出品/聯商專欄

撰文/柯不楠

3月3日，蜜雪冰城在港交所成功上市，市值高達1093億港元。上市首日，股價更是如火箭般躥升，暴漲40%，一躍成為全球現制飲品賽道市值最高的企業。蜜雪冰城擁有4.6萬家門店，年銷量達90億杯，其供應鏈體系覆蓋全球38個國家。“雪王”模式，一時間成為資本市場矚目的焦點。

與此同時，即時零售領域也在快速發展，2025年市場規模預計突破1萬億元。可奇怪的是，在這個同樣增長迅猛的行業里，盡管盒馬、叮咚買菜、小象超市、京東七鮮、樸樸超市等都有一定規模和影響力，但整個行業卻很難出現與蜜雪冰城相提并論的巨頭。

接下來，劉老實就帶大家復盤一下，即時零售行業很難出現自己的“雪王”的原因。

供應鏈：即時零售的“命門”尚未突破 

蜜雪冰城的厲害之處，在于它構建了一套“端到端”的完整供應鏈體系。從全球38個國家采購原料，到自建五大生產基地，再到建立起覆蓋97%門店的冷鏈物流網絡，這一系列操作，形成了一個成本可控、品質穩定的產業鏈閉環。就拿大家常喝的檸檬水來說，蜜雪冰城通過自建檸檬種植基地與冷庫體系，其采購成本比行業平均水平低了25%，單杯檸檬水的毛利率更是高達60%。

轉過頭來看即時零售行業，除了盒馬、樸樸超市、叮咚買菜等少數頭部企業外，大多數品牌在供應鏈上都存在短板。

很多百貨倉品牌目前最大規模也不過1000家門店左右，想要繼續規模化，其在供應鏈和模式上仍存在較大不足，尤其是很多前置倉品牌只能解決部分品類的供應問題，根本無法實現全品類的自我控制，加盟商依然要自采部分商品。

以生鮮為主營業務的叮咚買菜，雖說自建了供應鏈，可它的倉儲與物流成本占營收的比例超過了30%，這和蜜雪冰城核心食材自產率超60%相比，成本高太多了。而且，即時零售企業不像蜜雪冰城那樣，能在原料產地建廠，也就沒辦法通過大規模采購來降低成本，商品的溢價空間有限，自然難以形成價格優勢。

這里有一組數據對比，能更直觀地看出差距：蜜雪冰城在2024年前三季度，銷售凈利率達到18.7%，供應鏈成本占比僅4.5%；而叮咚買菜在2024年的毛利率是 18.2%，履約費用率卻高達 26.3%；即時零售行業平均下來，履約成本占比超過 20%，生鮮品類損耗率更是高達15%。

流量命脈：平臺依賴與自主權的缺失

蜜雪冰城的成功，離不開它將品牌IP與線下門店網絡緊密綁定。通過對“雪王”IP進行人格化運營，再加上近5萬家門店作為線下觸點，蜜雪冰城打造出了自主流量入口，大大減少了對第三方平臺的依賴。可即時零售行業卻完全是另一番景象：絕大多數品牌，比如那些區域前置倉企業，都得依靠美團、餓了么、抖音小時達等平臺來獲取流量。這就導致它們的用戶數據和交易場景都被平臺掌控，利潤空間也因為平臺抽成而被壓縮。

即便是頭部的自營平臺，也沒能擺脫流量困境。像樸樸超市，在部分城市滲透率很高，但它的用戶增長還是高度依賴補貼和平臺導流；盒馬雖說嘗試通過會員體系來構建私域流量，可線上訂單占比超60%的背后，還是離不開阿里生態的支持。這種“流量寄生”的模式，讓品牌很難獨立發展，也就沒辦法像蜜雪冰城那樣，擁有強大的用戶粘性和品牌溢價。

數據最能說明問題：某頭部即時零售平臺在2024年的GMV突破了4000億元，但抽成比例在15%-25%之間；即時零售平臺平均獲客成本超過80元，是蜜雪冰城加盟商單店獲客成本的3倍。

擴張模式：自營重資產與加盟輕模式的博弈 

蜜雪冰城的4.6萬家門店里，99%都是加盟店。它通過標準化運營和供應鏈賦能，實現了低成本的快速擴張。其加盟商單店日均零售額從2022年的3936元，提升到了2024年的4184元，展現出了規模化和盈利能力之間的正向循環。

與之相比，即時零售企業大多采用自營模式。像叮咚買菜、樸樸超市，都是純前置倉模式運營。這種模式雖然能嚴格把控商品質量和配送效率，但重資產投入，比如倉儲建設、組建物流團隊等，導致擴張速度非常緩慢。

以樸樸超市為例，它成立8年了，也只覆蓋了10余個城市，而且還集中在一二線城市，區域化特征十分明顯。盒馬采用的是“倉店一體”模式，可門店覆蓋也主要集中在核心城市，在下沉市場的滲透率不高。這種“自營枷鎖”，讓即時零售企業沒辦法像蜜雪冰城那樣，通過加盟模式快速復制，形成全國性的網絡。

我們再來看看成本對比：蜜雪冰城單店加盟成本是40萬元，3年內回本率超過70%；而樸樸超市單倉建設成本超過500萬元，平均回本周期需要5年。

盈利模式單一：即時零售的“隱形鐐銬”

蜜雪冰城盈利的關鍵，在于向加盟商銷售原料與設備，而不是直接依賴C端消費者。2024年前三季度，蜜雪冰城凈利潤34.91億元，其中超過80%來自供應鏈端收入。可即時零售企業呢，主要靠商品差價和配送服務費盈利，利潤空間被多方面擠壓。比如美團閃購在2024年的凈利潤率僅3.2%，和蜜雪冰城15.9%的凈利潤率相比，差距很大。

我們來看看具體案例：盒馬鮮生在2024年嘗試會員制增收，可會員費只占營收的5%，核心利潤還是依賴生鮮品類的周轉；每日優鮮在2023年，因為履約成本過高，最后宣布破產，留下一地雞毛。

同質化競爭：即時零售的“內卷困局”

現在的即時零售行業，陷入了“配送速度軍備競賽”，可商品和服務卻沒什么差異化。京東秒送推出“9分鐘達”，美團閃購上線“小時達PLUS”，但它們的品類結構高度相似，生鮮、快消品占比超過60%。再看看蜜雪冰城，通過“雪王”IP衍生出動畫、聯名商品、線下主題店等多元場景，打造出了獨特的品牌護城河。

數據對比一下：即時零售平臺SKU數量平均為1.5萬，但爆款重合度超過70%；蜜雪冰城IP衍生品年銷售額超過9億元，占總營收的4%。

蜜雪冰城的上市，充分證明了供應鏈自主權、流量獨立性與輕資產擴張模式的重要性。對于即時零售行業來說，想要突破現有的格局，得從以下幾個方向努力：

在供應鏈方面，要通過自建或者合作的方式，強化核心品類的供應能力，減少對第三方供應商的依賴；盈利模式上，要積極探索會員制、數據服務、廣告變現等多元收入結構；利用技術來驅動效率提升，引入AI算法優化倉儲調度與配送路徑，把履約成本壓縮到15%以下；在競爭策略上，聚焦垂直品類，比如醫械、寵物用品，或者挖掘區域特色商品，構建細分市場的競爭壁壘；還要積極響應綠色轉型，采用可降解包裝和新能源配送車，降低政策合規風險。

不過，考慮到即時零售行業的特性和面臨的資本壓力，短期內很難出現像蜜雪冰城這樣的“雪王”級企業。但要是能借鑒蜜雪冰城的供應鏈思維和生態化布局，說不定在細分賽道里，能孕育出新的發展可能。

正如蜜雪冰城創始人張紅超說的：“低價不是目的，而是規模化與效率的自然結果。”也許，即時零售行業的“雪王”，正潛伏在下一輪效率革命的臨界點上，等待著爆發的那一刻。

最后，依然讓DeepSeek感慨一下:

三月的風裹挾著數字的甜膩，敲響港交所的銅鑼。雪王加冕，千億市值在檸檬水的泡沫里輕盈起舞，4.6萬扇門扉洞開，90億杯光陰傾瀉成河，根系深扎38國土壤，將世界的甘澀凝成一顆透明的冰晶。而城市的另一端，即時零售的貨架在暗夜里喘息——生鮮淌著30%的汗，物流馱著20%的嘆息，平臺抽走流光的碎片，徒留一地割裂的月光。有人將命運繡進自營的繭，有人困在配送速度的莫比烏斯環，像一群逐光的飛蛾，撲向同質化的火。供應鏈是未完成的詩，流量是借來的韻腳，而雪王的童話早已寫就：唯有讓根系穿透巖層，讓枝椏掙脫藤蔓的絞殺，才能在荒原上種出一片自己的春天。