圖為興隆大家庭商業集團董事長李維龍

　　凝聚員工 建立現代大家族企業
　　——興隆大家庭商業集團董事長李維龍主題演講

　　歡迎各位參加第八屆全國連鎖商業戰略發展研討會！

　　感謝大家對我的信任，對興隆大家庭的認可。我曾表示，以前我去沃爾瑪、家樂福參觀過，但現在不去了。我現在最愿意看的是中小企業，因為我們才是中國的特色，是中國零售業的未來！

　　這里是我們所有企業互相學習的地方，是相互啟發、互相借鑒、共同前進的地方。

　　撐起“興隆大家族”

　　像其他企業一樣，我也希望興隆大家庭具有強大的凝聚力和生命力。我接手的第一家店就是興隆大廈，一開始就是經營大店，這一點和在座很多企業的情況不一樣。
我們首先就是鍛煉員工團隊，采用半軍事化管理的方式培養員工。企業的第一批老員工利用一個半月時間像在部隊里那樣進行封閉式訓練，到現在第一批剩下的100多位老員工已經成為整個集團的基石。

　　在當時的高管成員中，我是大專畢業的，學歷最低，其余管理成員全是本科畢業，比如負責集團財務的李航經理是浙江大學畢業的。所以，在我看來，在中國商業30年的發展史中，我們企業的高管層在起步階段就算是比較優秀的。我們企業每年還舉辦一次為期7天的興隆奧運會，這是一般企業所沒有的。每年通過這樣的一次盛會，過一次集體生活，來統一思想、打造團隊。

　　在經營業態方面，我認為沒有一般意義上的零售業業態細分問題。超市、購物中心、百貨店，在我看來都是商場，所有旗下的門店，能建多大就把它建多大。比如，現在鞍山在建的14萬平方米的商場，地下三層、地上九層，這個商場建成后肯定能在全國引起轟動。

　　在員工激勵方面，我們企業有特殊的授勛大會和級別大會。員工的財富級別分為7個等級，最高為鉆石級，依次為白金級、黃金級、翡翠級、珍珠級、瑪瑙級和水晶級，每個等級又有5個星。這種級別的評比與個人的收入息息相關，因為級別里帶有很多福利，集團每年要拿出20％的利潤按照級別進行分紅。

　　在人才選拔上，我們秉承“不是一家人，不進一家門”的原則。我不看你的專業是什么，但你和這個企業要有一定的連帶關系，也就是說要有一定的“根”，因為我認為人與人之間要有安穩、可靠的地方。比如，前兩天我們招聘了一個南方人，他是因為女朋友才到沈陽工作的，這樣我心里就比較有底了。

　　在公司組織管理上，國有企業的組織架構我們企業也都有，我們甚至做得比國有企業還“國有”。雖然國有企業有其弊病，但也有優越之處。比如，國有企業的穩定和較好的福利，給人一種歸宿感，這是中國文化的最好體現。我們把這些弊端改掉，就能揚長避短。

　　在薪酬福利方面，企業設立崗位津貼制。工資是日常生活的費用，員工之間的差距不太大，差距是崗位津貼。崗位津貼可以是工資的好幾倍，也可以一分錢都沒有。

　　舉一個例子，一星級員工崗位津貼是100元，五星級的是1500元。我們的部門經理也有星級，商場經理也有崗位津貼，最多可到2000元。處長級別的完全可以拿到部長的工資，在什么崗位上就拿什么崗位津貼。獎金差別也大，我們的獎金方案分為苦勞線、功勞線、特等功三種。苦勞線是業績年增長10％才有的，10％以下沒有獎金；增加20％以上是功勞線，增加30％以上是特等功，我每年最快樂的事就是給大家漲工資，因為我把企業當作一項事業來做，把這個事業做成了，有我的一份回報我就滿足了，所以我非常注重員工的福利。我們表現優異的員工，一人可以帶五個家人免費體檢，愿意帶誰都可以。

　　企業同時還會組織員工進行商務考察，搞各種集體活動。因為現在的人需要各種組織，每個人都有自己的小家庭組織、有自己的團隊組織、自己在社會上的組織，還有國家的大家庭組織。一個人只有在組織中，才能提高團隊精神、才能提高境界、見多識廣。我不贊成很多企業只發薪水，所以我們集團加大各種活動費用的支出，企業收入多就讓大家消費得多，這才是一種真正的快樂。

　　感恩之心做企業

　　對我們的國家、社會、親朋好友，我都懷著感恩之心，因為我企業能發展到現在、能夠這么順利，就是因為有那么多人幫助我。從我的父母到我的太太，從我的兄弟姐妹到公司高層的親朋好友，正是由于他們的加入，這個企業才會有今天。很多企業反對連帶關系，但我認為自己過好了就要讓親朋好友也過得好，建立沒有血緣的現代大家族企業，這才契合中國文化。不過，我扮演的不是家長的角色，而是一位兄長。也就是說，你解決不了的事情來找我，但能解決的事必須自己解決，可以依靠但不能依賴。

　　我從小就生長在一個大家族里，生長在油田這樣一個來自五湖四海的大家庭里，從小是吃百家飯長大的，全國各地我都已經走過了。

　　這些年，我愈來愈感覺到自己責任的重要性：我家有4個孩子，我是老大，小時候每次出去玩不帶弟弟妹妹，父親就會把我打一頓，因為父親認為長兄如父。我上高中的時候不好好學習，但爸爸沒打我，跟我說了一句話，讓我一下子覺悟了。我爸說你是長子，你考不上大學，你的弟弟妹妹就都考不上。從此我就開始努力學習，我考上大學之后，弟弟妹妹也都跟著考上了大學。在公司也一樣，任何一個總經理如果沒有接班人，既是沒責任心的，也是最悲哀的。

　　我同時也提倡個人英雄主義。一個5萬平方米的門店，賣5個億是保本，有人可以賣到8個億，有人可以賣10個億，還有人可以賣到15個億。我們興隆大廈4萬平方米，今年賣到了16個億，這些都跟這個企業的領頭人有很大關系。與會嘉賓在3月30日去參觀的興隆二百，只有15000平方米，今年營業額將近7個億。興隆二百之前是虧損的，在姜凌總裁的管理下開始盈利，她用了3年讓這家門店上了一個大臺階。

　　去年，在遼寧朝陽市我們建了一個地下3層、地上12層的商場，這個商場在以前是虧損的，張鳳霞經理接手后開始收支平衡。我們每做一個大店一般需要3年才能做到保本。這個商場現在賣到了10個億，獲得了“英雄企業”的稱號。所以，我特別強調個人英雄主義，我們樹立英雄企業。

　　我跟所有員工講，不管你愿不愿意，我都要跟你成為兄弟姐妹，跟我10年以上的人我都和他們說這樣一句話，“都10年了你還有什么選擇，我們誰都沒有退路。”再過10年我們另一批新人成長的時候，我們這個家族將更加繁榮，更現代。

　　興隆大家庭，讓我們的生活更美好。怎樣才能更美好，是要由所有員工一起來創造的。
　　（中國商報·超市周刊 記者劉朝龍 整理/本刊編輯部）

　　應向興隆學什么

　　●劉朝龍

　　第八屆全國商業戰略發展研討會剛剛落下帷幕，作為大會的發起者，我們又在考慮這樣一件事，與會者究竟該通過本次大會收獲到什么，我們應該從興隆模式中學什么？

　　這也正是本次大會上我們要探討的核心問題。以“文化就是生產力”為主題，就是要讓企業在客觀分析市場環境的基礎上解決自己在競爭中的方向問題——我們是否形成了成熟的經營理念？是否充分挖掘了員工團隊的潛力？企業領軍人是否敢于突破、創新？

　　而正是在這些方面，興隆大家庭發展的成功也適時進入了行業的視野。

　　興隆的經營理念值得學。

　　建立現代大家族企業，在興隆大家庭的每一次發展中，這樣一種理念已經深入到每一名員工的心中。大家族的理念，最起碼在兩個方面有助于區域型中小企業借鑒：一方面，有助于企業凝聚力的加強；另一方面，規模越小的企業，“家”的企業文化更容易激發員工的責任感。

　　但李維龍的現代大家族企業理念可貴的一點在于，對“家”企業文化的靈活運用。“企業鼓勵員工親屬進入企業，但所有的都應在制度的監督之下，特殊的情況只有在我本人這里存在。”

　　興隆的功夫營銷值得學。

　　功夫營銷對于興隆大家庭的意義，絕不僅限于讓它蜚聲海內外，更為重要的是通過這樣一種形式，在企業內部形成了系統激發員工智慧、提高員工忠誠度、挖掘員工潛力的機制。而我們大多數企業，在激發員工智慧方面卻沒有系統地執行過。

　　在本次“功夫之星”技能大賽中，三項比賽中興隆大家庭參賽員工奪得了其中的兩個冠軍，這就是對興隆大家庭在員工潛能開發方面優勢的最好證明。

　　興隆的創新意識值得學。

　　興隆大家庭商業集團高級副總裁姜凌曾說，就是新開一家普通的門店，李維龍董事長也要力求做到與眾不同。這一點，從李維龍親自設計的紫瀾門假日酒店的規劃風格中也能體現出來。

　　“企業的最終決策者不僅需要有前瞻的商業意識，有時還要挖掘出自身理想主義方面的天賦來。”相信在事業上追求完美、創新的李維龍，能夠為眾多在苦思企業未來的決策者們帶來一絲創新的源泉。