出品/聯商專欄

撰文/潘玉明

編輯/娜娜

8月16日，日本唐吉訶德集團(PPIH)發布2023至2024年度(2023年7月至2024年6月)決算報告，數據顯示，十年期間業績翻倍，從1萬億日元增長到2.1萬億日元，連續35年增收增益。

10年前有媒體說，這樣一個不符合常規的“異形”企業，經營業績不可能持續超過1萬億日元，事實證明，唐吉訶德特立獨行的創新獲得了成功。

01

三大經營特點分析

為提高大客流服務應變力，唐吉訶德在收銀交付作業端平均縮短1分鐘。

在強化消費變化應對力與店鋪運營力的前提下，各項主要經營指標均有顯著增長，提前一年實現2025年度的經營指標。按照當初策劃的年度指標，銷售額為2萬億日元，營業利潤1200億日元。

超額完成任務，實際上，集團完成銷售額為2.0951萬億日元，同比增長8.2%，比2019年增長57.7%，突破2萬億日元大關。營業利潤1402億日元，同比增長33.2%，比2019年增長2.22倍，連續35年增收、增益。當期純利潤為887億日元，同比增長34.1%，首次超過800億日元，營業利潤率6.7%，比計劃增加0.7個百分點，比2019年增加2個百分點。

店鋪數量及分布，日本國內合計632個店，其中唐吉訶德262個，MEGA唐吉訶德143個，MEGA唐吉訶德UNY為62個，小型店34個，GMS為131個。海外合計為110個，其中美國(加利福尼亞、夏威夷)65個，亞洲45個。

來源：聯商圖庫

DS折扣店受益于游客購買，主力折扣店銷售額1.3186萬億日元，現存店鋪銷售額增長10.1%，營業利潤860億日元，同比增長304億日元。其中，面向游客的免稅品銷售額為1173億日元，同比增加790億日元，占比約10%，在集團總體銷售中占比達到5%，游客購買成為主要業績動力。PB及OEM的銷售額2461億日元，同比增加482億日元，構成比為19.3%，增加兩個百分點，總體業績占比連續三年持續增長。在增加24個店鋪的情況下，銷售管理費下降0.9個百分點。總體毛利率為27.3%，增加了0.9個百分點。

面對海外游客的免稅品銷售強化價格競爭力、商品主題組合、深夜經營的特性，強調自有品牌和來自其它國家地區的特色商品應對能力。他們十分小心地甄別并剔除顧客議論的“無趣”和“無聊”的內容，持續保持店鋪吸引力和活力。

外國游客喜歡四處閑逛這一事實，在很大程度上與唐吉訶德的貌似雜亂、隨意展陳結構，形成同一層面的認同。除了在自然、人文景觀游逛之外，有錢的人或者想要購買高價奢侈品的人去百貨店，大部分隨意閑逛的旅客就選擇了唐吉訶德店鋪，來一次隨意淘寶撿便宜的體驗之旅。

所以，唐吉訶德的游客價值，在于消磨時間、自主溜達、尋找樂趣，所以，其競爭對手不是其它購買為主的店鋪，而是臨近的休閑公園、游樂場。

數據來源：唐吉訶德官網

從本期面向游客的業績結構變化看，韓國、臺灣游客的購買熱情增長，中國大陸的游客購買比重出現較大下降，與2023年下半年以來旅行控制有一定關系，與低消費力、大眾化游客出行減少也有關系。

majica(majica是唐吉訶德為提升客戶忠誠度和購物體驗而推出的一種電子支付工具，它不僅簡化了支付流程，還通過各種優惠和積分機制增加了顧客的購物樂趣)的會員數量超過1500萬人，會員通過專屬福利價格、專屬購買權利、專屬折扣機會，獲得會員的三項循環服務價值，抵消通脹帶來的漲價壓力。

圖源：唐吉訶德官網

有店鋪員工對媒體說，他們會毫不猶豫地接受來自majica會員對于產品的改進建議或者質疑聲音，并將其用于下一個產品的開發，也就是說，他們選品的第一參考維度是消費者的愿望，而不是制造產品的制造商的聲音或者上層商品管理部門的指令。

GMS事業保持穩定，綜合超市的銷售額為4624億日元，同比增加了5億日元，增長1%，營業利潤為342億日元，同比增加了62億日元，營業利潤率7.4%，同比增加了1.3個百分點。現存店鋪毛利率為27.1%，同比增加了0.2個百分點。

綜合超市相關的PB及OEM銷售額為1099億日元，增加了205億日元，銷售占比為25.7%，增長了4.8個百分點，自有品牌渠道控制力進一步提升。

海外事業有待加強，海外事業主要集中在美國和亞洲，綜合銷售額為3326億日元，北美增加了140億日元，亞洲增加了28億日元。亞洲事業處于調整階段，專注店鋪收益結構改造，下一期計劃加強海外市場。

唐吉訶德經營的三個特點：

第一、內部挖潛。一是提高應變力，強化商業模式，應對宏觀環境變化，直面挑戰新業態，全面升級實體店魅力，轉化線上資源。二是提高運營力，擴大了PB及OEM，突出旗下個性化品牌的MD，優化庫存狀態，改善周轉率，總利潤率(綜合毛利率)達到31.6%，同比增加0.6個百分點，比2019年增長3.7個百分點。

強化入境游客服務營銷，拓展推廣，國內外開設36個店，快速開拓majica會員數量，會員專享價格策略、定制化策略，推動銷售業績增長。以上兩方面是完成2024至2025年度計劃的堅實保證。

第二、可見預期。一是識別預判國內開店的市場空間，二是預判洞察PB產品的成長空間，三是耐心策劃數字化產品及方向，四是突出刻畫服務營銷主題，包括專屬渠道會員、新顧客群體開發、顧客價值維護、海外事業調整等。以上項目是2024至2025年度的主要銷售額貢獻者，是下一個中期計劃的主要利潤貢獻者。

第三、拓展項目。一是金融方向產品開發，二是海外事業的開發拓展，三是GMS非食品方向的升級，四是壽司等飲食物料開發銷售，五是廣告等融合化事業發展。積極捕捉相關市場機會，為下一個中期計劃貢獻成果。

來源：聯商圖庫

02

最新規劃曝光

官網披露的計劃顯示，唐吉訶德未來3到5年的計劃，沒有特別的重大項目，而是保持持續增長、增加收益。

2024至2025年度目標，整體銷售額2.22萬億日元，增長6%，營業利潤1500億日元，營業利潤率6.8%，同比增長7%，確保36年連續增收增益。純利潤為865億日元，純利潤率3.9%，同比減少2.5%。

現存店鋪中，DS主力店業績增長4.1%，免稅銷售目標為1500億日元，GMS銷售增長1.1%。顯然，面向海外游客的營銷，仍然是增長主要動力。新開店數量不少于37個，日本國內不少于30個，海外7個。

業務及設備投資不低于940億日元，其中國內DS主力店投資310億日元，GMS投資87億日元，海外投資260億日元，IT投資180億日元，其它投資約為103億日元。

唐吉訶德2030年的規劃設想是：樹立信心，從過去爭取、愿望類指標，改為確保必須完成的指標，比如，要確保營業利潤達到2000億日元。增加的600億日元業績指標分布：DS重點事業270億日元，GMS非食品事業100億日元，北美事業120億日元，亞洲事業50億日元，其它金融等事業60億日元。新增業績指標分配看得出來，海外部分的重點在美國。

DS依然是事業重點，繼續強化主力折扣店個性化經營、加大店鋪現場團隊授權。主要措施：

一是推進PB及OEM策略，到2027年6月，銷售額要達到5000億日元，銷售額增長同時改善毛利收益結構。

二是改進入境游客服務策略，到2027年6月，銷售額要達到1750億日元，改善來店動機引導和購買體驗，改進目前的壓縮陳列和POP洪水體驗，實現游客第一首選賣場的目標。

三是繼續拓展開店，到2027年6月，計劃開設100個店鋪，開設別的企業無法操盤的個性化店鋪，提高國內業績比例。

四是繼續擴大會員顧客數量，majica會員要達到3000萬人，年輕客群占比要達到50%。

五是推動IT數字化策略，繼續加快數字化進程，降低成本、參與社會環境可持續發展項目。

GMS事業要強化商品，突出兩個焦點，一是將食品事業中的質量與鮮度+價格選舉(顧客反饋機制)，作為爭奪客流和銷售業績的根本。二是改進非食品項目的特色化與性價比，大幅度改善毛利率，穩定銷售額、增加收益。運營中要以支店長為軸心，改進賣場的吸客力，從店鋪收集意見，反饋帶動商品線的優化。

GMS事業的具體措施：

一是強化食品，生鮮類的采購、產地商流的鮮度控制，副食類加強協作，改進菜單。

二是調整價格，以食品和消耗雜品為主，改進國際品牌的價格管理，爭取更多的客流量。

三是改進店鋪賣場(從顧客角度視為買場)的吸客力，不斷改善傳遞、傳播效率，提高協同合作運轉速度。

四是非食品類調改，從總部入手，優化品類商品的調整，追求與其它企業的差異化。

來源：聯商圖庫

03

充分授權臨時工

近些年來，國內的游客、學者、企業老板，一致關注唐吉訶德的個性化和創新做法，對唐吉訶德不走尋常路、特立獨行的套路非常感興趣。8月20日，日本未來調達研究所的坂口孝則先生撰文說，中國大陸的經營者訪日時，經常讓我演講，為什么唐吉訶德這么強？他們覺得，日本消費者對店鋪很挑剔，學會唐吉訶德的運營方法，會很有推廣價值。

實際上，直到2024年8月份，唐吉訶德都沒有到中國大陸開店的計劃，大陸也沒有類似個性化的案例出現，多少人次的參觀、剖析，都無法轉化到實戰結果，為什么？

因為我們缺少真實的契約化的創新機制。

我們的店鋪上層管控有三種典型模式：

一是官僚化，用行政精神的臆測，指導鮮活多變的一線運營，在全渠道可視化經營環境下，這種源自官僚專制模式的控制邏輯已經被淘汰；

二是江湖化，在資本運作層面、地域市場層面、渠道商品層面充斥著“江湖”交換規則，雖然商業規則與江湖規則很難撇清彼此，但是這種交換風氣超過源自消費者需求呼聲的時候，服務目標就會發生偏移；

三是流量化，追求IP、流量洪水，用某種制高點的話術替代扎實的服務營銷，在對等契約和商業法則之外尋求交易砝碼，其突出特征是在店鋪操作層面出現的常見爭議，要通過商業服務法則之外的輿論場擺平。

這種操作，在相對規范的契約化生態眼光中完全無法理解，反過來也一樣，對唐吉訶德們的契約化創新經營，我們也是鴨子聽雷一般，根本不懂。

唐吉訶德最近的創新是臨時工為中心的店鋪運營模式。減少正式員工成本，取消一店一個店長、一個副店長、多個品類經理的正式工設置，改為只有一名正式的兼職店長，其它崗位均是臨時工。

第一個實驗店是東京足立區北千住站西口店，比常規的店鋪小一點，經營面積約為1000㎡。全店94名員工中，只有店長是正式工，而且還兼任另外一個鶯谷店的店長，也就是說，這兩個店分別只有0.5個正式工。其中關鍵崗位是MD規劃師，作為臨時工，負責整個店鋪各個類別的組合政策。

核心差異在于，唐吉訶德對臨時工有同樣充分的授權。臨時工的自由裁量權表現在，對自己負責的銷售樓層區域有明確的責任指標，可以決定賣什么、賣多少、如何展示，向商品部門、合同部門有溝通權。由于唐吉訶德的物流配送費用是店鋪承擔的，所以，對物流機制同樣有話語權。

2023年10月開始實驗以來的實戰結果，該店食品部門銷售額與上一財年相比增長了約4%，證明臨時工機制可行。到2024年6月份，該類型店鋪已經開設了5個。

創始人安田隆夫一直關注并支持這一創新舉措，在取得更多成功數據以后，有可能推廣臨時工店長管理機制。

寫在最后

欣賞或者羨慕唐吉訶德的業績不是目的，唐吉訶德來不來大陸開店，與我們也沒什么直接關系。我們的聚焦點應該從其個性化經營策略背后，發現堅實的契約化運營邏輯，誠實落地的店鋪人性化授權機制，這也是我們最大的短板，需要長期借鑒并改造。