出品/零售氪星球

撰文/方圓

永輝“調(diào)改”，已看到明確的希望和亮光。

4月25日，永輝超市官方公告，2025年第一季度，完成調(diào)改的“穩(wěn)態(tài)門店”（開業(yè)滿3個(gè)月）實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定盈利。

一季度，41家開業(yè)滿3個(gè)月的“穩(wěn)態(tài)調(diào)改店”面向門店一線員工發(fā)放獎(jiǎng)金與分紅累計(jì)2634萬元，3月單月實(shí)現(xiàn)利潤1470萬元，一季度累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤7472萬元。

調(diào)改門店聚焦商品品質(zhì)、賣場環(huán)境、顧客服務(wù)及員工福利的提升，這個(gè)最新成績單顯示出永輝“調(diào)改”大力氣的動作，正變成看得到的真金白銀。

今年3月，名創(chuàng)優(yōu)品集團(tuán)創(chuàng)始人、董事會主席兼首席執(zhí)行官葉國富正式接過永輝調(diào)改方向盤，成為永輝超市改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長。隨之而來，永輝“調(diào)改”開始加速度：2025年計(jì)劃調(diào)改門店近200家，關(guān)店250~350家，至2026年完成所有存量門店的調(diào)整。

從行業(yè)角度看，永輝“調(diào)改”的規(guī)模化落地，將會提振未來對永輝業(yè)績的積極影響，也給市場示范了一個(gè)“品質(zhì)零售”迭代進(jìn)行時(shí)的樣本。

01

轉(zhuǎn)型深化期，永輝的韌性答卷

2025年第一季度，永輝超市交出了一份包含豐富信號的成績單：營收174.79億元，歸母凈利潤1.48億元，扣非后凈利1.37億元。

數(shù)據(jù)背后，是永輝戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的幾個(gè)關(guān)鍵動向：

首先，門店結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性優(yōu)化。

營收規(guī)模的變動與永輝超市主動調(diào)整門店網(wǎng)絡(luò)密切相關(guān)。永輝加速了門店結(jié)構(gòu)的優(yōu)化進(jìn)程，關(guān)閉了一些低效門店（門店總數(shù)同比調(diào)整，減少273家）。這不是簡單的數(shù)量減法，而是長遠(yuǎn)的質(zhì)量加法，對永輝的短期營收帶來影響，但從長期看，為未來的高質(zhì)量增長打下基礎(chǔ)，聚焦優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和提升整體運(yùn)營效率。

其次，供應(yīng)鏈與商品力的深度變革。

本季度，毛利率同比變動（下降1.35個(gè)百分點(diǎn)），這源于永輝正在全力落地的供應(yīng)鏈變革。

今年3月，永輝召開了一次全球供應(yīng)商大會，積極推動選品和定價(jià)策略的創(chuàng)新，在優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、革新采購模式上持續(xù)發(fā)力，例如，推行裸價(jià)策略和后臺費(fèi)用管控，淘汰舊品、引入新品的過程對毛利率形成階段性影響。隨著這些改革措施的深入落地，預(yù)期商品毛利率將逐步企穩(wěn)回升，從而，改善整體的長期盈利能力。

目前看，永輝的調(diào)改之船已駛?cè)肷钏畢^(qū)。無論是胖東來模式的調(diào)改，還是持續(xù)進(jìn)行的門店網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化與供應(yīng)鏈革新，各項(xiàng)變革都在向更深入推進(jìn)。2025年第一季度調(diào)改門店達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，更標(biāo)志“品質(zhì)永輝”的改革進(jìn)入關(guān)鍵的深化與復(fù)制期。

02

調(diào)改驅(qū)動品質(zhì)零售，永輝邁向“國民超市”

“調(diào)改”是永輝超市戰(zhàn)略動向的最核心關(guān)鍵詞。

官方披露，從今年4月起，永輝已啟動涉及41家門店的第三批調(diào)改計(jì)劃，預(yù)計(jì)到6月底，完成調(diào)改并投入運(yùn)營的門店數(shù)量將達(dá)到124家。

調(diào)改提速，是初期成果的積極正反饋。

永輝北京首家調(diào)改店石景山喜隆多店，單日銷售總額達(dá)到170萬元，超過調(diào)改前日均銷售的6倍，改造后的首月銷售額更是達(dá)到了4110萬元。

同樣，今年1月18日，全國旗艦店福州奧體店調(diào)改后，單日銷售額突破300萬元，同比激增585%，客流量超1.9萬人次，同比增長316%。

這些成績，為調(diào)改動作提供了最直觀的注腳和足夠信心。

那么，永輝的“調(diào)改”究竟在改什么？

其核心在于，圍繞“品質(zhì)零售”系統(tǒng)性重塑。既有對行業(yè)標(biāo)桿“胖東來”的學(xué)習(xí)借鑒，也深植于對本土消費(fèi)者需求的精準(zhǔn)把握，可以從三個(gè)方面剖析——

重塑商品邏輯：一個(gè)顯著的變化是，商品選擇邏輯的根本轉(zhuǎn)變。永輝正逐步摒棄傳統(tǒng)商超依賴品牌“入場費(fèi)”（如堆頭陳列費(fèi)）的模式——這種模式下，貨架C位往往由出價(jià)高者占據(jù)，而非真正基于消費(fèi)者需求。調(diào)改后的永輝門店，讓商品供給回歸到滿足消費(fèi)者需求的原點(diǎn)，強(qiáng)化了自身的“商品力”。

優(yōu)化購物場景：門店布局也進(jìn)行大刀闊斧的革新。取消強(qiáng)制動線，打破以往從入口到收銀臺的單向路徑，實(shí)現(xiàn)各區(qū)域間的自由聯(lián)通，提升購物的便捷性與舒適度。同時(shí)，增設(shè)餐飲區(qū)、便民免費(fèi)服務(wù)區(qū)等，豐富了門店的功能性與體驗(yàn)感，構(gòu)建更強(qiáng)的“場景力”。

員工福利提升：永輝堅(jiān)信，真誠對待和成就員工是提升服務(wù)品質(zhì)的基礎(chǔ)。因此，公司通過縮短工時(shí)、提高薪酬、優(yōu)化工作環(huán)境，并強(qiáng)化員工的專業(yè)技能培訓(xùn)和企業(yè)文化建設(shè)，切實(shí)激發(fā)員工積極性。員工獲得更好的待遇和成長空間，自然能為消費(fèi)者提供更貼心、更專業(yè)的服務(wù)。

通過“商品力+場景力+組織力”三位一體的革新，永輝可以根本上提升顧客體驗(yàn)與運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)由表及里的深層能力建設(shè)，更關(guān)鍵的是，它日漸清晰地勾勒出永輝“國民超市”的差異化定位。

在國內(nèi)市場零售業(yè)深刻變革的大背景下，這個(gè)定位尤其重要。

一方面，消費(fèi)者對品質(zhì)、價(jià)格和便利性的綜合需求日益突出，主流家庭在日常購物中愈發(fā)看重質(zhì)價(jià)比與體驗(yàn)。另一方面，以山姆、Costco為代表的國際會員店在國內(nèi)市場的擴(kuò)張，帶來新的業(yè)態(tài)模式與消費(fèi)體驗(yàn)，但也顯現(xiàn)出其與中國家庭消費(fèi)習(xí)慣間的某些“錯(cuò)位”。

例如，經(jīng)常有消費(fèi)者吐槽會員店特有的大包裝：“一盒麻薯吃到‘長毛’還有半盒”。會員消費(fèi)者不僅需要考慮消耗周期，還容易吃膩，對后續(xù)復(fù)購造成影響。

一些行業(yè)分析也指出，倉儲會員店標(biāo)志性的大包裝商品，與中國家庭規(guī)模持續(xù)縮小的現(xiàn)實(shí)相矛盾。第七次全國人口普查數(shù)據(jù)顯示，中國平均家庭戶規(guī)模已降至2.62人。對于典型三口之家，甚至更小家庭，超大包裝不僅容易浪費(fèi)，還對有限的家庭儲存空間提出挑戰(zhàn)。

與此同時(shí)，會員店的會員付費(fèi)制無形中為追求日常便捷的更廣泛“國民”群體設(shè)立消費(fèi)門檻。

永輝的調(diào)改策略，正在努力精準(zhǔn)切中國民需求的脈搏，包括通過調(diào)改保證品質(zhì)提升，做到產(chǎn)品好而不貴。同時(shí)，永輝還在努力發(fā)揮貼近社區(qū)，無需會員費(fèi)，提供更適宜家庭日常需求包裝規(guī)格等優(yōu)勢。從而，滿足大眾消費(fèi)者“無需額外門檻即可享受高質(zhì)價(jià)比商品”的訴求。

“調(diào)改”對永輝，不僅是優(yōu)化質(zhì)價(jià)比、夯實(shí)消費(fèi)者基礎(chǔ)，更是通過全面提升商品、場景與服務(wù)品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)“品質(zhì)永輝”，鞏固“國民超市”地位的關(guān)鍵一躍。

這不僅是對標(biāo)學(xué)習(xí)，還是永輝結(jié)合自身既往優(yōu)勢，以及本土市場特點(diǎn)的戰(zhàn)略“再造”。

03

供應(yīng)鏈革新，“品質(zhì)永輝”的再造與突圍

對于永輝超市，供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷S系日常運(yùn)營的血脈，更是驅(qū)動其向“品質(zhì)永輝”轉(zhuǎn)型的核心引擎。

3月召開的2025年全球供應(yīng)商大會，向市場清晰釋放了永輝深化供應(yīng)鏈變革的關(guān)鍵信號。永輝超市改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長葉國富在會上明確提出了“三個(gè)聚焦、一個(gè)反對”的供應(yīng)鏈升級策略：即聚焦核心供應(yīng)商、聚焦核心大單品、聚焦長期主義，“堅(jiān)決反對換一個(gè)采購員就換一批供應(yīng)商的做法，必須要讓合作伙伴擁有絕對安全感。”

永輝正從過往相對分散的管理，向更為集權(quán)的總部統(tǒng)籌轉(zhuǎn)變，希望通過集中運(yùn)用規(guī)模與資源優(yōu)勢，獲取更強(qiáng)議價(jià)能力和成本效益，為開發(fā)獨(dú)家定制商品與自有品牌鋪路，尤其是，在標(biāo)品采購上更有效地發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

這場變革的更深層目標(biāo)，直接指向顯著提升永輝的核心“商品力”，讓永輝的角色從過去單純的商品挑選者和渠道商，向具備設(shè)計(jì)和開發(fā)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品能力的“制造開發(fā)型零售”轉(zhuǎn)型。

面對未來三年，永輝確立了重點(diǎn)孵化100個(gè)年銷售額達(dá)億元級別核心單品的目標(biāo)，讓它們成為消費(fèi)者感知“品質(zhì)永輝”最直接的體現(xiàn)和保證。

目前看，永輝的供應(yīng)鏈革新野心，已從戰(zhàn)略藍(lán)圖，快速切入到具體行動階段。

4月7日，當(dāng)近期外部環(huán)境變化給國內(nèi)優(yōu)質(zhì)制造商帶來系列挑戰(zhàn)時(shí)，永輝超市第一時(shí)間發(fā)布《致中國優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈的一封信》，承諾提供極速上架、推廣幫扶及聯(lián)合開發(fā)等切實(shí)支持，為出口受阻的高品質(zhì)企業(yè)開通“綠色通道”，搭建高效的內(nèi)銷橋梁。

這個(gè)“橄欖枝”迅速吸引大量合作意向，其中不乏長期為山姆、開市客等國際零售巨頭供貨的優(yōu)秀制造商，首批商品已在4月22日通過綠色通道上架銷售。

著眼遠(yuǎn)期目標(biāo)，也結(jié)合眼下，永輝已敏捷借勢，嘗試構(gòu)建一個(gè)互惠共贏的生態(tài)。一方面，為優(yōu)質(zhì)外貿(mào)企業(yè)提供國內(nèi)市場通路；另一方面，這些具備國際市場認(rèn)可度的商品將大大豐富永輝的商品結(jié)構(gòu)，也會提升其整體供應(yīng)鏈的品質(zhì)和競爭力。

商業(yè)世界沒有“點(diǎn)金石”，當(dāng)強(qiáng)大供應(yīng)鏈與服務(wù)民生的廣泛渠道深度融合，才能逐漸夯實(shí)出一條穿越周期、實(shí)現(xiàn)“國民超市 品質(zhì)永輝”愿景的路徑。這是對消費(fèi)者需求的響應(yīng)，更是永輝與時(shí)代共同進(jìn)步、共同塑造未來零售格局的關(guān)鍵一步。