我們這個報道始于這樣一個疑問：以中國的市場、制造能力，以消費者快速增長的、對設計和品牌的需求，那么在中國誕生像 Zara、H&M 這樣的快時尚品牌的可能性有多大?

　　簡單點說，誰會成為下一個 Zara?

　　我們都知道中國消費者已經大量活躍在網上，就像一個城市里最重要的商業街上總是會有幾個銷售量又高、又能代表潮流的品牌。當淘寶或者天貓成為最重要的消費場所的時候，這其中誕生大品牌的機率有多少?下一個 Zara 是否會在這里產生?

　　你可能從來沒從電商的角度揣測過“下一個 Zara ”這樣的問題，但是如果選取若干標準：成長率，銷售額，品牌影響力和未來成長性等，其實能進入我們視野的無一例外地來自于網絡。

　　2015 年初，基于天貓成長起來的“裂帛”宣布將在 2016 年年底之前完成上市，和它一起的品牌還有“茵曼”和“韓都衣舍”。其中成立 9 年的裂帛每年銷售增長達到 200%，2014 年，裂帛銷售額超過了 10 億元，其中移動互聯網端口貢獻的銷售比例達 54%。公司完成設計稿一萬多張，制作成衣 503 萬件，客服接待人數達 330 萬人。到目前位置，裂帛已經成為一個集團，旗下包含 7 個子品牌，員工達到 800 人。

　　即便如此，依然很少有人把這個帶有鮮明民族風特色的品牌和“下一個 Zara ”聯系在一起。在這樣的判斷里，Zara 代表一種審美風格，而裂帛過于窄眾，盡管它的消費者人數一點也不少。

　　在這個報道里，我們希望探討的不是審美，而是作為一種生產方式的快時尚。裂帛每年上新品種達到 8000 - 9000 種，它有極快的反應速度，上新的全部周期是 15 天，這個速度已經接近于 Zara 的“15 天神話”。

　　零售業內對 Zara 成功經驗的總結中很重要的一點就是它的流程創新能力( Zara 曾經罕見地接受過《紐約時報》的采訪，那篇《 Zara 如何瘋長成為全球最大的時裝零售商》詳細地表述了這個能力)。產品從來不是 Zara 的強項，否則它也不會總是被詬病為“抄襲者”。這家公司的核心在于快速反應：響應顧客的流程、快速運作的設計團隊以及快速運轉的物流平臺。

　　但是就是這樣一個零售業之王，在話及電子商務的時候完全沒有它的實體店界游刃有余的風范。起碼在中國沒有。所以把 Zara 和裂帛放在一起比較成了有意思的事情，你會在創始人湯大風的采訪里看到她頻頻談及裂帛與 Zara 的相近之處：對生產線流程的管理，以及如何快速應對市場變化。

　　我們對她的采訪也多次圍繞這一點而展開。

　　這個生意是如何開始的

　　Q: 最開始做裂帛是什么樣子?

　　湯大風：每天都不太一樣，一天可能賣一件，到最后一個月能夠賣三萬塊錢，就很高興了。記得到 2009 年的時候，銷售一年可能也就是 2000 萬。那個時候就忙著不斷救火，大家趕快坐在一起想。那時候不知道什么叫計劃，還挺討厭計劃的。就是忙不過來，趕快拉進來一個人，是牛是馬就先用著吧。

　　Q: 什么時候開始有計劃的?

　　湯大風：2010 年。慢慢的線下品牌開始進來了。到 14 年的時候，國外品牌也都進來了，國際大牌也是跟你在同一個起跑線上共同去展現給消費者。從奢侈品開始一直到就是所有國內外所有的大牌，天貓從以前的幾百家增長到現在的幾萬家，而這個沖擊它是必然。你要怎么樣來尋找自己的最清晰的面孔，用什么樣的方式和手段，所以這個東西都是不斷的在學習的過程中。

　　我覺得做一個品牌本身，他自己就是一條路線，第一條路線可能就是做品類，你就先做好自己的一個優勢品類，你先不要去談你的品牌是什么，你先把一個優勢品類做好就行了。第二部是做品牌。第三步是拓展不同的渠道，你先把渠道都站穩，之后你可能就是做不同的細分市場的子品牌出來。

　　Q: 這期間遇到過的困難，現在還記得的是哪個?

　　湯大風：2009 年的時候，那時候我沒有做預算，不會做現金流，不會做財務，結果我們直接把全款都付給一個供應商�？赡苓^兩三個月，人家的貨才拿過來，你才開始賣，這時候錢才回來，這叫現金流。但是那個時候，我們就是因為增長太快了，可能是五倍、十倍的增長，那你手上只有一千萬，或者兩千萬，但是你一年要做兩個億的生意。這個時候，你的現金流就會轉不過來。

　　如果說有什么特別大的難度，比如說現在，其實是電子商務的這些品牌遇到的一個比較大的一個挑戰。所有的流量都已經趨于飽和，而且非常分散，基本上該上網買衣服的人都已經上網了。那這個時候，他的紅利性已經完全消失，你要怎么讓企業保持持續的增長，這是一個非常大的命題。

　　既然裂帛是民族風，又是如何成為一個快時尚品牌

　　Q: 你怎么定義民族風?

　　湯大風：裂帛就是一個民族風的設計師品牌。因為我對民族的定義可能會更廣泛一些，我更喜歡它說是一個比較原始的、自然主義的狀態，就是民俗這個東西本身的順延。

　　這種長久以來在幾千年的文明里面，積累下來的最最原始的那個部分其實是很自然的，它就是對自然的一個展現。比如說太陽很熱，它看起來像是個圓的，它會發出金黃色的光，這個是非常明確的感受，在全世界各個不同的部落中和文化中，比如瑪雅文化中，美印第安文化中，埃及文化中，它都是這樣的，他們用自己的文化的形式，藝術的形式去表達出來。

　　當然在一個熱帶的地方，如果一個人周圍的色彩都特別強烈，他可能在服飾上面會有非常鮮艷的顏色。如果在一個特別寒冷的地方，比如芬蘭，很多東西的顏色都會安靜一些。這些東西是人對自然產生的一種感情。所以我覺得民族真正的魅力在這里，它不需要語言，也不需要歷史，不需要文化所謂的積累。其實他只需要人最真實的感情和感受，然后把它表達出來：這個就是我心里面的感受。

　　Q: 很多人不會把民族風這個單一表達和快時尚聯系起來，他們認為快時尚是 Zara 那樣的，有很多基本款，適合大多數人。但是裂帛好像客群要小得多?

　　湯大風：裂帛開始就是快時尚的一部分。當時我們做的時候，那時候 Zara 的模式還沒有出來，大家還沒有在研究它，朗咸平還沒有把它推到中國人的眼前。

　　任何一個電子商務時裝品牌，都是這種款多量少的模式，以前我們下單可能是今天下，明天就出來了。那時候有自己的工廠，下單的時候都是量非常少，補單的時候五件、十件地去補。像這種款多量少、快速反應的模式，跟 Zara 的模式是非常相似的，而且我們還會有預設模式存在，這個是實體店沒有辦法做到的。

　　Q: 快時尚被很多人模仿，但也被很多人詬病。你會怎么看待這個生意?

　　湯大風：其實 Zara 不是說“擁有快時尚的基因”，準確來講，應該是說它迎合了現代人的很多需求，所以才會有這種生產方式。性價比好，時尚元素也比較 OK。如果(一個東西)性價比做到非常好，它就可以顛覆掉很多很多，就像計算機現在人手一臺一樣。如果計算機是十幾萬一臺，它就不可能人手一臺。在服裝產業也是同樣的，又好看，然后性價比又好，你要怎么搭都是以你為主。

　　電子商務通過很多環節，縮減了人和人之間互相了解的成本。你看一個評價，你就知道這個東西好不好，你就不用去問別人。如果說快時尚和電子商務能夠給人帶來什么東西的話，就是讓人非常便利，非�？焖偃ンw驗某一樣你想要的東西。

　　Q: 你怎么看待你們和 Zara 的區別?

　　湯大風：區別是人家做得很大。他們以實體店為主，所以客群不會特別一樣。當然他這個模式很成熟了，已經有很大的一個資本來做擴張和規模。但電子商務未來會越來越多，它已經是人們生活的一部分，我們就是另外一個、未來的 Zara，就是這樣的，我認為。當然有很多東西(還比不上)，人家都是靠幾十年積累下來做的東西，你肯定有太多需要去學習的地方。

　　Q: 裂帛未來會變成中國化的 Zara 嗎?

　　湯大風：品牌上，是的沒錯。其實你要說裂帛的話可能還不是特別現實，裂帛是那種不太守規矩的人穿的，就是有三毛情節的，喜歡流浪的，比較狂野，比較文藝范的女生想去穿的東西。Zara 這種更大眾化，所以裂帛它還是比較偏向于一個設計師品牌的狀態。未來像 Zara 這種模式可能會在裂帛集團產生，它會更大眾化一點。

　　所謂快時尚，到底是怎樣一個概念?

　　Q: 現在上新的周期大概是多少時間呢?

　　湯大風：一周，每個品牌都不太一樣�？赡芟窳巡�，一周上新兩次，有大部分的一個品牌會上新一次。但是在不同的平臺會有不同的上新節奏。

　　Q: 那一次上新大概是有多少 Look 呢?

　　湯大風：這么說吧，一年我們整個集團差不多是 8000 到 9000 個款，然后裂帛一年大概是 2600 多款。

　　Q: 如何做到快速反應?

　　湯大風：會把它分成正常的上新和要快速去反應的上新，這是兩個不同的概念。因為對工廠來講，你不能說我都集中做特別快的那種模式，這樣有時候會沒有單，有時候就單擠在一起，那樣對正常的工人來講，是非常不合理的，他可能加班加得要死，或者突然很閑。

　　所以要合理安排好產能，整個供應鏈是一個非常精密的計劃性的工作，要給供應商安排好，看它的產能是不是合理。所以這個里面就會切出 70% 的產品，提前五個月到六個月就會去規劃。那這樣的話，工廠提前兩個月去生產就可以了。尤其中間還涉及到拍攝，來回修改啊等等各種事情。

　　這部分是會把它固定下來，會比線下會快一點。線下通常給供應商 6 個月，我們現在是 60 天。其余的 30% 的那個部分，就是快速反應，比如現在就在做的一些產品，四月底我就上架了，就 15 天左右的時間。

　　我們會有一個產能規劃，等于說你留出百分之多少的產能來去專門做補單和快速反應映的單子，會有一個專門的計劃部來做這些事情。

　　Q: 你們是自己開發了一條自己的供應鏈?

　　湯大風：以前有自己的工廠，后來把工廠關掉了。因為我們不是專業做工廠的，你的心，你的長項不在這里，所以最重要是要建立一套商品的流程，從前期的研發開始，做企劃開始，然后到面料上的協作，再到怎么把它設計出來，成為真正的樣衣。然后再怎么樣去它生產安排的非常合理，又能達到快速反應，又能保質保量，達到整點的入庫率，這是一整個閉環。這個閉環里面任何一點出了問題，都會影響到供應鏈。我們花了好幾年的時間慢慢把它弄扎實。

　　Q: 現在跟代加工廠和面料供應商那邊的合作是怎么樣的?大概有多少的數量的工廠以及供應商在一起有長期的合作?

　　湯大風：我們跟我們比較久的一些供應商和面料供應商，包括生產成衣的供應商，有的都已經有五六年、七八年的一個時間了。他們有一些也都有兩三年、三四年的過程，每年我們會有一個 30% 左右的一個新的比例來加入進來，每年也會有 30% 的淘汰率。

　　供應商不在于多，而在于精。因為只有這樣，他能夠長期的和你合作，他知道你所有的特征，以及你的需求，所以我們是在這個里面不斷地去篩選。我們最多的時候，曾經有一兩百家供應商。后來我們慢慢開始壓縮，現在主力的面料供應商可能也就十幾家、二十幾家，主力的生產供應商也只有 20 多家。在主力的供應商里面，我們還會每個月給他們做評級，會給他們一些新的要求和需求，來共贏達到更好的一個狀態。

　　Q: 如何篩選代工廠或者面料商?

　　湯大風：我們會有考量的東西可能要十幾項，基本上。最簡單一個是研發能力項，最重要的就是按時按質。每個工廠都有他的強項。那我們就盡量用他的強項。

　　每天裂帛內部都在發生什么

　　Q: 你如何定義你在裂帛扮演的角色?

　　湯大風：我和小風是分管不同的品牌，我管裂帛和蓮燦，小風管 Lady Angel、天使之城，還有非池中。我們各自帶領自己的設計團隊，有設計師、圖案設計師，設計助理，還包括試衣模特，打板師，我們的協作工廠，我們生產的跟單人員，一起在做這個事情。我喜歡介入明年一整年的規劃。

　　Q: 具體的工作流程是怎樣的?

　　湯大風：比如設計師，這個設計師他覺得他今年哪三個系列合適，會去提交。提交完了之后，每個部門自己會審，挑出他自己他覺得最滿意、最有統合性的一個東西，列上來。可能運營部門會有他們的想法，企劃部門會有企劃部的想法，都會綜合在一起，最后會到我這里。

　　在這之前我可能會跟他們講，明年我們的主色系分別是那幾個，大的主題，比如說今年秋冬裂帛做的是“人人都是藝術家”，再結合他們的一些小的系列，然后鋪展開來，基本上就是這樣。

　　我現在管審批，團隊自己做提案、做表決，做預算。所有人都在一個結構里面會很煩，這個部分就是一個內部創業。

　　Q: 你如何管理整個公司?

　　湯大風：我們現在有 800 人。整個公司分成三條線，一條線叫商品流線，它是從整個做計劃開始、到打樣、到下單和拍攝，這是條時間線，我們把它稱之為商品流。你把這條線做出來之后，你整個服裝公司的部門可能有將近一半全部就圍繞在一起了。

　　然后每個產品線你要多少 SKU，改造次數是多少次，能帶來多少銷售額，每個設計師他帶來多少銷售額。每個部門都會有這些指標出現。如果你不是把它分為績效考核的一部分，而是作為你這個團隊的目標，它就是一個特別清晰的方向。

　　第二條線是運營線，就是怎么把它賣出去。做廣告的、做品牌的、客戶體驗的，客服的，物流倉儲的，整個是一條線。

　　第三條就是管理線，比如財務報表了，整個預算要怎么做，人事怎么流動，然后人員的費用是怎么樣。

　　裂帛一直是重產品輕營銷的公司。

　　關于未來

　　Q: 為什么要做實體店?

　　湯大風：實體店也好，官網也好，APP 也好，天貓也好，唯品會也好，它都是一個品牌展現，所以我們想去做實體店試一下，看看線下是不是我們想象的那樣，它的客戶群是不是跟我們的網絡上的人群是不是重合度很高。

　　據我的觀察，消費者的重合度并沒有很高，線上和線下的客戶人群其實很不一樣。他們的購物習慣很不同，他們需要的體驗和感受也不太一樣，所以我認為線下渠道是可以發展得非常大的一塊地方。

　　Q: 從網絡到實體不會覺得自己的優勢被削弱了么?

　　湯大風：消費者他面對的你是怎么樣的一個人，你是什么樣的一個品牌，他不會因為說你上了央視，又在電影里進行了植入，可能又在比較大的比如新光天地去售賣，然后你會有對他的品牌定位有所迷惑，不會的。比如說耐克，他就是非常專業的一個運動品牌。在這個里面，無論店是開在三里屯，還是在網絡上也好，還是官網，還是出現在電視上，出現在奧運會或者足球隊里，定位都是非常明確的。做品牌，自己的本質核心不變，只是通過各種各樣的方式去展現。

　　只要你自己品牌定位準確，你對客戶體驗的這種分享，你可以去用各種模式去觸碰它，去嘗試它。

　　Q: 為什么要做高端線?

　　湯大風：如果從商業模式來講你會這么想，從設計師和用戶角度來講，它就沒那么復雜了，裂帛的用戶長大了，希望穿品質更好一點的，然后也買得起。款式沒那么多，生產出來可能就只有二十件，或者三十件。我們把它稱為“蓮燦”，我自己也會穿。

　　Q: 現在高端線的銷售量占總量的比例大概是多少呢?

　　湯大風：非常小，需要很大的投入去做，開始主要是解決大家對這個品牌的一個認知程度的問題。

　　今年蓮燦的起訂定量開始增長，去年是從 10 件開始的，今年基本上都可以有 80 到 100。我會先把它放在裂帛的店里面，先培養個半年到一年的再把它單獨拎出去。

　　Q: 對于那些渴望想成為第二個裂帛的電商創業者有什么要說的?

　　湯大風：我之前講過，你喜歡什么，而不要去想市場需要什么。因為這世界上總是會有和你相似的人群，這個人群到底是藍海、紅海，未來能做 10 個億、20 個億，還是 30 個億。我覺得對于男性來講他可能先考慮的是這個問題，我先看這個市場夠不夠大，夠大的市場才有可能做出夠大的事業來，比如說馬云、雷軍之類的。

　　女性更多關注自己當下的感受，你覺得你喜歡穿什么樣的衣服，或者是你喜歡用什么樣的東西，或者是你覺得你住這個酒店，這個酒店你覺得哪里不舒服，如果我來做的話，我怎么做，這個東西就是一種帶入思維，這種思維能力如果慢慢養成之后，你把它做得讓自己非常舒服，遠比你去用別人家的產品舒服，那你肯定就會有觀眾，肯定會有買家，這是必然的。

　　Q: 今年的重點是什么?

　　湯大風：我比較想沉下心來一年，把手頭的品牌先做好。實際上團隊一直在不斷做提案，這里面有很多你想去做的，但是首先人的精力是有限的，第二這種模式我認為它是一個水到渠成的事情，首先要讓你的團隊自己成熟起來。
　　（好奇心日報 張金晶 楊櫻）