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撰文/上佳

就像人類起源，在相當長一段時間里，學界認為地球上不同區域的人類，是由分布在地球上不同區域的、已經存在300萬到500萬的直立人進化而來的，但生物學家通過研究基因變異發現，現代智人是由14萬年前某一女性或某一族女性繁衍進化而來的。

如同人類起源問題一樣，2024年，有很多大賣場進行了調改煥新，各企業雖然表現側重有所不同，但規整起來，似乎都有某些共性的XY基因，或胖系、或山系、或盒系、或折系，或混合系。

而為什么要這樣改？

我們發現經常有兩種回答：

一是說來自用戶需求變化，特別是品質化、性價比、情緒價值等需求；

二是對標，因為胖東來、山姆、盒馬及奧樂齊這樣做，所以我們要學習。

改變，對未來總是有價值的，從概率上是強化了一些可能性。而要調改成功，似乎有些共通的完整邏輯。

改好到底需要靠什么？

01

頂級企業往往定義著業態發展的范式

市場永遠都會有一種神奇的機制，某些觸點與人群共振，經過邏輯整理，就變成一種定義或標準。“是什么”是個利器，高手總是用名詞，讓人快速的認清事物，但有時候也是個陷阱，凡是語言說的清的，又往往限定了邊界，變成需要拓展豐富的。

比如：胖東來模式是什么？山姆模式是什么？什么叫折扣化轉型？強化烘焙和熟食應該是什么？為什么要精簡品項？

我們只能盡可能定義邊界，用稍微宏大的敘事來說明一下情況。就國內大賣場而言，如果沿著渠道分流和能力進化兩個維度，我們可以形成下面的一些看法：

1、2021年以前，內資大賣場總體是家樂福通道費用模式

該模式存在的基礎是高速增長的市場，渠道的主力優勢決定了商業模式的時代性，并由此構建了生態圈。

很少有企業能控制賺快錢的沖動，所以零供關系一直要拿出來討論，市場地位決定了資歷排輩，這點我們不用過多解釋。

今天，我們更關心的是發生了什么變化，幾個點我們要抽出來強調一下：

（1）商品決策權如何高質量地確定。過去，供應商給了費用，誰給錢誰說話，賣場方有自己的尋租空間，事實上是供應商掌控著終端商品。今天，我們的企業是否真有商品話語權？供應商該是什么角色？

（2）一體化、一盤貨、精細化更加有利于效率。過去，數據孤島。今天，我們與供應商的數據是否打通？雙方是否有高效的庫存響應機制？

（3）不是去中間化，而是剔除鏈路的非必要環節。過去，鏈路層級很多，今天，供應鏈要去非。那么，我們供應鏈的非必要環節是什么？同時又要供應商有專業的支持，具體是哪方面？供應商愿不愿、能不能、有沒有支持？

（4）價值鏈的協調，要在價值鏈節點內解決。過去，零售的問題是由供應商兜底的，今天裸采、現采，企業必須自己承擔責任。不向供應商轉移庫存、轉移損失，是采購的問題在采購環節解決，是門店的問題在門店環節解決，我們的鏈路清晰嗎？

（5）要建立消費需求和市場變化的高效反應機制。顧客需求有變化，我們是否能快速回復？競爭響應快嗎？

多一些發問，往往多一層邏輯。我們發現，賣場調改后，依然要回答這些問題。要向更好的方向發展，企業的人往往要有脫胎換骨的感覺。

而疫情三年，市場進入存縮時代，環境巨變，用通道費用換轉化銷售規模的模式進入死亡通道，改變迫在眉睫。

但改變，人們找到的方式，往往是相反的方向，商品完全自決。這是過去未有之事，變化的是零售的全部底層。所以，加上用戶的固定認知及團隊的路徑依賴，變革必然會產生一個巨大的認知鴻溝，就像很多人理解不了二次元一樣。

所以對企業來說，調改重新開業，基本上是企業二次征途的開始，新鮮勁一過，把那些「創新項目」高質量的持續下去都會有壓力，衰減經常必然發生。

所以，解決那些底層的問題，更慢，更難，但卻更重要。

但這個底層是什么？

員工幸福感肯定是核心之一，但不同的企業機制有別，我們先不聊。如果我們只考慮讓大賣場能夠達成正常的業態健康狀態，無疑應該是商品價值。

2、大賣場要真正進入商品價值主導階段

調改之后，我們都要一個發問，我們的商品價值到底是什么？

品質提升、性價比高肯定是重要的方面，再細化一層，我們認為可能是：企業高頻剛需商品群－特別是生鮮3R的回歸。

總結現在大賣場調改的優秀內容，我們發現：

（1）水果有了能媲美專業店的表現。目前水果的升級，一個是贏在果切，品種、風格、展示面等方面，是很多水果店都沒有的；其次是季節性核心單品，不管是量感、包裝、服務還是價格，除了便利性，都可以比水果店更有優勢。

（2）烘焙經營網紅款，價格上也親民，同樣有了專業化。相對許多沿街烘焙店的成本居高不下甚至倒閉，調改后的超市烘焙，通過網紅款，便有了建立心智、打造口碑的底氣。去小紅書看，盒馬、山姆、胖東來和奧樂齊同款，市場教育已經完成。

（3）熟食、小食和堂吃，有了媲美特色餐飲的能力，并且明火亮灶，用戶信任感較強。各種小碗菜、麻辣燙、熟食、特色品種，豐富性和性價比兼具。用戶至少對原料很放心。

（4）水產相對菜場更有品質印象。波龍、澳龍、面包蟹、三文魚等大眾化，相對菜場更有品質優勢。

（5）肉類增加了更多分割品包裝化、品質化及品牌化的呈現，蔬菜成為基本款。蔬菜肉品的包裝化及凈品化讓現場更有質感，并且市場已經完成了用戶教育，菜肉魚一起，成為一站式購齊及美好生活的基本保障要素。

此外，食品及百貨的經營，在品項精簡、自有品牌、網紅款方面有巨大的進步。

（1）食品方面：休閑食品的大品能夠與折扣店比價，弱一些少一些也沒關系；潔凈原料單品目前已經成為高頻剛需品；風格煥新、健康優質及網紅款實現了商品群的正常周轉，而不像過去那樣，大量商品不動銷。

（2）百貨非食類，有風格化和功能豐富性。新功能、新便利、新細分、新設計感品項增多，價格也能與線上爆款比較，可買性增加。

大賣場，原定就應該是滿足高頻剛需并一站式購齊的場所，應該是有體驗感和互動性的人間煙火地。調改后的賣場邏輯，食百是基本面，新3R打頭陣，所有這些一體化地構成了消費者的新體驗、一站式購齊及幸福生活方式聯想。

設想一下，你在調整后的賣場，能看能摸能吃，你買了一瓶非常安心的純料果汁、一盒紅慕斯蛋糕、一只大龍蝦、一份高檔牛肉切，你能聯想到的生活方式是什么？你也是美好的。

所以，大賣場今天的調改，新3R(即食、即熱、即烹)打造的新生鮮能力是核心，如果非要給符號定義，我們想是Q2F能力，即品質Quality、新鮮Fresh、時尚Fashion。

（1）其中，高頻剛需的生鮮品，重新回到了商超整體的商品結構中，使整個“人貨場”，有了超越用戶家門口那家社區生鮮超市、小型便利店、小型面包店和水果專賣店的內容規模。你可能還會去這些小店買東西，但整體的消費頻率及客單分配發生了變化，所以這也是大賣場的機會。

（2）高頻剛需的生鮮中，高鮮度商品能在最佳鮮度內售賣。最佳鮮度期，這是一個戰略指針。在最鮮活、最新鮮、最佳口感期能銷售出去，能夠控制周轉，降低損耗非常關鍵。否則就會出現嚴重鮮度錯配，損失更大。

新生鮮力的背后，一定是要有厚實的體質機制支持的，這也是我們對調改效果持續性的最大期待。像現在胖東來、永輝的每日出清，是從機制上保障了最佳鮮度期。一個品質事件，可能毀了企業所有的口碑。

我們看過一些店也發現，一些熟食專柜商品已經結油、干蔫；面包烘焙的打折標貼一個蓋一個。我們去看網上對調改店的投訴，除了服務，90%以上都是3R的品質。

所以，這也昭示著一種嚴重的現實，讓3R商品在Q2F標準下持續保持高質量運營，很關鍵。調改后并不意味著你有烘焙、有熟食就完了，核心是要打造出一套持續專賣能力。

許多企業不是不想做好，這確實也很有難度，但對這件事的覺知程度很關鍵！組織為此搭建的優化投入很關鍵。

好消息是，這些類別的供應鏈已經有了更強大的社會化支持體系，大大小小的鮮食供應鏈企業，都可以提供網紅同款。

02

夯實自己，眺望下一個拐點

從很多角度來說，商超品類已經沒了藍海，唯一的方向，應該是縱向專業化。前面所述的Q2F能力，目前是兩個方向：

（1）通過強供應鏈創新，簡化門店端操作。如熟食，企業可以選擇后臺有很強的供應商，統一原料、統一品牌、統一運營要求，然后門店簡單化，核心是管好品質。

這對企業規模有要求，供應商可以給你供貨，也可以給別人，未來會有競爭同質化的問題；但企業也會有更多選擇，這個是雙向的。

可能企業要做的，是進一步強化原料質控、研發&產品化和運營對接，特別是3R食品，這跟原來有很大的代級不同。

（2）通過強化末端配置，強化門店運營。企業可以選擇在門店增配專業人員，強化現場明廚亮灶，結合總部研發支持，讓單店做得比專業店還強。

這一方式對門店的人流有比較高的要求，要保障人員效能有高效轉化。

當然兩種方式結合的中間狀態非常多。企業首先要把賣場信譽當作一個整體來認知，然后不斷強化對3R核心戰略能力的建設。

我們看盒馬NB、山姆和奧樂齊，今天他們長大的樣子，背后是他們已經完成了積累，并且已經建立了完整的能力，所以我們的調改，不在于你開業那幾天有3R品項，更在于常態下的持續力。長線來看，零售企業最終必須有自己的3R研發和掌控能力，這非常非常關鍵。

03

競爭加速拐點，邊緣創新驅動進化

靜態的看當下的賣場調改，拓寬通道、精選品項、美化空間、簡化運營、優化服務、善待員工，人貨場的要素是疊加在一起發生作用的，對許多調改企業來說，需要完整的邏輯自洽和效率閉環。

商業的許多變化，都需要一個從量變到質變的過程，就像當前調改，大家可能都是先有熟食烘焙的品項加強，然后就是價格戰、營銷戰、或品項創新，最后是專業品牌運營，不斷深入。我們相信任何改變都是有意義的，向前一步，空間也就大一些。

此外，我們還想提，周期性的外部渠道的分化是不可逆的，我們需要動態地看整個市場的空間。零供雙方互相作用，會帶來行業邊際效益的變化。當消費者看夠了當下的「網紅」，當供應商都能生產當下的「爆品」，邊緣創新就會發生。比如烘焙，海量臨街店鋪形成的螞蟻市場，一定會跑出許多新研發，分流用戶的新鮮感，還包括奧樂齊和盒馬NB們。

大賣場從興旺到衰敗再到今天我們看到希望，我們值得從過去找到隱喻，從而去夯實治理能力，加速專業運營體系的打造。

當然，對于眾多中小創業者或零售商來說，大賣場的調改，有可能開了一個新的切口，過去要靠很大的通道費用投入才能進入大賣場體系，今天，你有好的產品和創意，本地化3R，機會可能更大。

在人類文明發展的研究上，生物學家依照基因技術，測評出來人類遷徙路線圖。今天零售的調改也是一樣的。我們相信優秀的玩家，會依照環境、資源、技術等形勢的不同，不斷遷徙，形成豐富多元的零售文明，任何一股力量，都會有自己的能動性。

當然，調改后的運營還有比如商品結構、供應鏈優化、自有品牌管理、賣場運營等很多話題，我們只想提請一個最核心的關注，即3R生鮮的Q2F運營。

最后我們始終要強調，事還是要和人結合起來，人永遠是零售業最大的尺度，商業必須打造人文的溫度，才有持續的力量。

我們也祝愿更多的零售企業，圍繞業態本質，調改越來越成功。