圖為聯商網執行總經理朱云驊（左）與銅鑼灣掌門人陳智（右）合影 　　陳智,1988年從廣東省商業學校財務管理專業畢業，畢業后被分配到當時最大的商業企業，工業品貿易集團任會計， 1990年，辭去國企干部職務，下海變為個體，從此走向商海，走向一條一切由自己雙手把握的人生道路。1993年2月，陳智任深圳市天都投資發展有限公司董事長，在六年間，天都投資公司成功操作了多項聲名赫赫的大項目，如國際電器城、新大好時裝城、中閣音像城等等。1996年，他決定大膽引入一種在美國被稱為shopping mall而在中國從來未有人提及的多元化購物模式，來一場顛覆舊式消費觀念、突破傳統業態的新商業、新消費文化風暴。于是，1998年策劃并于1999年實施的C MALL銅鑼灣廣場便從斜端里殺出，迅速在商界里掀起一股革新風潮。 　　 　　成功并非只是陳智敏銳的市場判斷力，更源于他對自己信念的堅持。在他認定的領域里，他表現出了充分的熱忱、超乎尋常的堅毅，還有他對社會的責任感。 　　2004年5月29日上午，聯商網執行總經理朱云驊親赴深圳對銅鑼灣掌門人陳智進行了專訪。陳總是個大忙人，在我們采訪之前，剛剛從香港趕回深圳，他手下的人告訴我們，你們真幸運，我們公司的人都經常見不到他；在1個多小時的采訪過程中，陳總的手機不斷響起。 　　當我們坐在陳總的對面時，這個中國造MALL運動的領先人物，這個青年得志的民營企業老板，讓我們感覺不到絲毫作為風云人物、大老板的銳氣，而是顯得內斂、質樸和隨和，但在交談中又展現出其幽默、堅韌和敏銳的另一面。 　　對shopping mall的理解 　　聯商網：您經常去美國考察商業，那您覺得美國的商業業態跟中國大陸最大的區別在哪里？ 　　陳智：在美國，最大的區別是shopping mall占主導地位，百貨店已不占主導地位，其他的業態如大賣場、折扣店雖然是份額在增長，但它們大部分是在shopping mall里面。美國市中心的商業每天都在弱化，每天都在往下走，城市的空心化已經成為一個絕對的趨勢。汽車社會和郊區化左右著城市的商業布局。就居住而言，也類似商業，在美國社會，窮人就住市區，中產階級住在城鄉結合部，有錢人住在離市區很遠的深山老林，這不是想像，目前美國就是這樣一個狀態，已成為一個絕對的趨勢。 　　聯商網：那您覺得在中國大陸，也會有這個趨勢嗎？香港有這個趨勢嗎？ 　　陳智：我認為中國大陸有自己的實際情況，但是從商業和居住的狀況來說，有這個趨勢。香港與美國不同，在香港居住是這樣，但是商業不是這樣，香港仍是市中心為主導的商業，以地鐵為主導，地鐵在哪里，商業就在哪里，在香港，商場的外形行人是看不到的，行人是從地鐵鉆出來的，這是香港的交通現實所決定的。 　　聯商網：您如何定義shopping mall？ 　　陳智：在美國有一些標準，在中國目前還沒有行業標準，到目前為止，還沒有任何一個主管部門譬如商務部形成過shopping mall業態的定義，更不要說行業標準了。其他業態在國內已經有明確的定義和行業標準。按照美式的說法，所謂shopping mall我這樣定義：周圍有個商業建筑物，中間有很好的購物環境，有林蔭，有共享空間，上面有遮蓋，頭尾或中間有主力店，形成一條室內步行商業街，并將這些商業建筑物有機地連接起來。簡單的購物道只是shopping mall最初的雛形，最后由主觀走向客觀，一條簡單的購物道最后演變成一個有多項基本特征的，按照交通的規律構成的真正的shopping mall形態。我所說的只是一個形象的概括，在美國shopping mall有標準的定義。 　　聯商網：我看到您后面銅鑼灣的宣傳畫上有很多棵樹，這代表什么含義？ 　　陳智：這表明shopping mall應該非常注重共享空間，每到一個拐彎或節點，都會留下共享的空間，讓顧客自由自在地聚會、交談和休閑，當然我們的宣傳畫更是提醒每一位員工熱愛環保。 　　聯商網：業內專家有這樣的說法，shopping mall的核心主力店適合放在線性步行街的兩端，不宜集中放置在中間，這樣才能達到組織人流的效果。您對此認同嗎？ 　　陳智：一般是這樣，但是shopping mall的規劃正在變化。在美國比較容易作到，商業地產商在拿地做shopping mall的時候，就可以這樣規劃，所需取得相同形狀的土地。在中國，因為不太可能為做shopping mall取得專門的土地，地的形狀大多不適合做shopping mall，那么shopping mall的形狀、結構就會有變化。在美國如果拿一塊四方形的地，就可能會按照節點或拐彎位置來放置主力店，跟地形和規模是有關系的。跟交通也有關系，如果拿塊地做shopping mall，若這塊地兩頭都有交通道和客流，就有可能會在兩頭設計出兩個入出口，在入出口處放置主力店，把shopping mall設計成從一個交通道進入，從另一個交通道出來，或者反向也可以。銅鑼灣華僑城就是按照你說的方式設計的，一條線形步行街，兩端是沃爾瑪和順電兩個主力店，中間是銅鑼灣百貨主力店，再輔之以其他的一些中、西餐館以及專賣店，形成一個shopping mall。 　　聯商網：有人說銅鑼灣是美式shoppingmall，是不是您經常去美國，所以這樣說。有人說銅鑼灣是景觀式國際標準shoppingmall。您對銅鑼灣shopping mall是怎么定位的？ 　　陳智：（笑）不能用某一個形態來定義銅鑼灣的shoppingmall。大致來說，銅鑼灣shoppingmall有兩類，一類是都心型，建立在都市中心；一類是城郊結合部型或者叫景觀型，是按照景觀做主題規劃的，建立在城郊結合部。華強北這家就是都心型的。景觀型譬如有華僑城銅鑼灣shoppingmall，這是一家以“生態景觀+海洋文化”為規劃主題的景觀式國際標準shopping mall；我們在太原的銅鑼灣shoppingmall是購物公園型，她由很多低矮的建筑物，通過景觀聯系起來，綠化得很好，室內與室外步行街相結合，購物環境跟公園一樣；銅鑼灣海口shoppingmall是海岸景觀型，建在親海水邊—海口秀英港，有沙灘、碼頭、海濤等等，是全國統一的親海MALL。美式購物中心是我們在1997年形成的概念，因為當時無法向公眾說的清楚什么是‘MALL’，故同時使用這一中文說法。 　　聯商網：有人說陳智與mall沒完沒了。陳智先生也表示過：銅鑼灣將堅持做現代新商業文明――Shopping Mall的信徒。請問是基于什么考慮？ 　　陳智：銅鑼灣堅持做Shopping Mall，基于銅鑼灣最早發現、最早研究、最早引進、最早實踐Shopping Mall這種商業形態，更基于我們對國內商業發展趨勢的深刻認識。銅鑼灣實際上是越做越有信心，MALL這個名詞和理念經過我們千萬遍的傳播和吶喊，從珠江三角洲傳向全國，而目前舉國上下大舉進軍Shopping Mall更加堅定了我們的信心，也證明了我們當時的判斷是正確的。銅鑼灣對Shopping Mall認識和了解都很深，銅鑼灣有人才、管理等諸多方面的優勢，一定會堅持，繼續大力地發展Shopping Mall。 　　聯商網：為什么有人說陳智與mall沒完沒了，實際上是關心銅鑼灣和陳智，擔心這種業態太超前，特別在某些地區，銅鑼灣和陳智會成為先驅。業界的這種擔心您怎么看？ 　　陳智：我認為超前是相對的，很多城市是可以做MALL的。我承認國內Shopping Mall目前的風潮有超前和泡沫的成分，實際上有些人只是想借Shopping Mall的名義做商業地產，有些人則是想跟風炒概念，另有目的，有風險的成分。但是我認為，Shopping Mall的趨勢是不可逆轉的，在中國沒有Shopping Mall這種商業形態是不健康的，在國際社會也會顯得我們中國的商業落后。另外，SHOPPING MALL也是培育本土商品品牌的很好渠道。以前我們的商業的確處于很低的水平，商場只是簡單的買賣場所，人們沒有需求不會去商場，現在人們生活水平提高了。跟傳統的商場不一樣，現代的商場除了買賣以外，賦予了更多的功能，不單是買必需品，在Shopping Mall里面，譬如男人可以去茶館，女人可以購物，孩子可以去兒童樂園，一家人還可以圍著看表演，全家人在Shopping Mall轉半天，都可以找到樂趣。特別在雙休日，家里的男人帶著全家人去Shopping Mall也還了家里人一個人情債；還有年輕的白領也不愿意去傳統形態的商場，而想去有品位的商場去購物、休閑，以顯其個人品位。這都給Shopping Mall這種新興的商業形態提供了發展的空間。 　　聯商網：那么現在是不是很多深圳的老百姓在雙休日都拖家帶口到銅鑼灣華僑城的Shopping Mall參觀、購物呢？ 　　陳智：當然我們銅鑼灣華僑城的Shopping Mall最初開業的時候，由于她是全國首屈一指的商場模式，是景觀型Shopping Mall的創始者，全國的業者和商業地產商都未考慮，全市人民都拖家帶口來參觀、購物，但由于交通的原因，新鮮感過了之后，目前主要是在我們當初設定的商圈之內的客流會過來。今年年底深圳地鐵開通后，我們的華僑城Shopping Mall在地鐵口旁，情況會更好，需要選擇一個有品位商場去消費的人群，3-5分鐘就可以過來，時間和空間都會有所改變，我相信會有越來越多的客流來銅鑼灣華僑城Shopping Mall參觀、購物。在中國，Shopping Mall跟城市生活水平、生活品位、交通狀況一定是相輔相成的。 　　企業戰略與文化 　　聯商網：深圳銅鑼灣百貨有限公司是廣東省民營百貨新銳，擁有ＣＭall銅鑼灣廣場和Cstore銅鑼灣百貨兩大品牌。現在報道說，銅鑼灣已經在國內發展了逾10家Shopping Mall和12家大型綜合百貨店，總營業面積超過138萬平方米。最近還報道說銅鑼灣將進軍重慶、武漢、天津、株洲、長沙、北京等地。請問銅鑼灣目前有幾家Shopping Mall和大型綜合百貨店？請您談談銅鑼灣的擴張計劃，包括擴張區域，計劃開店數量等等。 　　陳智：銅鑼灣目前是中國大陸已建在建Shopping Mall最多的商業公司。目前已建和在建的銅鑼灣Shopping Mall有17家，銅鑼灣大型綜合百貨有15家。目前已建和在建的C MALL銅鑼灣廣場Shopping Mall主要分布在深圳、陽江、河源、大連、長沙、株洲、天津、武漢、太原、重慶、海口、成都、蕪湖、北京、呼和浩特、煙臺等16個城市，其中深圳有2家；銅鑼灣百貨現有和將要發展的有深圳華發北店、華僑城店、珠海店、陽江店、江門店、河源店、東莞華南MALL店、蘭州店、開封店、大連店、長沙店、武漢店、重慶店、海口店、蕪湖店等15家，有些是年內的計劃。我們北京的Shopping Mall最為典型，她位于北京金源MALL內。北京金源MALL已經建好了，內裝修已達七成，達68萬平方米，目前不僅是中國第一，也是全球第一，在這之前全球第一的是加拿大的一個MALL，建筑面積55萬平方米。在北京金源MALL里面，把影院、美食、娛樂、會所、超市、家具廣場、主題樂園、汽車賣場、書店除去后，所有核心部分都是我們的，約有20萬平米，這個MALL中MALL是我們跟新燕莎集團合資的，叫新燕莎MALL。我最近去看了看，在工地上我從1樓到5樓不停的走轉，差不多用了整整3個小時，我們算了一下，今年9月底開業后，顧客如果在每個店鋪呆上5分鐘，從早到晚需要整整一天。9月底開業時，我希望邀請聯商網的朱總去參觀，肯定夠你激動一番。 　　聯商網：有網友問，據調查資料顯示大部份的消費者都對去5萬平方米以上購物中心會感到很疲憊,那么10萬平方米以上把各種零售業態整合到一起的shopping mall,有種感覺象強迫消費者接受在短時間內(一天之內)完成購物和休閑,這種業態消費者會接受嗎? 　　陳智：（笑）這個網友肯定是男人，如果是女人，一定不會這樣說，這個網友只代表一小撮人。因為shopping mall是一站式購物中心和消費中心，她把各種零售業態整合到一起，大大地縮短你購物的時間，也提供給你一個選擇的空間，至于你逛不逛完是你自己的事情。 　　聯商網：這個網友還問，有資料顯示國外很多的shopping mall和國內第一家的shopping mall經營的都不是很好,為什么shopping mall還要在中國遍地開花呢?它的成長周期需要多長?適合座落在什么樣的城市? 　　陳智：我們不知道這個網友從哪里獲得的資料。雖然，有些國家或地區譬如臺灣的Shopping Mall據說發展的不是很健康，但大部分Shopping Mall有代表性的國家如美國、加拿大、澳大利亞、英國、日本還有東南亞的一些國家如泰國、新加坡、馬來西亞、菲律賓等地的Shopping Mall并沒有走下坡路的趨勢，雖然折扣店、會員店分流了Shopping Mall的一部分客流，但他們不是主流，經營的也主要是食品和日用品，另外超市雖然是主流，但因為大部分超市也位于Shopping Mall內，實際上折扣店、會員店和超市等對Shopping Mall并無大的沖擊。至于Shopping Mall的成長周期，我不知道具體是什么含義，我的理解是開一個Shopping Mall多長時間才能旺起來，我認為不能一概而論，開一個Shopping Mall，要看選點和前期的研究，首先要選好址，還要去研究商圈、看有多少實際消費群，他們的消費能力、以及未來的競爭對手，選點好了研究透了還有管理和經營也做好了，開Mall才能迅速的旺起來。關于適合Shopping Mall的城市，不但是要看經濟總量、平均收入、消費能力、交通狀況、購物習慣，還要看這個城市的消費者是否愛追趕潮流、追求品位，譬如大連就是一個適合開Shopping Mall的城市。Shopping Mall更注重提供良好購物環境和周到的顧客服務，精神層面的東西也很重要。 　　聯商網：還是這個網友的問題。shopping mall需要大量的合作伙伴(供應商)的支持和大量的運營資本,在目前零售市場不是很景氣的情況下,如何選擇好的合作伙伴和用什么辦法或手段來吸引更多的合作伙伴？ ） 　　陳智：建立三兩家的Shopping Mall，可能用自有資金就可以解決，但如果要開很多家Shopping Mall都用自有的資金是不可能的，要靠好的盈利模式及合作伙伴，比如我們公司就與一些財團有合作，而在尋找獨立供應商或品牌商戶合作伙伴，就必須靠零售商的品牌、企業號召力、分店網絡、人才及營運能力等商業資本。 　　聯商網：就有網友問，寶安店為什么倒閉？ 　　陳智：寶安店不是一個Shopping Mall，只是一個銅鑼灣百貨店。當時我們是跟一個地產商合作，由對方投資，我們沒有投資。合作后發現，這個合作伙伴的管理不規范、也沒有資金實力。在合作中，從經營到管理，我們都插不上手，我們的團隊去了17天就撤了回來，他們又不懂經營，很快這個店就經營不下去了。 　　聯商網：請問銅鑼灣廣場在擇址方面具體有什么要求。 　　陳智：連鎖經營的銅鑼灣廣場的首層層高必須達到5.8米以上，同時要求有共享空間、景點，并要求盡可能是純商業建筑，如果可能，層高盡量不超過三層，一般情況下，年GDP超過350億元的城市，我們會考慮。 　　聯商網：銅鑼灣擴張業態的重點是SHOPPING MALL或是大型綜合百貨店？為什么？在銅鑼灣MALL中，會引進其他主力百貨店嗎？ 　　陳智：銅鑼灣擴張業態的重點是Shopping Mall和百貨店，Shopping Mall和百貨店中Shopping Mall又是重中之重。在銅鑼灣MALL中，除了引進自己的銅鑼灣百貨外，我們也會考慮引進其他的百貨店，甚至會考慮兩者同時存在的可能，只是經營定位要錯開。 　　聯商網：您認為百貨業態未來的發展趨勢是什么?商業體量多大合適？ 　　陳智：Shopping Mall出現后，百貨店要走向小型化和精致化。百貨店將來要再小一點，經營品類要再精一點，要有自己的主力特色商品。現在百貨店越來越難做，超市先分流了一部分，后來專業店譬如電器店、家具店等又分流了一部分。所以百貨店不要像以前那樣什么都做，體量也不要象以前那么大。 　　聯商網：如果從純生意角度來看，百貨店好做還是Shopping Mall好做？ 　　陳智：（笑）我個人認為，百貨店好做。同一個品牌的百貨店的經營模式基本是統一與成熟的。譬如我們銅鑼灣百貨不管是進入上海或深圳，經營模式、經營定位都基本上要保持同樣的風格，讓消費者進入都能找到相同的感受，而且百貨店的供應商很多也是相同的，所以百貨店即便是做連鎖也是比較容易的。但是Shopping Mall就不一樣了，建立每一家MALL都需要投入大量的人才去策劃、去創新，去尋找適宜當地的不同風格。Shopping Mall需要更多體現創新的能力，每建一家都需要有創新，確實不好做，也不容易做。所以Shopping Mall更多要體現不同，百貨店更多要體現相同。 　　聯商網：銅鑼灣在發展過程中，您碰到的最大困惑是什么呢？ 　　陳智：我們想迅速成為全國性的連鎖商業集團，高素質的分店高級管理人員不夠用。但是我們開新店的速度不理想。這是我們最大的困惑，目前正在作系統培養。 　　聯商網：“文化營銷”已經伴隨著銅鑼灣走過四周年了。銅鑼灣提出的“文化營銷”是一種營銷的模式，其核心便是“文化鑄造品牌”。但是業界還是有質疑：“文化營銷”到底是一種商業文化詞匯或是一種商業營銷模式？能否把“文化營銷”模式簡單、清楚地闡釋出來？ 　　陳智：“文化營銷”，這是一個在傳統中找不到的概念，是銅鑼灣根據自己走的商業路線所定下的一個戰略，其核心便是“文化鑄造品牌”。銅鑼灣的“文化營銷”就是以能滿足包括物質的和精神文化在內的多方位需求為目的，屏棄過去價格戰等強迫式營銷給顧客的壓迫感，使購物中心成為顧客輕松休閑的天地。銅鑼灣不但通過各種不同的景觀設計并預留大量的休閑娛樂場所來達到“文化營銷”的目的，還通過預留高雅的文化空間來舉辦明星演唱會、明星見面會、音樂會、歌手大賽、民間藝術節等等各種文化活動來形成“文化營銷”的氛圍、以此打響了銅鑼灣這塊品牌，更多的是讓來銅鑼灣的顧客得到了精神上的充實、滿足與快樂，最大限度地吸引了消費者的注意力。你看，我們的“老公寄存處”、“室內攀巖館”不是都很有特色嗎？ 　　企業運營 　　聯商網：管理如此龐大的零售連鎖企業，它們在國內分布也如此分散，銅鑼灣在企業運營方面采取了什么獨特、可行的方式？ 　　陳智：管理全國性零售連鎖企業是一個挑戰。銅鑼灣在這方面主要做了四方面的工作：一是樹立優秀的企業文化，統領每一個員工的信念，并使我們優秀的企業文化能有效地復制到全國的分店；二是加強規范化的管理，公司已經導入國際質量管理體系，并通過了ISO9001/2000國際認證，公司注重管理流程的可復制性；三是建立各地分公司，考慮到文化和地域的差異，我們還加強了人才本地化的工作；四是推行顧客滿意工程，并穩步推進信息化管理。 　　聯商網：關于人才，我們首先想問的是銅鑼灣如何任用中高級管理人員？ 　　陳智：任用中高級管理人員最重要的一個是績效，一個是問責。中高級管理人員的崗位有績效指標、有考核系統，中高級管理人員犯了錯誤必須問責，重復犯錯誤就要開除，問責體系很有效。 　　聯商網：有一名房地產商網友談到，他曾有幸與貴司負責發展新店的主管接觸過，感覺貴司負責發展新店的人員是很年青有活力的，而且非常專業。這讓他們非常意外，而在接觸其它的百貨商業發展人員中，這么年青的人是不可能出現在他們的視線中的。而在實際中，他感覺銅鑼灣公司人員綜合素質還高于其它公司人員。他想問您，您是怎么樣尋找到，并發掘和培養這些人的。 　　陳智：可能銅鑼灣更敢于大膽用人，絕不論資排輩。公司只要發現了人才，不管是年輕或年老，都會有意識地去培養他，給他機會，在不同的重要崗位上磨練他，這個過程可能他自己都不知道。 　　聯商網：貴司的用人標準是什么呢？ 　　陳智：銅鑼灣沒有固定的標準。不唯學歷，不唯工作經歷。希望真心實意想加盟銅鑼灣的人才，盡早與我們接觸。 　　聯商網：銅鑼灣已經展開了全國發展的戰略，在國內有著深遠的影響。作為一個全國性的跨區域企業，您覺得信息管理部門在貴公司的整個發展戰略過程中占據什么位置？信息技術在公司發展中發揮什么樣的作用？ 　　陳智：作為一個區域性的公司，信息技術發揮的作用是有限的。但是作為一個全國性的跨區域連鎖企業，信息技術就顯得很重要。以前我們在這方面做得不好，從去年底開始，我們已經成立了管理信息化中心，信息化已經納入公司重要的議程。我們從去年就已經開始規劃公司全國性的信息系統，目前進展得很好，已經到了準備實施的階段。信息化是銅鑼灣可持續發展的保證；沒有信息化，公司的管理效率很難提高。 　　個人魅力 　　聯商網：在2003年，銅鑼灣百貨被評為“2003年度全國百貨行業優秀企業”，是廣東省兩家之一；總裁陳智更被評為“2003年度中國房地產業十佳商業地產領軍人物”。我2001年到廣州擔任宏城超市顧問時您和您的企業還默默無聞，短短2-3年，您和您的企業就取得如此成績，很多圈內人都把您看作傳奇人物，請問您對此有何評論？ 　　陳智：（笑）傳奇人物肯定談不上。我沒有做出什么大的成績，我只是一個真真正正的商業經營管理方面的人才，我也非常非常熱愛這個行業，天天癡迷地去研究Shopping Mall。我們是一步一步走過來的，96年我們開始研究Shopping Mall，97年開始設計、規劃，并確定“CMALL銅鑼灣廣場”這個品牌。98年動工，近4年時間開出中國第一家Shopping Mall。有專家說Shopping Mall在中國出現的意義并不亞于“連鎖”的出現，Shopping Mall對中國流通業的推動是革命性的。我自己非常認同專家的這個觀點。Shopping Mall是中國流通業的第四次革命。第一次流通革命是以百佳為代表的“超級市場”在中國的出現，就是開架銷售，顧客很難想象自己走進一個商場，可以先拿走商品后付款；第二次是90年底91年初東莞糖煙酒集團旗下的美佳連鎖超級市場的出現，實行了連鎖超市的四統一，統一形象，統一采購、統一配送、統一管理，這也是革命性的；第三次是平價/大賣場的出現，以94年出現的深圳百姓和萬佳為代表，是沃爾瑪、家樂福后來開辟的商業形態的雛形，它的出現提醒零售經營者要更加關心成本，提醒經營者原有的商業模式不行了，要從關注品種、銷售環境等轉向全面關注降低成本；第四次就是Shopping Mall的出現。首先是我們研究發現了這種商業形態并開始在深圳實踐，當時我們走遍了國內的大江南北都沒有發現有這種商業形態，也找不到MALL這個詞，我們花了3年時間研究策劃Shopping Mall，并于2000年在深圳開出中國首家Shopping Mall，然后這種商業形態就迅速蔓延到珠江三角洲，最后蔓延到全國。事實證明，Shopping Mall現在中國有如些強大的生命力，我們的貢獻不大么（笑）？銅鑼灣是最早開始研究并實現這種商業形態的。所以如果說我們發展快，可能就是因為我們最早研究這種商業形態，最早實踐這種商業形態，因此我們在Shopping Mall方面就擁有了很權威的優勢，很強勢的品牌，過硬的管理系統，也最早培養了很多經營這種商業形態的人才，于是很多合作伙伴就會愿意主動給我們開出諸多優惠的合作條件，我們也就快速地獲得了很多低成本的發展機會和機遇，其實是沒有什么傳奇色彩的。 　　聯商網：有網友提問“我是一個非常鐘情于零售業的年輕人。就是出于對商業的愛好，我高中畢業后就走向了社會，但當我投入進去的時候，另一個學歷問題又讓我犯難了，思考之后，我又選擇了走進學校，可是再一次坐得教室里的我的心情卻久久不平靜。激情的商場使我激情洋溢，我真的禁不住商場的誘惑。我不知道該怎么辦，請陳總指點迷津！” 　　陳智：愛好只是一個重要的方面。但是要像我們一樣，選擇行業。首先要確定這個行業是有可持續發展前景的，然后再把這種理性判斷與愛好結合起來。不能完全憑愛好，首先要考慮市場的需要，對要進入的行業判定是否有長遠的市場需求，其次再結合愛好考慮怎么切入。我覺得這位網友最重的還是先確立人生目標。 　　聯商網：您是一個唯新人物嗎？您已經創造出了一個“娛樂零售”的商業模式，下一步您又會推出什么新的創意呢？ 　　陳智：我是一個唯有創新的人物。我個人非常認同創新，各行各業都需要創新，而且我剛才也說了Shopping Mall本身就是一個需要不斷創新的商業形態。所以我們的企業文化靈魂就是創新，而且是持續創新。下一步我們要繼續堅定不移地做好兩個品牌—銅鑼灣廣場Shopping Mall和銅鑼灣百貨，并以銅鑼灣Shopping Mall的發展為主。我們有很偉大的理想，但是今年到明年春節后是全國Shopping Mall的一個開業高峰，所以我們要看看這一波行情，看看春節后這一撥Shopping Mall（包括華南MALL、金源MALL等等）開了以后，業績情況如何，我們會觀察，然后看看我們的戰略在哪方面需要修正，以此調整我們下一步的行動。當然我們做Shopping Mall的決心是堅定不移的。（聯商網 朱云驊