴張的態(tài)勢開始明顯加速，僅上半年山姆就將在南京、成都、武漢、泉州、紹興、東莞、溫州等城市開出7家新店。

除此以外，《2023年中國連鎖Top100榜單》公布，從銷售額來看，沃爾瑪中國以1202.17億元的銷售額躍居榜首，對比2021年，上升了4個名次。縱觀財報，山姆的營收為843億元，占沃爾瑪中國總銷售額的70%，成為沃爾瑪中國的主要力量。其中，山姆的線上銷售占比47%，與線下銷售基本持平，這意味著線上銷售貢獻了約376億元的收入。

依靠線下密集的門店和深入社區(qū)的前置倉，山姆順利實現(xiàn)一小時極速達，在國內(nèi)市場攻城略地。而受益于這種模式的，也并不止山姆一家。

根據(jù)叮咚買菜2024年Q1財報，其實現(xiàn)GMV 55.3億元，實現(xiàn)凈利潤4148.2萬元，同比2023 年Q1均有增長，且這是其連續(xù)六個季度的Non-GAAP盈利。

壹覽商業(yè)發(fā)現(xiàn)，山姆與叮咚買菜的增長在很大程度上得益于他們的自營前置倉模式。事實上，前置倉從提出到現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)歷了10年時間，現(xiàn)在，前置倉的商業(yè)模式得到了驗證，并且零售行業(yè)也進入了前置倉的收獲的季節(jié)。

十年耕耘，傳統(tǒng)商超逆襲

所謂前置倉，指的便是倉庫前置，換句話說，就是將倉庫放置在距離消費者更近的地方，用戶下單后，商品從附近的倉里發(fā)貨，而不是從遠在郊區(qū)的某個倉庫發(fā)貨，以提高配送效率。

總體來看，前置倉的發(fā)展可分為三個階段。

第一階段是萌芽探索期，主要參與者為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。2015年，生鮮電商行業(yè)面臨諸多挑戰(zhàn)，為解決冷鏈成本高昂和自提模式用戶體驗不佳等痛點，生鮮電商企業(yè)首次提出了前置倉的概念。但早期的模型存在缺陷，無法實現(xiàn)倉配一體化，這導(dǎo)致當(dāng)時物流系統(tǒng)基本只能實現(xiàn)次日達。在這一背景下，每日優(yōu)鮮通過自營摸索前置倉模式，加強倉配能力和冷鏈技術(shù)，使之得到了市場的普遍認可。

第二階段是創(chuàng)新摸索期。由于前置倉模式得到了市場認可，所以該階段出現(xiàn)了許多“追隨者”，山姆開始積極發(fā)展前置倉，樸樸超市、叮咚買菜等互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)企也獲得了資本的青睞。此階段，前置倉的形式變得多樣化。從自營、無現(xiàn)場銷售功能的單一前置倉，發(fā)展到倉店一體模式，即將線下門店既有線下現(xiàn)貨交易功能，又可以作為前置倉履約線上訂單。該階段，傳統(tǒng)商超逐漸嶄露頭角，成為前置倉的重要推動力量。

第三階段是崛起發(fā)展期，隨著即時消費需求的爆發(fā)、即時履約系統(tǒng)的完善，前置倉的訂單量亦有明顯增長。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)企的前置倉探索有了階段性結(jié)果：采用“自營+加盟商”模式的每日優(yōu)鮮以虧損倒閉告終，純自營模式的叮咚買菜、樸樸生鮮等企業(yè)陸續(xù)開始盈利。此時，專注供應(yīng)鏈的傳統(tǒng)商超悄然成為前置倉的最大玩家。數(shù)據(jù)顯示，截至2023年8月，永輝全國上線電商倉合計940個；2023年，山姆會員店全國共擁有近500個前置倉。

那么，為什么發(fā)展較晚的傳統(tǒng)商超能夠彎道超車，成為最大玩家？

壹覽商業(yè)認為，關(guān)鍵還是消費場景的滲透，和供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施的成熟。

一是30分鐘送達的即時消費場景已逐漸形成，前置倉的商品供給也從最早期的生鮮等剛需品類，逐漸擴展到百貨等標品，甚至是一些3C數(shù)碼等長尾商品。成功實現(xiàn)了行業(yè)早期構(gòu)想的“高頻帶低頻”商業(yè)模式，進一步攤薄運營成本，提升坪效比。

二是經(jīng)過創(chuàng)業(yè)公司和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的早期自營自建探索，整個業(yè)態(tài)的供應(yīng)鏈體系建設(shè)相對比較完善，從標準倉選址、供應(yīng)商入倉、同城配送已有成熟鏈路，尤其是隨著美團、京東等第三方同城配送社會化物流的成熟，使得整體基建、運營成本進一步降低，因此傳統(tǒng)商超的切入具備一定“后發(fā)優(yōu)勢”。

可以說，前置倉的自營自建模式，是在當(dāng)時缺乏基建的情況下，被倒逼出的一種選擇。但經(jīng)過十年多的培育，消費場景成熟、供應(yīng)鏈成本降低，這也給了傳統(tǒng)商超摸著每日優(yōu)鮮、盒馬過河的機會。

更為關(guān)鍵的是，傳統(tǒng)商超在本地化的供應(yīng)鏈和門店分布上更占優(yōu)勢，一方面其擁有完善的供應(yīng)鏈體系，能夠確保商品品類的豐富性和品質(zhì)的穩(wěn)定性；另一方面，作為社會基礎(chǔ)商業(yè)配套設(shè)施，傳統(tǒng)商超的門店布局是比較密的，且多位于居民區(qū)附近，這使得它們在前置倉的布局上擁有天然的優(yōu)勢。因此，商超企業(yè)發(fā)展前置倉業(yè)務(wù)時，可以充分利用現(xiàn)有門店資源，降低開店成本。

自營倉緣何成功：扎根本地

自營倉實際上是零售行業(yè)變革和演進的必然產(chǎn)物，帶有“本地零售”的濃濃烙印。事實上，在配送能力覆蓋的區(qū)域內(nèi)，消費者構(gòu)成和消費習(xí)慣的差異、區(qū)域的零售競爭環(huán)境的不同，足以導(dǎo)致供需關(guān)系的千差萬別。

因此，隨著前置倉這一模式的不斷發(fā)展，其電商基因已經(jīng)逐漸褪色，線下的運營邏輯愈發(fā)凸顯，緊緊圍繞本地需求建設(shè)和運營，是商超自營前置倉成功的根本原因。

從屬性看，前置倉不再是大倉的子集和附屬，其選品邏輯由訂單驅(qū)動，而訂單則是由本地消費者決定的。因此，前置倉的選品運營愈發(fā)接近社區(qū)店的運作模式，更加注重與本地化客群的匹配和滿足。

而且，從品類看，前置倉主要聚焦于生鮮品類，確保產(chǎn)品的新鮮度成為其運營的核心要素。這要求前置倉在本地或臨近地區(qū)構(gòu)建并維護一個高效的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。在這一環(huán)節(jié)中，相較于平臺倉，傳統(tǒng)商超的自營倉在供應(yīng)鏈資源上展現(xiàn)出了明顯的優(yōu)勢。

從商品看，自營倉掌握著供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)，這種垂直整合的模式使得企業(yè)能夠直接從源頭把控商品品質(zhì)。通過嚴格篩選供應(yīng)商、優(yōu)化采購流程以及強化質(zhì)量檢測，企業(yè)能夠確保商品的高品質(zhì)，從而贏得消費者的信任和忠誠度。

從運營看，自營倉能夠更好掌控訂單規(guī)模與盈利點。通過自營前置倉的運營數(shù)據(jù)，企業(yè)可以更加準確地預(yù)測不同地區(qū)的市場需求，從而調(diào)整不同倉的庫存水平和訂單規(guī)模，實現(xiàn)盈利最大化。同時，自營倉也可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的盈利點，例如通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)區(qū)域熱銷商品并加大采購力度。

從本地商業(yè)生態(tài)的角度看，“夫妻老婆店”才是本地的商業(yè)底色，這也意味著這些門店的數(shù)字化水平與供給能力不高，短期內(nèi)無法滿足本地消費者的線上化需要。因此，包括傳統(tǒng)商超、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)布局的一部分前置倉，也是為了滿足行業(yè)發(fā)展增量迅速與本地小店的供給能力不足之間的缺陷。

隨著消費習(xí)慣的逐漸養(yǎng)成、商家數(shù)字化程度的提升，以及即時履約系統(tǒng)的不斷完善，前置倉模式得以真正落地并成熟，傳統(tǒng)商超正悄然成為這一賽道的最大玩家。

現(xiàn)在，自營倉已經(jīng)成為了商超線下經(jīng)營的補充，成為營收增長的主要驅(qū)動力。時任沃爾瑪中國高級副總裁陳志宇透露，山姆推出前置倉業(yè)務(wù)后，會員月購物頻次增長超過40%“通過前置倉提供的極速達服務(wù)，很多不是會員的用戶也開始購買山姆會員店的商品，且其中很大一部分會逐步成為山姆會員。”

早期探索必不可少

回顧這十年的前置倉探索，也引出一個疑問：自營模式的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)企究竟扮演了什么角色？

事實上，若沒有互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)企的自營探索，前置倉不可能發(fā)展到如今的地步。

首先，初期行業(yè)需求并不確定，商家對于新興的商業(yè)模式往往抱有懷疑態(tài)度，難以輕易被說服加入，這也導(dǎo)致本地商家供給有限，對于消費者的吸引力相對不足。

因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)早期只能以自營模式探索前置倉，一是在前期可以提供更多的商品供給以吸引消費者；二是自營前置倉構(gòu)建了一個可以快速跑通商業(yè)模型，可以降低后續(xù)商家經(jīng)營的風(fēng)險；三是平臺若將前期探索的模式、積累的用戶數(shù)據(jù)、服務(wù)流程等開放給商家，可以降低新模式擴張的邊際成本，提高整個市場的交易效率，和商戶共同開拓本地增量市場。

隨著商家數(shù)量的增加，平臺的商品種類和數(shù)量也得到了極大的豐富。多數(shù)情況下，消費者的即時需求都能得到滿足，自然也就愿意在平臺上進行購物，銷售額也會隨之提高，這種正向循環(huán)推動了整個生態(tài)系統(tǒng)的建立與蓬勃發(fā)展。

其次，當(dāng)自營倉發(fā)展到一定階段，消費者線上即時零售的需求被激發(fā)出來，需要更多供給支撐，自營倉在一定程度上可以補足實體店供給不足的缺陷。

此外，隨著即時零售市場的發(fā)展，消費者對商家的運營能力、履約水平、管理能力提出了更高的要求。而自營倉能夠積累消費數(shù)據(jù)，為商家提供更多經(jīng)營工具。同時，自營倉的構(gòu)建有助于搭建倉儲、物流、算法等基礎(chǔ)設(shè)施，于行業(yè)而言是利好的。

當(dāng)然，不只是前置倉，幾乎所有的零售新模式都是通過“先自營、后平臺”的模式跑通的。如亞馬遜以自營圖書業(yè)務(wù)驗證市場需求，隨后開放平臺給商家，平臺模式增加了商品的多樣性，為亞馬遜帶來了更多消費者，也為第三方賣家提供了一個巨大的市場和銷售渠道；拼多多早期利用拼好貨驗證了社交拼團的可行性，后期才引入輕資產(chǎn)的平臺模式擴張。

自營模式能夠直接觸及市場需求，深入了解消費者行為，從而精準地把握行業(yè)趨勢和機會。通過自營，企業(yè)能夠快速迭代和優(yōu)化產(chǎn)品與服務(wù)，積累運營經(jīng)驗，為后續(xù)的平臺化擴張?zhí)峁┯辛χС帧？梢哉f，傳統(tǒng)商超是站在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)企的“肩膀”上才達成了如今的成果。

結(jié)尾

從目前看，大量商超入局前置倉并盈利，標志著前置倉模式走向成熟，也說明互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對前置倉模式的自營探索取得了階段性成果。今后若想在前置倉領(lǐng)域做深、做精，同樣少不了自營倉的探索。

事實上，帶來行業(yè)增量的零售新業(yè)態(tài)，最終都會形成自營模式和平臺模式并存的局面：自營模式先行開路、做深做精，平臺模式后來居上、做寬做廣，兩者相互促進，更好地服務(wù)消費者。可以想象，未來，除了大型商超和連鎖便利店，很多實體小店也會借助平臺的即時履約設(shè)施試水前置倉，很長一段時間內(nèi)，自營倉與平臺倉會并存。

當(dāng)然，我們必須明確一點，前置倉模式是個苦生意，模式太重是其目前的主要難點，這個時候也需要探索者解決問題。可以預(yù)見，將有更多本地商戶和電商平臺積極投身于前置倉模式的探索之中，以期尋找新的增長點。也正是這些探索者的存在，才能使前置倉模式得到更好的發(fā)展，讓其從一門苦生意變?yōu)楹蒙狻?/p>