來源/品智PLSC

作者/張振宇

編輯/萬德乾

了解中國折扣零售，一定繞不開樂爾樂。

這家此前未被全國關注的湖南小店連鎖企業，突然被全國看到的標志性事件，就是黃光裕深夜到訪長沙前去拜訪。

這個歷經波折的中國前首富，現在困頓于國美的戰略轉型和業績止虧。到訪樂爾樂的非常規動作，讓人不禁有所理解：樂爾樂是能助力國美復興的關鍵力量。

零售和加盟商群體知道的樂爾樂，以往更喜歡形容這家企業為“價格屠夫”。這種一看就是玩折扣零售的小店加盟業態，拼的就是通過全鏈路供應鏈的深耕重造能力，并形成倍數明顯超出行業一般標準的折扣力度。

樂爾樂供應鏈對比市場常規，有著再低5-20%的價格優勢。

對于消費者和零售行業來說，提起樂爾樂，更多想到的是一些過于不同常規的標簽：過于簡陋的門店裝修；一年回本的加盟要求；普遍折扣的常規標品的供應鏈創新等。

但是走出全國，樂爾樂在黃光裕到訪之前，幾乎不為大眾所知。這家十幾年來固守湖南本土“發育”的折扣超市，卻要在實體零售普遍下滑的2024年，喊出營收千億元，門店過萬家的口號。

加盟提速的樂爾樂

樂爾樂是家從2011年就開始從事硬折扣零售業務、終端年銷售超過400億的公司。

最近40億貨值吞吐量的零售共享倉開倉、黃光裕帶隊夜訪等一眾消息，更是將這家公司的市場關注度提到了一個前所未有的高度。

對于行業來說，樂爾樂既有零售業務，又有供應鏈的產業能力。根據樂爾樂副總裁車海燕提供給「品智PLSC」的介紹：樂爾樂選擇的是兩線并行，零售行業最終將走向零售經銷一體化。

更具體來看，樂爾樂對加盟商采取的是一貫的“散養模式”，只輸出貨盤解決方案，又不管控加盟商的貨品采購來源，樂爾樂像是只專注解決供應鏈問題。

但從加盟店的營業結果看，樂爾樂把流通加倍率打下來，把商品在終端賣便宜，又符合硬折扣的特征。

無論如何，拆解樂爾樂的發展歷史，我們能看明白一件事：折扣零售成功的關鍵在于，在原有快消品分銷體系下，重新構建更有效率的流通鏈路，把商品更便宜定價。

重構鏈路有三個要素：起點、新路徑、結果。從這三個要素入手，能讓外界更清楚樂爾樂交的硬折扣答卷。

樂爾樂的起點并不高。

創始人陳正國，行業人稱陳老大。2011年5月，用他自己32萬全部家當在長沙開了第一家123平米的小超市。這個店的生意，主打一個薄利多銷。

資金不寬裕，費用端能省則省。位置一般，裝修從簡。你看，樂爾樂的簡陋風、折扣風，從一開始就是這樣。

很多創業的起點，都會帶著創始人的商業基因。白手起家的企業家，對于大（qiong）眾(ren)消費，往往也會有更深刻的理解。這使得樂爾樂從簡、低價的模式，成為后來一貫保持的風格。

當然，質價比向來也是對付消費者的殺手锏，同樣一瓶純凈水，1.2元能買到，沒有人愿意花兩塊錢。

這也注定了這樣的超市生意不會差，首店首年銷售額，樂爾樂就超過1700萬。

首戰告捷，自然是乘勝追擊。但除了自己繼續拓展開店外，樂爾樂的生意自然也吸引了加盟商的目光。

陳老大歡迎加盟商。但是面對加盟商，陳老大又做了一個非常違反商業常識的決定。

不賺加盟費不賺供應鏈收入，只給一個授權費就可以掛樂爾樂門頭，并且可以平價采購到和直營店一樣的貨盤。當然，樂爾樂會要求門店端控制毛利18%。

不控貨的樂爾樂，甚至在加盟商有更低價的采貨購渠道情況下，樂爾樂允許加盟商自主采購。這種做法雖然對公司的收益有限，但給了加盟商很大自由度，自然受到加盟商的歡迎。

憑借整體貨盤的價格優勢，并且撬動了加盟商杠桿，使得樂爾樂的擴店速度持續在提速。

樂爾樂規模變化情況

數據來源：新經銷

“得罪”品牌方的供應鏈創新

仔細分析樂爾樂的開店速度會發現，前三年（2011-2014）樂爾樂的整體發展速度很慢。甚至拉長到前六年（2011-2017）的時間維度，樂爾樂的發展速度依然算不上快。

這就是重構供應鏈鏈路的第二個要素：新路徑的問題。簡單的說，就是把東西賣便宜這事，很難。

這意味著重新定義產業鏈上每一個環節的價值分配，甚至在品牌方看來，這種行為破壞了他們的價盤體系，是被品牌商“嚴打”的。

樂爾樂的折扣供應鏈創新，正在挑戰原有的快消品分銷體系。阻力，自然不小。

樂爾樂的做法，如果換做在別的城市，當品類寬度足夠寬的情況下，想把整個貨盤持續維持價格優勢，這個問題很難解決。

好在樂爾樂地處長沙，長沙有高橋大市場，這是中南地區最大的國家級綜合性批發市場，年交易額高達1600多億，更有6500多家經銷商聚集于此。

只要潛在合作方足夠多，總有人愿意陪你做長期生意，哪怕短期頂著品牌方的壓力。

更何況，陳老大通過當初看似違反商業常識的方式，積累了一批加盟商，使得每批貨的采購有足夠規模，這也給到了合作經銷商保障。

通過那么些年的談判溝通合作磨合，慢慢的也就從這么多經銷商當中，迭代出了200多家核心戰略伙伴。這些積累，也才有了后來提出的「230 1戰略」。（230是指緊密合作230個全品類核心戰略伙伴，廠家/經銷商均有。1是指圍繞陳正國為核心的樂爾樂團隊。）

2024，開放區域合伙人

隨著加盟店越開越多，樂爾樂也逐漸構建完成了自身的業務飛輪，這個飛輪開始加速旋轉。

樂爾樂的業務飛輪

當然，重構鏈路的挑戰還不止于此。

由于樂爾樂的整個業務模式，還是基于“低毛利 高周轉”的硬折扣理念發展而來。這套模式的核心還是追求規模，通過規模構建自身的采購優勢。

這對供應鏈造成了不小的壓力，使得樂爾樂要在2017年，投資建設自己的中心大倉，并且開始整合供應鏈資源。（特別說明的是，在此之前，樂爾樂的供應商是直接把貨配送到門店，這樣的從簡方式，省下了倉儲費用。但隨著體系復雜度變高，這種合作模式的溝通成本越來越高。）

回到自建大倉問題。如果樂爾樂只是簡單的開倉建物流，樂爾樂在零售圈的影響力，也許遠達不到如今的情況。

陳老大的不一樣在于，他把最開始供應鏈開放給加盟商平價采購的理念，也用到了整合供應鏈資源的過程中。

2023年5月，樂爾樂投入運營的上河國際倉（也是樂爾樂總部所在地），也面向社會開放。

以至于很多時候外界看到的是，不光是消費者，甚至附近各地中小超市的采購都選去樂爾樂。是的，不再去上述提到的中國中南地區最大的高橋市場比價溝通，而是直接去樂爾樂進貨。

事情開始變得驚艷。樂爾樂的一個過萬平米單店，創造了首年11.76億的年銷，也開創了一種非常獨特的零批會員業態。

更因為樂爾樂始終講究質價比，這家特別的零售品牌，也被市場賦予了產品B2B平臺的職能。

樂爾樂的開放性，遠不止于此。

有些并非樂爾樂加盟商的超市和小店，也可加入樂爾樂的樂鏈通云倉，使用其提供的供應鏈配送服務。

樂爾樂能在12年的發展時間里，門店數和銷售規模的絕對值已經不小，實屬難得。但這，還遠沒到樂爾樂的天花板。

截止2023年年底，樂爾樂已有3900 門店。其中1700家分布在長沙，2600家分布在湖南全省。今年，樂爾樂要走出湖南，滲透至全國多地。

2024年是中國零售業折扣化變革的開始之年，樂爾樂選在今年走出湖南，也符合這個年份的行業總體趨勢。

還有，借助上述樂爾樂完成的多個“內功”修煉，并且已經形成獨特的模式和貨盤優勢，樂爾樂在采用一種更撬動供應鏈上下游杠桿資源的方式：對外開放區域合伙人。

這個模式是樂爾樂直接輸出品牌、模式、供應鏈。區域合伙人，主要負責拓展和門店管理。

5月，樂爾樂中國零售共享倉在長沙物流港的開倉，便是其深度構建區域供應鏈輸出能力邁向全國的關鍵一步。

樂爾樂的目的是，通過零售共享倉，實現廠家貨品到倉后到店，減去中間二次物流和二次裝卸成本，緊抓每個環節，保證總成本領先優勢。

樂爾樂共享倉，一期面積約為8.5萬㎡，覆蓋零售行業全品類SKU30000 ，年出貨量超40億元

樂爾樂的供應鏈，目前不碰生鮮，也不碰烘焙等鮮食。樂爾樂主要以快消品為主，快銷品本身大部分都是標品。樂爾樂的考慮是，只要貨盤具備總成本領先優勢，擴張全國的競爭力，已經在紙面上清晰完整了。

這是樂爾樂“沖刺千億、突破萬店”的供應鏈底牌。