請注意這股來自海峽彼岸的消費(fèi)品牌新勢力。它不僅在加速搶占大陸市場消費(fèi)升級熱潮的新機(jī)會，也在改寫零售服務(wù)業(yè)的競爭標(biāo)準(zhǔn)

　　中國正在創(chuàng)造第二個(gè)經(jīng)濟(jì)奇觀，這就是從“世界工廠”向“世界市場”的轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變將讓兩個(gè)長久以來的假設(shè)越來越接近真實(shí)——許多跨國公司都像19世紀(jì)那位英國制帽商一樣幻想過，如果4億中國人每人購買一頂帽子，這將是多么龐大的市場!另一個(gè)假設(shè)是，誰贏得中國市場，誰才是該行業(yè)真正的全球霸主。

　　這樣的邏輯上的可能曾經(jīng)看起來遙不可及，但現(xiàn)在，中國的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)正給予其越來越多的證據(jù)。按照世界銀行在2000年提出的標(biāo)準(zhǔn)，中國許多城市已經(jīng)輕松越過人均GDP3000美元的里程碑，步入一個(gè)消費(fèi)能力大大被激活的時(shí)代。

　　這一轉(zhuǎn)變的確不是新鮮事，但在過去3年中消費(fèi)世界的變化已大大加速。誰會搶先一步?答案可能讓你意外。不是那些來自歐美日韓等國的消費(fèi)服務(wù)類跨國公司——在過去20多年間它們雖然積極搶灘，但面對大陸迥異的市場文化、消費(fèi)者需求，成功者有限，很多都還在試水溫。而是曾經(jīng)在“三來一補(bǔ)”的加工貿(mào)易和電子代工業(yè)中率先占位的臺資，繼續(xù)在這一波新的投資熱潮中扮演急先鋒。雖然在過去，臺資企業(yè)往往意味著勞動力密集型的低端制造，但在2008年馬英九就任臺灣地區(qū)最高領(lǐng)導(dǎo)人、兩岸關(guān)系緩和后，臺灣的許多消費(fèi)品制造商和服務(wù)業(yè)開始涌進(jìn)大陸市場，堪稱是臺灣制造的2.0版。

　　在2008年之前，據(jù)臺灣“經(jīng)濟(jì)部”統(tǒng)計(jì)，就已經(jīng)有167個(gè)臺灣服務(wù)業(yè)品牌到大陸投資。現(xiàn)在則更是擴(kuò)張迅速。在連鎖零售業(yè)，開店數(shù)量超過1000家的臺商品牌已有7個(gè)，簡直可以組成一個(gè)“千店俱樂部”。達(dá)芙妮女鞋有3000家、保養(yǎng)美妝的自然美有1750家、販賣珠寶的石頭記1300家，歐迪芬內(nèi)衣1000家，還有麗嬰房以及天福茗茶，個(gè)個(gè)都是雄霸各行業(yè)的列強(qiáng)。最近3年來，85度C、臺灣啤酒等品牌也加入了開拓大陸市場的行列。

　　更重要的是，它們不僅在搶奪中國消費(fèi)升級熱潮中的新機(jī)會，而且至少在兩個(gè)方面甚至比耕耘已久的歐美公司做得更好：重新定義零售及服務(wù)業(yè)的用戶體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，以及開創(chuàng)了新的經(jīng)營范式。

　　創(chuàng)新業(yè)態(tài)

　　最好的例子是85度C。這家在臺灣已打敗星巴克的快飲零售商，靠的不僅是定價(jià)低廉的咖啡，而是復(fù)合式品類經(jīng)營：將咖啡、面包、蛋糕這三種不同的零售類別混搭在一起，從而創(chuàng)新出一種新的經(jīng)營業(yè)態(tài)。在大陸，85度C已展店185家，未來還要加入現(xiàn)做漢堡等早餐類別，徹底更新了消費(fèi)者對由星巴克打造的這一休閑模式的理解。

　　同樣來自臺灣的金錢豹美食百匯，則是第一家大規(guī)模開創(chuàng)歐美自助餐(buffet)飲食型態(tài)的餐廳。它讓以往只在大飯店中才有的自助餐形式變成消費(fèi)者日常的就餐選擇之一，并在逐步培養(yǎng)大陸顧客的分餐制文化。

　　HOLA特力屋，則打破了以宜家(Ikea)為代表的家居用品零售模式，在郊區(qū)大店型態(tài)外，特力屋首次嘗試進(jìn)入在大陸各地興起的購物中心。

　　許多進(jìn)入大陸市場多年的臺灣消費(fèi)品牌，也開始逐步進(jìn)化。連續(xù)兩年贏得大陸市場第一的克莉絲汀也從單純的面包烘焙店，演變?yōu)?#8220;好鄰居式”的保健食品廚房。克莉絲汀食品董事長羅田安對《環(huán)球企業(yè)家》說，克莉絲汀現(xiàn)在也加賣胚芽乳、減肥餅干等機(jī)能食品，滿足消費(fèi)者更多需求。

　　“我們的生意劇本有好幾套。”象王洗衣董事長黃進(jìn)能對《環(huán)球企業(yè)家》說。這家干洗服務(wù)商未來希望轉(zhuǎn)做多元型態(tài)的便利店，消費(fèi)者除了可以來洗衣服，還能買車票、繳水費(fèi)電費(fèi)，象王還能成為消費(fèi)者網(wǎng)購的提貨站。

　　這些都充分透露了臺商的彈性，以及觸角多元。

　　全球消費(fèi)力量朝新興市場轉(zhuǎn)移，如何為日漸龐大的新興消費(fèi)者提供更好的服務(wù)，成了最大的商機(jī)。對于臺灣服務(wù)業(yè)來說，則成了新興市場與成熟市場的中介者，站在最佳得分位置。

　　因?yàn)榕_灣熟悉歐美先進(jìn)的消費(fèi)市場，歐美業(yè)者卻不像臺灣同行那樣熟悉新興市場。對于新興市場的大量需求來說，臺灣的技術(shù)已到位，又能把價(jià)格壓低，加上高質(zhì)感與流行性，正好抓住了這群新興消費(fèi)者的錢包。

　　這群新世代服務(wù)業(yè)臺商，以一個(gè)成功的經(jīng)營模式為支點(diǎn)，不僅自己撬開了內(nèi)地服務(wù)業(yè)的獲利大門，更每分每秒都在改變億萬大陸消費(fèi)者的日常生活。

　　臺式標(biāo)準(zhǔn)

　　事實(shí)上，中國的服務(wù)業(yè)品牌都是集團(tuán)化發(fā)展，才能很快在龐大市場上建起規(guī)模，這使得民營中小企業(yè)中能夠成功的相對較少。臺灣服務(wù)業(yè)品牌則單打獨(dú)斗慣了，紛紛勇于創(chuàng)新，雖然這些小公司容易大起大落，但跳蚤的活力，以及對消費(fèi)者需求的了解，可是大象遠(yuǎn)比不上的。這是兩岸基本文化與價(jià)值觀的差異。

　　海底撈，則是一個(gè)本土小公司成功的例子。它把第一線的服務(wù)員當(dāng)作整個(gè)餐廳營運(yùn)的重心，其他所有部門都是用來支持服務(wù)員的，甚至給了最底層的服務(wù)員不同尋常的授權(quán)。舉例來說，當(dāng)顧客對菜品不滿意時(shí)，服務(wù)員可以不需要經(jīng)過經(jīng)理、店長的批準(zhǔn)，當(dāng)場免單。

　　《黃金服務(wù)十五秒》一書中提到，當(dāng)顧客只需要詢問一位服務(wù)員就能解決問題時(shí)，有超過70%的人會滿意該公司的服務(wù);但如果要轉(zhuǎn)接第二名服務(wù)員時(shí)，滿意度就下降至60%。“隨著層層轉(zhuǎn)遞，顧客的滿意度也層層下滑。”該書作者迪弗利(Catherine De Vrye)說。

　　事實(shí)上，一次式服務(wù)(One stop service)早就是歐美服務(wù)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。但在中國，針對服務(wù)員的培訓(xùn)，以及服務(wù)員掌控第一線的能力，顯然還不足以達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。One stop service換句話來說，是一種“無界限服務(wù)”，因?yàn)榈谝痪�不可能分工太細(xì)，服務(wù)員往往要越界做事，滿足顧客合理甚至不合理需求。

　　舉例來說，客人到麥當(dāng)勞前臺，要點(diǎn)一客蛋炒飯，服務(wù)員該如何回應(yīng)?

　　這不是無理取鬧。在歐美服務(wù)業(yè)盛行以“神秘客”作為調(diào)查方法的情形下，服務(wù)員會如何機(jī)智回答?臉上帶著什么表情?又是如何分析客人需求?都會被當(dāng)作這家公司服務(wù)是否及格的標(biāo)準(zhǔn)。

　　日本摩斯?jié)h堡(MOS BURGER)創(chuàng)始人櫻田慧曾說，“我們的店是為客人而開，來了100種客人，就有100種服務(wù)。”

　　臺灣開始“一次式服務(wù)”的模式起碼有十年之久。但這樣的觀念，在大陸市場還沒有普遍萌芽，這是臺灣服務(wù)業(yè)進(jìn)駐的絕佳機(jī)會。

　　臺灣的7-11有一套“優(yōu)質(zhì)服務(wù)手冊”，全臺4000家店的每一位正職、臨時(shí)員工，個(gè)個(gè)都要熟讀，被昵稱為“服務(wù)36計(jì)”。里面列舉了便利店常見的各種情境，正確與不正確的各種行為。舉例來說，結(jié)賬時(shí)要雙手奉上發(fā)票，還要配上露出七顆牙齒的微笑，缺一不可。

　　這些先進(jìn)的消費(fèi)服務(wù)業(yè)執(zhí)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，在臺灣已是行業(yè)的基本Know-how，對于長期忍受劣質(zhì)服務(wù)和廉價(jià)消費(fèi)品的大陸消費(fèi)者來說，很容易轉(zhuǎn)而用腳投票。

　　抓住這一轉(zhuǎn)變機(jī)會的贏的基礎(chǔ)是，必須重新理解中國消費(fèi)者行為方式的變化。在麥肯錫看來，中國消費(fèi)者正與發(fā)達(dá)國家的消費(fèi)者越來越相像。與過去相比，他們變得越來越挑剔，也越來越實(shí)際，他們的視野更加開闊，超越了對產(chǎn)品功能的基本關(guān)注。此外，他們越來越愿意為更高的產(chǎn)品價(jià)值和質(zhì)量而花錢，并且花費(fèi)更多時(shí)間研究產(chǎn)品，以及探究產(chǎn)品之間的細(xì)微差別。

　　波士頓咨詢則把中國消費(fèi)者的這一變化命名為“尋寶”，并且出現(xiàn)趨低消費(fèi)和趨優(yōu)消費(fèi)的兩極分化方向。一方面，消費(fèi)者仍會刻意地在貨架間比較并選擇那些物美價(jià)廉的商品，但另一方面，也會為優(yōu)質(zhì)高價(jià)的商品埋單。

　　過去，中國消費(fèi)者每周的購物次數(shù)大約要比美國消費(fèi)者多5次，但他們的平均購物量卻只相當(dāng)于美國消費(fèi)者的1/4。然而，麥肯錫在去年的一項(xiàng)研究中發(fā)現(xiàn)，中國消費(fèi)者的購物頻率在下降，購物量則越來越大。這一趨勢反映了中國消費(fèi)者正在與發(fā)達(dá)國家的標(biāo)準(zhǔn)接軌。一個(gè)原因是，中國消費(fèi)者正日益被吸引到現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)(如大型百貨商場)購物，這種大賣場提供了對質(zhì)量穩(wěn)定、價(jià)格具有吸引力的產(chǎn)品的廣泛選擇。此外，隨著中國消費(fèi)者消費(fèi)能力的提高，他們在每次購物之旅中會花更多的錢，而不必浪費(fèi)時(shí)間多次前往商店購物，“隨著中國消費(fèi)者生活質(zhì)量的提高，時(shí)間變得更有價(jià)值”。

　　這些重要變化將有助于那些提供優(yōu)質(zhì)商品、重視現(xiàn)場服務(wù)的品牌脫穎而出。對許多臺灣消費(fèi)品牌來說，這無疑提供了擴(kuò)大其市場利基的機(jī)會，還在忙于補(bǔ)足基本功的本土品牌將很快感受到依靠分店數(shù)量以實(shí)現(xiàn)增長的模式的局限，而仍在依賴西方標(biāo)準(zhǔn)向中國市場輸出消費(fèi)和服務(wù)的跨國公司也到了轉(zhuǎn)變模式的時(shí)候了。
　　（環(huán)球企業(yè)家）