題記：2011年2月22日，百思買在其官網發布公告：關閉在中國大陸地區9家門店，并關閉在上海的零售總部。中國的經營業務將全部整合到旗下的五星電器品牌中。上海6家門店關閉；蘇州1家門店關閉；杭州1家門店關閉；北京1家合作門店關閉……在經歷了5年的糾結后，百思買終于扔下了重磅話題黯然離去。

　　關于百思買中國市場的潰敗原因，眾說紛紜，有人說是因為“水土不服”，照搬國外的“百思買模式”在中國市場行不通，也有人說百思買在中國擴張速度緩慢是導致門店關停的致命傷。面對層出不窮的說法，您如何看待這一事件呢？家電流通業的今天就是家居流通業的明天，記者誠邀各大家居賣場精英領袖共同探討這一話題。　　

　　采訪時間：2011年02月24日

　　采訪嘉賓：宜家深圳商場經理 李超誠

　　記者：許樂樂

　　以下為采訪實錄：

　　記者：李總您好，您以前聽過百思買這個事情嗎？

　　李超誠：聽過。

　　記者：他好像2月22日好像才在這個官網上曝這個消息，他老早他的員工在微博上就曝出這個話題了，大家還在猜想的時候前一天官網出現了正式的消息要關停止他們在中的9家門店，可能重點發展他的五星電器，我想問一下李總您對他們在中國市場門店的關停這個事情是怎么看的？

　　李超誠：我自己覺得任何一家公司都有自己不同的經營手段，我覺得很難去評論他是好還是不好。每一個人的經營策略都不一樣，所以我真的很難去說他們怎樣去做是好與不好。我可以有我的意見，但是我覺得很簡單的就是就算在中國每一個不同的企業，無論你是外企還是央企還是怎樣，每一個企業的策略都不一樣，所以很難去評說。

　　記者：我看新聞評論說百思買在中國的市場也算是一個潰敗，可能也是因為他水土不服的問題，他的百思買的模式照搬了國外的模式，所以在中國特色的市場有一點水土不服，所以這個模式有點行不通，他們百思買內部的負責人也承認了暫時百思買的模式在中國是行不通的，我想問一下李總您了解百思買的模式嗎？

　　李超誠：其實我不了解他們里面的運作，我覺得很多人很簡單的就是說水土不服或者怎么樣，但是什么是水土不服？對于我來說每一個市場都有他的特點，但是來來去去說實話都是看中了你的產品、你的價格，你在什么地方，你怎么去制定你的戰略。我覺得對于我來說如果你說整個經營模式有問題，為什么人家可以說是全球最大的家用電器和電子產品零售集團呢？所以我覺得如果這么去說的話我覺得是比較難具體說的，我覺得永遠是他們自己看到他們自己有自己不同發展的方向和策略，我是這么去看的。這是我自己的想法，但是我不覺得是什么水土不服或者是什么原因。

　　記者：您認為他在中國的市場成不成功不是因為水土不服的原因？

　　李超誠：我覺得每一家公司有他們自己一定的策略，我只能說如果你問我宜家可能我說得多一點，我們自己的經營模式我也很清楚，我們不是一家商場租賃的公司，基本上我們的地方都是自己買地建的，有可能我們自己的發展速度是比較慢的，但是我們希望在每一個市場是有成長的，不是簡單地跟人家合作租一塊地做得到就做做不到就算了，基本上每個公司都有自己的經營模式，所以你很難去說他自己真實的想法是什么，很簡單他們又不是說他們退出中國市場。

　　記者：他們是自有品牌退出中國市場。

　　李超誠：所以他整個公司自己的策略，他覺得哪一方面對于自己的發展有利、最長遠就去做。

　　記者：百思買他的自有品牌是退出了中國市場，他只是承認他自有品牌的運作模式是存在一定的問題，在中國市場是行不通的。所以我也想請問宜家也是一個舶來的品牌，宜家現在的經營模式跟歐洲來說，我看他部分的店鋪還是在歐洲，他跟在歐洲的經營模式有差別嗎？

　　李超誠：我剛才說過我們不是一家上市的公司，我們是一家私營的企業，我們是一個基金去進駐的，所有的基金都是投放在宜家的發展，所以對于我們來說，我覺得我們不是說我們去收購人家什么樣的公司去發展自己的業務，我們基本上是很穩打穩扎地去發展我們自己的業務，整個經營模式其實很大一部分很不一樣的。雖然我們是歐洲的公司，雖然大家都是歐洲、美國的公司，但是我覺得經營模式是很不一樣的，你可以想像一下一家上市的公司他們要的是什么，就是每一年我股票的價值可以升得多高，所以他們看的是一些有沒有利可圖的經營模式，當然他們也有自己市場長遠的發展，但是他們所謂的長遠發展很多時候是關系到今年的升幅多少，跟我們經營模式不一樣的，因為我們看到的是每一個投資基本上都是一個很龐大的程序，每一家店的開張都一定是我們自己買地。

　　記者：我也看到報道說宜家從來不與人共享的。

　　李超誠：所以對于我們來說我們在一個地方去開發這個市場，我們看到的是很長遠的，怎么去做好我們自己的這個品牌，我不是說我要這個市場我要收購人家的東西，所以這些經營模式是很不一樣的。我很難去評論他們好還是不好，因為對于他們來說他們是看重這一個生意在長遠發展對他們有沒有利，應該是這么去說。但是對于我們來說，如果我們想要在這個地方做我們就要把這個地方做長遠。

　　記者：剛才也是了宜家最初進入中國市場的時候是1998年的時候，那個時候有沒有遇到一些不適或者是水土不服的問題？

　　李超誠：我覺得最重要的是我們希望吸引什么樣的人群，跟我們產品的價值定位是很相關的，有可能需要一點點的過程，就好象在這十年里面我現在宜家的價錢我們是減了一半以上，有可能十年前你買一張沙發可能是2千多塊，現在可能是1千多塊。

　　記者：價格是越來越低了。

　　李超誠：我并不是說我們以前賺了很多，不是這個意思，因為這個產品可能價格的低會關系到你后面的整個生產的流程，你怎么設計、你在哪里生產、你物流的成本怎么樣，其實是很大塊的一個供應鏈，十年前有可能我們很多的東西都不是在國內生產的，或者不是在亞洲生產的，我們當然整個運輸的成本是很高的。我覺得這個不是說你一家店就可以了，主要是看你整個的供應鏈是不是可以配合，所以我是這樣去看的，這就是怎么去發展一家公司，就是怎么樣去做好這一系列的。

　　記者：我可不可以這樣理解，這個低價的模式來了中國市場以后，發現歐洲市場或者是北美市場有一些不同，于是為中國市場特定做的這樣一種經營理念呢？

　　李超誠：我覺得不是說因為我們覺得中國的市場低價，我并不這么認為，因為宜家我們就是一家低價的市場，我們全球都希望越多人買得起就是我們想去做的東西，我們覺得你要有一個漂亮的家居生活不一定要花費很多，為什么我們設計我們自己的產品，我們想跟大家說不一定是設計師設計的產品就是貴，好的東西不一定就代表貴。這是我們這60多年來的經營理念，這一點我們一直沒有改變過，我們來到中國以后，我們發現是不是我們所謂的低價是每一個地方都一樣覺得是低價呢？我覺得這對于我們來說是一個很好的機會去檢討我們自己，如果是這樣的話，如果我們可以在這個市場里面可以很成功，每個人都覺得我們是低價的、買得起的，那么有可能我們在全世界很多的地方我們都可以，其實我們的看法是這樣的，我們有一點的信念在里面，所以我們一定要做到這一點。

　　記者：也許宜家的低價策略更符合中國市場，更迎合中國消費者的心理。

　　李超誠：我覺得在全球都是一樣的，有些人我覺得很奇怪的，宜家的市場空間是放大的，以前有人買得起其他的但是他還是喜歡宜家的產品，所以我們全球的份額市場的空間是加大的，我們沒有受到什么影響。這是為什么這60多年我們覺得我們做得很好，就是我們一定要堅持這一塊。

　　記者：關于百思買的這個問題，我們也采訪了很多百思買的供應商，供應商也跟我們提出這樣的一個觀點，他說百思買在中國的家電行業這次事件是因為這樣的一個原因，百思買的擴張速度有關，他進入中國有5年的時間他現在只有9家門店，我也看了一下宜家的資料，宜家從1998年進入中國市場，節制到去年12年只有8家的門店，包括今年年初剛在北京新開了一家，這樣加起來也是9家。

　　李超誠：北京沒有，北京還是1家，現在一共還是8家。最近的一家應該是沈陽的。

　　記者：宜家我發現跟百思買不管是店面的數量還是擴張的速度上面我覺得有驚人的相似，不好意思我冒昧地提一個比較尖銳的問題，您覺得宜家會重蹈百思買在中國市場的覆轍嗎？

　　李超誠：我剛才已經強調過，我覺得兩家公司是不一樣的經營模式，所以我不覺得我們跟他是有比較性的，除了你剛才說的店鋪的數量(笑)以外我覺得是沒有可比性的，無論是經營模式來說，無論是策略方面，無論是產品的供應方面所有的這一切其實是沒有可比性的。除了真的是門店的數量一樣以外，我覺得其他基本上沒有可比性的。

　　記者：作為流通業的都是賣場，不管是家電還是家具來說肯定都有一定的共通性在里面，包括供應鏈反映的賣場的擴張的問題，賣場有一定的規模優勢才有他的話語權，如果擴張速度跟不尚達不到規模優勢的話，這個賣場可能就像百思買退出中國市場的重大原因，您覺得宜家的擴張速度會不會影響宜家以后在中國市場的發展？

　　李超誠：我們有可能會影響到我們在整個中國市場的市場份額，但是我不覺得我會影響到我們在中國的發展，我覺得只是布局不一樣而已，我們去到每一個市場我們所謂的市場中國很大，對于我們來說市場很大，深圳也是一個市場，廣州也是一個市場，兩邊的人無論是什么人住在這個地方，他們的生活習慣都不一樣。我覺得當我們入市場的時候基本上我們的投資可以說是非常多的，簡單來說我們選定這個市場的話我們就是在這里扎根的，可以這么說。所以不是說這個市場不好我們要把他冷落掉，不是這樣的。還有我們沒有股東的壓力，我們沒有股價的壓力，你今年賺了多少怎樣這對我們沒有什么影響的，但是我們有我們自己的布局，每一個投資都有自己的布局，你不能說都靠銀行貸款，當然這個對于我們來說不是問題。至少我們很清楚，我們做每一個投資的時候我們看到的市場也很長遠，好像我們買一個地投資都是非常大的，你剛畢業有可能你退休的那一天投資可能還沒有打平(笑)。

　　記者：我們在流通行業有這樣的一個黃金法則我也稍微地了解了一下，這個擴張我們也可以看到紅星美凱龍和好百年在去年的擴張速度非常快，在流通行業你們做老本行的肯定也比較清楚，他擴張比較快達到一定的規模的話，無論從他的物流還是產業鏈方面來講都會節約一定的成本，這才是紅星美凱龍和好百年一直去擴張的原因。為什么宜家家居不是采取這樣的經營路線呢？

　　李超誠：首先我們的每一個投資都是很大的投資，首先我們也不會跟人家合作，從產品的設計到我們用什么樣的供應商幫我們去制作這個產品，到物流，這都是我們自己做的，整個都是我們自己的。所以基本上在這一些東西里面跟其他行業是很不一樣的，有可能跟某一些的服裝店很相似，他們有他們的設計團隊，他們有他們的企業找他們做他們的衣服，我們家具行業來說基本上沒有很一樣的經營模式，比如香江家居比如紅星美凱龍，他們沒有做什么家具，他們是一個家具賣場，簡單來講他們是一個家居百貨公司，只要我的點多我就可以吸引很多人過來租我的地方去賣東西，這個都是百貨業，對于我來說這個并不一定就是做家具的。競爭方式不一樣，他們是我們的競爭對手是不錯的。

　　記者：你們對他們的這種擴張有擔心嗎？

　　李超誠：首先我覺得最重要的是我們自己的定位是不是很清楚，很簡單的就是說我并不是很擔心他們的擴充跟我們的擴充有什么樣的競爭，因為我們并不是去拼多少家店，他們要擴張我自己覺得如果你不夠賣點，如果你不夠點去賣，你怎么去找租戶？如果只有一個賣場為什么我要進你的賣場？如果我是家具公司，我是賣家具的，至少你要跟我說你有多少個賣點，你有多少個地方可以賣我的東西。我覺得這個模式是很不一樣的，我剛剛說我們由生產到怎么去做出來，到怎么去運輸，到店鋪，其實我們都是一條線的，基本我們沒有OEM的，除了燈泡之外。

　　記者：宜家因為你們的優勢就是因為這個產業鏈是一條完整的，而好百年和紅星美凱龍他們只是一個終端的賣場。

　　李超誠：對于我來說他們跟JUSCO是沒有分別的。

　　記者：所以說也許你們是做的垂直的，他們是做一個擴散的。

　　李超誠：對，為什么我可以說發展速度等不等于你這個企業的發展，這要看你的經營模式，每一個人的經營模式不一樣，我不能說他們好或者不好，因為這是他們的經營模式，宜家有我們自己的經營模式，就是說我們會有一個很大的投資，為什么我們要買地，就像你剛剛說到過租金永遠是零售最大的問題，如果我們可以把這些東西控制得好的話，那么我們將來可以發生的問題就會越來越少，為什么我們會選擇買地去建我們的店，因為我們都很明白，租金是一個很大的元素。

　　記者：宜家以后像店鋪的租金問題會是一個怎樣的發展態勢呢？剛才您談到了賣場租金的問題，您也說到了租金是這個上面很大的一個元素，宜家的租金他以后的發展態勢會怎么樣？

　　李超誠：對于我們來說我是沒有壓力的，因為整個地是我們買的，我們只是按計劃做我們應該要實施的步驟，所以我們不會因為今年的經濟不好我的老板要跟我的地主交待，沒有這一些問題。所以這一些就是某一些策略，每一家公司都自己的策略，這就是我們的策略，怎么樣能夠令到我們的風險變小。

　　記者：紅星美凱龍和好百年也是自有地，也是自有地去建店，他也有這個店的合資股權，其實跟宜家的模式是一樣的。

　　李超誠：要看他們的經營模式是怎樣的，他們有買地做整個的東西這理念有點想像，但是對于我來說他們是家居賣場的百貨公司。

　　記者：宜家跟他們在這一塊也是相通的，我想問租金在以后的發展態勢還會這樣居高不下嗎？因為現在很多的廠商進駐賣場的廠商他對租金居高不下都說苦不堪言，宜家這種態勢還是這樣的居高不下還是慢慢走向一個比較平和的還是比較低的租金呢？

　　李超誠：我們沒有說這塊地買了多少錢，你的成本是多少，我們是這樣去看的，我們不是根據市場去看的。廠家入駐的這一塊的租金我們是沒有的，我們的產品都是我們自己的，都是宜家牌。所以為什么對于我來說他們是我們的競爭對手，對，但是他們跟我們的經營模式是不一樣的，他們就好象我剛剛說的家居百貨市場，什么友誼百貨這樣的模式，我們都是賣我們自己的產品的。

　　記者：您的意思是您是自己一家人在打仗，他們是外面招聘來的人這些人在打仗。

　　李超誠：我不知道中國怎么說，我覺得他們是做百貨商場的，我租一個地方給你，你可以賣你的品牌，但是在我的這個商場里面可以經營。但是在我們自己的商場里面我們是賣自己的東西，我可以租給我沙發部的經理，也可以這么去做。

　　記者：我明白你的意思，就像我剛才說的你們是自己從從頭到尾都是一家人。

　　李超誠：對于我來說簡單來說就是一條龍，為什么對于我們來說我們看重的是當我們有一個地方的時候我們怎么把整個市場做好，我們就可以把整個精力放在自己身上，不是放在另外一些因素上，我找不找得人來租啊等等，我們是沒有這些顧慮的。就算你說的差不多，他們現在也是買地去建，這個我覺得有相似之處，但是整個經營的模式還是不一樣的。

　　記者：完全不一樣的。我還想請問一下宜家跟百思買有一個共同點都是洋品牌，這個洋品牌您覺得它在中國的發展有沒有什么因素是阻礙它的發展的？

　　李超誠：我現在來說我真的不覺得有什么很大的分別，洋品牌跟中國自有的品牌來說，因為有的中國自有品牌是做得很好的，我不覺得外國品牌一定是好的，中國品牌是不好的，其實大家都是很平等地去競爭的。我覺得現在中國品牌有很多都是很好的，每一個市場還是處于你的產品怎么樣，你理不理解你的市場，我覺得這兩點在零售行業每一個行業都是最重要的，不是外資還是中國的品牌，我覺得沒有什么分別的。

　　記者：那您覺得宜家在中國的發展他有什么局限性嗎？

　　李超誠：現在我真的不覺得有什么局限性，我可以很簡單地解釋給你聽，有可能很多人會覺得很奇怪，宜家為什么在2005年開始速度好像快了很多，2005年之前我們只有兩家，我們真的是投入這個市場我們真的是把整個市場看成是一個長期的市場。2005年中國加入世貿組織的時候，2005年這個時候所有的外企可以是100%的份額公司在中國，所以在這個時候我們才開始加快，我們希望是自己做自己的品牌，所以這個時候我們才開始加速我們的拓展。

　　記者：佳得寶賣場(音)就是您所說的家居的一個百貨年初的時候也倒閉了，您怎么看待家居行業有的賣場快速擴張，有些家居賣場黯然離場，您覺得個中原因是什么？因為宜家也屬于家居行業的，所以我想聽一下李總的見解。

　　李超誠：我覺得家居市場在中國是市場很大的，否則的話我們也不會來到中國。有一些賣場退出去，有一些賣場進來，我覺得很多是在于他之前他整個市場的戰略是什么，最后他是不是拿到他想要的東西。當然我覺得因為一家商場的遷移我不覺得單方面是他生意不好，有可能有很多的問題，比如說供應鏈有問題，供應不上貨也一個問題，我不覺得一家公司他的倒閉是因為他的生意不好，我可以舉很多的例子給你。

　　記者：百思買是其中一個例子嗎？

　　李超誠：我可以舉一個例子給你，比如SOGO，SOGO百貨業也是非常有名的，基本上他在很多地方的企業做得很好，就是他本土資金有問題令到他要賣掉，所以我覺得如果我們只是從一個很單方面去看一家公司的遷移這是很片面的說法，原因可以有很多，有可能是生意不好，有可能是他的公司改組，對整個的市場已經沒有興趣了，也有可能是他的供應鏈有問題，如果不是一條龍的話你跟人家合作的話，有可能是這一些廠家倒閉了，不一定是你的賣場倒閉了。

　　記者：我們從剛剛李總您的分析來看，確實很有道理，從您的分析來看，百思買第一不能說他的生意不好。

　　李超誠：我不覺得他的生意不好，我看過有一個文件說過他有一個顧客，說很可惜，雖然他賣貴一點點但是他的服務很好。

　　記者：對啊，第一步是您所講的他生意不好，第二不是因為供應鏈的問題，因為他的供應鏈也是歐洲模式也是很成功的，第三也不是廠家倒閉的問題。

　　李超誠我覺得公司的策略的問題，如果都是一家公司在里面為什么要自己打自己，我不知道這些原因，對于我來說很多人會覺得他是外企是不是水土不服，但是我不覺得他們有什么水土不服，有可能很簡單的真的就是他們在中國的經營讓他們改變策略的問題，有可能真的是這樣的問題。

　　記者：不是內部出了問題也不是生意的問題，只是一個戰略策略的問題。

　　李超誠：每一家公司都有自己不同的看法在這些策略方面，我也不覺得是好與不好。好像蘋果，蘋果為什么店那么小，因為基本上他是根據其他的賣場很多人都要去賣東西，我的目標是什么，怎么樣做這個定位，所以賣場對于我來說不是最重要的東西，所以我不要賣場。我覺得真的是要看他本身這家公司他自己覺得他想要一個什么樣的策略。

　　記者：我覺得李總看問題確實能夠看到別人所看不到的一些問題，確實是很精辟。最后一個問題，我想請問一下比如百思買一個策略的轉變，您覺得從百思買的事件上面宜家有沒有得到一些啟示或者是一些其他方面的想法？

　　李超誠：應該這么說，我們還是很堅持于我們一直以來我們經營的模式，因為我覺得這個是為什么我們60多年來我們在很多國家一直堅持的信念，我在這個公司做了14年，最主要的原因不只是打份工，我真的覺得如果我賣的家具真的可令到很多人很開心、買得起，并不只是賣給很有錢的人。

　　記者：宜家也是我們經常喜歡逛的。

　　李超誠：每個人都可以找到自己想要的一些東西，可以帶給他家庭里面的一些東西，我覺得這個除了我拿工資之外，我覺得這是一個滿足感。宜家我們還是要按照自己的宗旨去做，這是我們一直堅持的，每個人都有自己說話的權利，但是我們一直沒有改變，我們就是一直希望做一些老百姓買得起的產品，這是我們一直以來堅持的信念。我們永遠都是一家私人的公司，我們很希望把我們的理念可以一直地發展下去，不是外面有什么人整個策略會改變，這個才是我們最重要的地方。

　　記者：謝謝李總接受我們的采訪。
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