下周一就是“雙十一”了，預計這又是一場線上消費的盛宴，無數神話般的記錄將被打破，與線下商場的岌岌可危形成更加鮮明的對比。但是線下零售也并非一無是處，也不要去一味地擁抱線上，更不能盲目地推進所謂的O2O戰略，關鍵是要找到差異化的競爭方式，以差異化的打法與線上形成明顯區隔，將消費者的注意力再扭轉回來，這樣傳統零售商依然可以煥發勃勃生機，這也才是線下零售業應當秉持的變革方向。電商是一種需要擁抱的趨勢，但并不是解決所有問題的靈丹妙藥，我們今天要給大家介紹的這家美國公司就以其差異化的線下打法絲毫沒有受電商的影響，而且財務指標好得一塌糊涂（關于這點后續文章再分享），反倒是電商業務卻并不太容易推進。

 

　　經常讀我文章的朋友應該對這家公司并不陌生，他就是唯品會的美國榜樣TJX。TJX是美國的零售折扣巨頭，主要業務遍布美國、加拿大以及歐洲，不過是以線下為主，目前僅在英國有電商業務，而且規模很小。

 

　　美國的大部分傳統零售商都已經觸電，排名前十的電商僅亞馬遜一家為純電商公司。不管是登陸沃爾瑪，還是J.C. Penney的網店都可以買到自己想要的東西，在這方面TJX算是異類。TJX旗下的網站（TJMaxx.com，MarshallsOnline.com和HomeGoods.com）每個月大約有400多萬的獨立訪客，網站上也展示了很多漂亮的衣服和家居用品，但這些商品沒有標價，也不能購買。目前，你只能從TJX的這些網站上買到禮品卡。

 

　　我在前面的文章分析了唯品會和TJX模式上的差別，事實上并不是TJX不想做電商，而是這種模式操作起來有不小的難度。早在2004年，TJX美國下屬的TJ Maxx 和Homegoods就上線了電子商務網站，不過在短短一年多之后就宣布關閉，主要的原因是銷售狀況不好，據稱虧損了不少于1500萬美金，這樣TJX的第一次電商之路宣告失敗。

 

　　究其失敗的原因，最主要的還是與TJX這種基于機會主義購買的品牌折扣模式有關。這種模式下的電商對企業管理系統和管理效率的要求非常之高，具體表現如下：

 

 

　　在實體店內，TJX的商品更新極快，幾乎消費者每次進店商品都是不一樣的，這極大地刺激了消費者的沖動性購買，TJX將自己的商業模式描述成建立在機會主義的購買模型上。除此之外，圍繞不同地方的特點，TJX針對店內的商品做了很多本地化的設置，使之更加適合當地人的品味。而對于電商網站來說，為每次打開網站的消費者都帶來新鮮感，并刺激沖動性消費是非常困難的，更難的在于在線上TJX這種本地化的優勢幾乎不存在了，任何人打開TJX的網站看到的商品基本都是一樣的。

 

 

　　TJX目前大約有來自于60多個國家的1.6萬個供應商，TJX從他們手中收購過季的商品，并低價出售，幫助這些供應商清理庫存。相較于其他的電商公司，TJX拿到的貨源是多款式但數量不定的，而且品牌折扣的模式就使得商品的入庫和出庫非常快，這就對商品的存放、庫房的管理以及訂單生產等提出了非常高的要求，這種要求不僅僅體現在復雜的倉庫管理和訂單生產系統的設計上，更涉及到較高的倉庫管理水平。這對于一個初涉電商的傳統零售商來說無疑是一場噩夢。

 

　
 

　　庫存管理方面的難度只是其中之一，TJX式尾貨清理的商業模式預示著很大的不確定性，這就意味著公司需要快速的行動，并且很多看似簡單的任務就需要耗費非常多的時間。拿商品上架來說，由于商品的樣式非常多，而且每款數量不定，如何將商品有效地陳列是一個很大的問題，而且為商品拍照也需要消耗較多的時間。

　　
 

　　因為上面這些原因TJX的電商之路并不順暢，而線下的業績卻是逐年走高，尤其是美國金融危機之后，也正是這種區隔使得TJX并沒受美國發展迅速的電商業務影響。當然TJX是一種特殊的零售業態，不過他帶給我們的啟示是線下商業要去做更多的差異化，差異得線上不能替代了，也就可以和諧發展了。

　　
 

　　不過為了擁抱電商這種未來的趨勢，TJX還是要再戰電商了。在2012年的業績分析會上，TJX的CEO Carol Meyrowitz宣布公司即將重新啟動電商戰略，并已經雇傭了一批電商專業人才研究公司的電子商務計劃。 Carol將電子商務稱為TJX沖擊400億美元銷售的一個重大機會，但也許是“一朝被蛇咬十年怕井繩”，她同時表示TJX在這件事情上并不著急，進入電商沒有時間表。

 

　　TJX在2012年12月完成了對美國老牌的網上戶外運動裝備網站Sierra Trading Post的收購，邁出了進軍電子商務的關鍵一步。TJX總共出資了2億美金，收購的標的還包括Sierra Trading Post的辦公室、倉庫、呼叫中心以及四個奧特萊斯商店。

 

　　經歷了上次的失敗，本次TJX的電商會選擇什么樣的模式我們仍需拭目以待。