出品/零售圈

撰文/祖龍

除了大賣場和山姆會員商店，沃爾瑪也開始試水500平米小店了，這一動作被網友戲稱為沃爾瑪“偷師”奧樂齊ALDI。

一個是連續9年蟬聯《財富》世界500強的零售巨頭沃爾瑪，一個是被譽為“折扣鼻祖”的德國零售巨頭奧樂齊ALDI，沒想到，在中國他們都瞄準了“小業態”超市。

01

全球店王沃爾瑪的“小”思考

試水500平小店，探索第三增長曲線

在全球范圍，沃爾瑪的王者地位，不容撼動。山姆會員商店在中國的營收占沃爾瑪中國的2/3，成為全球為數不多的特例。山姆會員商店在中國以前置倉為基礎的線上銷售占比超過50%，放眼全球，也是特例中的特例。誰也不會想到，在1號店“失敗后”居然可以探索出一條不一樣的本土化“電商”路，這也讓全球倉儲會員店開市客Costco在中國內地無法與山姆會員店抗衡。

這不得不說沃爾瑪在中國的本土化戰略路線上的成功。在大賣場增長乏力的今天，沃爾瑪中國一舉超越華潤，大潤發，永輝，重回中國市場的超市連鎖百強榜首，與其前瞻性的戰略布局密不可分，山姆1000億的銷售額，以一己之力拿下中國超市榜首位置。

就像大賣場時代不溫不火的山姆一樣，如今的沃爾瑪中國開始思考其新的增長曲線，而最終將目光瞄準了“小業態”超市。

上個月，沃爾瑪社區小店南山新德家園店開業，面積在500平米左右，這是在深圳開設的第二家社區小店，今年1月份，沃爾瑪首家社區小店龍華壹成中心店開業。項目整體定位“你的新鄰居”，主打“天天平價”策略，以“前置倉+云店”模式為主。

《零售圈》此前曾報道，沃爾瑪在2018年就嘗試過社區店小店模式：沃爾瑪“惠選”超市，相比現在的社區小店，之前的面積是現在的差不多2倍，大概在1000-12000平米，而且曾經在廣州、深圳、東莞等地開設了大約20-30家門店，但好景不長，最終不了了之。

此次沃爾瑪的社區小店，有個核心特點：一是面積變小了，聚焦在了500平米左右，比之前小了不少，帶來的直接結果就是房租，人工成本變小，庫存壓力變小。二是以“前置倉+云店”雙模式融合為核心，實現了線上線下庫存實時同步，當社區小店缺貨時，系統會自動跳轉至附近大店或山姆云倉補貨，實現了商品的實時共享。

這個模式得益于山姆會員店的“云倉”模式，山姆通過近500個前置倉，日均訂單1000單，讓山姆的線上銷售占比達到了50%以上，店倉一體化或將在沃爾瑪KA賣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區小店得到復制和協同。

產品方面，采用透明廚房的現制烘焙與鮮食，基本來自沃爾瑪旗下沃集鮮自營商品，主打新鮮，當日出清。在進口與自有品牌方面，引入了墨西哥牛油果油、希臘果汁等進口商品，自有品牌“沃集鮮”占比達30%。常規性的商品包括水果、蔬果、肉類、以及有機食品，還有冷鮮豬肉、冷鮮牛肉、冷鮮禽肉和冰鮮海產、冷藏牛奶、快手西式餐點、速凍水餃、冰淇淋、粽子、快手菜、燒烤、冷凍牛排等專柜陳列，以及沃集鮮冰淇淋專柜。除此之外，還有一些場景化的體驗：例如沃爾瑪花園，是由昆明直供鮮花、健康護理區，是由企鵝醫生義診、嬰童游玩區等。

從某種程度上來看，門店業態定位，商品結構上和奧樂齊ALDI無限接近，而前置倉+云店可能是最大的優勢和差異。

02

折扣鼻祖奧樂齊的“小”堅持

打出中國自牌“小業態”超市典范

作為德國零售巨頭，奧樂齊ALDI在業內有“窮鬼超市”和“折扣鼻祖”的稱謂，到了中國之后，更是成為繼山姆會員商店，開市客Costco之后的外資零售典范。被胖東來創始人于東來稱之為“商品是那么品質、實惠和溫暖”的美麗超市。

發源于1913年德國埃森市，ALDI奧樂齊作為一家全球知名的德國零售企業，經過一百余年的發展，至今已在全球10余個國家擁有超過1萬家店鋪，并成為國際市場上享有盛譽和備受認可的零售品牌，是平價超市和自有品牌的開拓者。在美國零售聯合會（NRF）發布的2024年“全球零售50強”榜單中，奧樂齊位居第四，位列開市客、家樂福、麥德龍等之前。

2017年奧樂齊ALDI通過天貓國際曲線進入中國大陸，在試水兩年后，2019年6月中國首批試點店在上海開幕，ALDI奧樂齊不斷深耕中國市場，始終致力于為廣大消費者帶來兼具國際品質與社區價格的高品質商品。截至一季度，奧樂齊在上海已有65家門店，將近覆蓋所有行政區。

經過5年多的發展，奧樂齊今年走出上海，發力長三角，江蘇前兩家于2025年4月19日分別落地蘇州方洲鄰里中心和無錫圓融廣場。5月10日在昆山開業的奧樂齊再次火爆行業。

昆山首店延續了奧樂齊“零會員費”“小包裝低價”的核心策略，更通過自有品牌占比超90%的商品矩陣、高效運營模式以及深度本土化供應鏈，將“高質價比”理念推向新高點。從上海到江蘇，奧樂齊正以“一城一爆”的節奏，在長三角的消費市場頗為矚目。以自有品牌為矛，以生鮮品質為盾，通過極致效率與深度本土化，在價格敏感與品質追求并存的消費市場中撕開突破口，成為奧樂齊征戰全國的關鍵序章。

為了從源頭更好地降本并讓利給消費者，奧樂齊承襲品牌德國基因，開發了13個自有品牌，并大幅提升自牌產品占比，達到驚人的90%以上。截至目前，奧樂齊憑借專業與努力，與供應商的深度合作，已精心打造出近2000款自牌好物，這一差異化的“自有品牌”戰略成為其與其他品牌差異化的核心競爭力。

除了自有品牌，“好品質，購低價”成為其重要的經營策略，去年奧樂齊ALDI的9.9元自有品牌白酒爆火背后，它再次把價格的戰火燒到了全品類�！读闶廴Α吩鴪蟮�，ALDI奧樂齊將9.9元及以下價格帶產品的數量提高到500多個，占全店SKU的1/4，當然低價只是策略，高周轉下的經營效率和品質保障才是靈魂。

奧樂齊中國董事總經理Roman Rasinger曾在采訪中如此回應當時商超頻頻發起的“價格戰”。低價是結果，而非戰略，真正的競爭力是貨架背后被精密計算的動銷、被反復打磨的商品規格、和被準確估量的周轉成本。

03

奧樂齊，盒馬，沃爾瑪“三國殺”

搶奪最后一公里的零售效率革命

中國本土零售的急先鋒盒馬，全球零售的領航者沃爾瑪，全球折扣鼻祖奧樂齊ALDI為什么將目光全部聚焦到了“小業態”社區超市？為什么又是中國？這可能是零售從業者應該思考的問題。

2024年底，盒馬CEO嚴筱磊在內部信中公布了公司未來的戰略布局，明確將聚焦盒馬鮮生與盒馬NB這兩大核心業態。盒馬鮮生作為主力，加速布局三四線城市，下沉到了一些富裕的縣級市，去年以平均5天一店的速度步步搶占市場份額；盒馬NB則以社區折扣店的形式開放加盟，主打“線下店+自提點”模式，加快覆蓋下沉市場，兩者配合互補，不斷擴大盒馬的規模與優勢。

這一改革舉措成效顯著，盒馬在連續9個月實現整體盈利的基礎上，而盒馬NB作為小業態的代表，成為盒馬十幾個業態沉淀下來的“唯二”品牌之一。

奧樂齊ALDI的小業態本土化成功在上段已經詳述，不在贅述，而沃爾瑪將“小業態”社區店作為除KA賣場和山姆會員商店之外的第三增長曲線的可能性，放眼全球，都是極為罕見的戰略布局。山姆在“前置倉”上的成功，成為其在中國生意模型的重要支撐，將線上占比提升至50%，為沃爾瑪中國嘗試新業態帶來了新的底氣。

而大家為什么都要聚焦500平米小業態超市呢？在成本上，小店的經營成本會更高一些，在服務半徑上，小業態的覆蓋會更精準一些，在商品層面，小業態的動銷更快一些。在電商，新零售都聚焦3公里，30分鐘到家服務的時候，300米，5分鐘到店服務或成為新的消費需求。

有31年零售從業經驗荊焰老師向《零售圈》表示，沃爾瑪開社區店，很多業內人士表述是向奧樂齊偷師，對于這兩家國際零售巨頭，各有所長，但奧樂齊對于中國少子化、顧客老齡化、生活節奏快捷化和生活必需品購買習慣這些與歐美截然不同的顧客構成和購買習慣的洞察，要領先于沃爾瑪，個人覺得，偷師也罷，學習也罷，沃爾瑪的這種放下老大身段和傳統傲慢虛心學習的態度，是非常值得我們很多企業學習的。

深入社區，用滿足和順應中國消費者多頻次、少數量購買習慣的布點，更符合很大一部分消費者的購物習慣，社區店滿足一般生活需要供給，部分商品利用第三方平臺從山姆店配送，也使社區店成為了山姆打透社區的前進支點，可以說是當下解決顧客與門店最后幾百米的最佳解決方案；商品包裝小型化，是符合家庭成員較少的中國家庭按需購買的訴求，沃爾瑪能做到這點，也是對顧客調研做出的實際變化；對于目前各大平臺電商如京東七鮮、小象超市等紛紛搶占社區商業這種趨勢分析，大賣場業態將成為過去，而500米商圈和到家服務，在未來的幾年內將成為零售的新方向，沃爾瑪這種布局，也是希望在新趨勢中獲得相對領先身位的一種舉措。

整體來看，不管是沃爾瑪、盒馬還是奧樂齊，如果非要給零售賦予三個關鍵詞，《零售圈》認為，一定是品質、效率和成本。

品質是消費者的基礎保障，也是經營者的生命線，沒有品質的經營最終都是曇花一現，經不起時間的考驗；成本是經營者的發展命脈，也是商品具有質價比的關鍵因素，我們都說零售是彎腰減鋼镚的事，成本上的降低就是利潤的主要來源，也是讓利消費者的關鍵；效率是消費者和經營者的共同追求，經營者需要提高效率以優化組織的敏捷性和經營的高效性，Z世代的消費者的購物效率已經成為他們購物決策的關鍵因素。