中國版的“ZARA夢”正在各行各業(yè)發(fā)出破碎的聲響。

去年年底，老屠就猛的發(fā)現(xiàn)訂單開始變少了。

2013年正式進入角色的“廠三代”老屠，在2020年初疫情黑天鵝襲來后，關(guān)閉了海外業(yè)務(wù)，并在半個月內(nèi)聯(lián)合其所在的電商平臺設(shè)計了一款9.9元的“質(zhì)量好、外觀好看”的電動牙刷，銷量近20萬支。

從給海外品牌做代工，轉(zhuǎn)為借助電商平臺的能力自建“工廠品牌”。從2019年開始，隨著互聯(lián)網(wǎng)及電商公司紛紛選擇下沉，產(chǎn)業(yè)與消費者的結(jié)合被塑造成某種“可能”。各種互聯(lián)網(wǎng)公司“頭文字”+工廠的模式吸引了大量像老屠一樣有想法的企業(yè)主。C2M（Customer to Manufacturer）被描繪成未來電商最具想象力的終極模式。

但老屠發(fā)現(xiàn)，自己的產(chǎn)品正在平臺上被迅速“克隆”。

“電動牙刷的功能性仍然占據(jù)70%的比例，二線以下城市用戶對電動牙刷是不是品牌并不在意。”經(jīng)歷了2020年6月份銷量的穩(wěn)步上升，原計劃在雙11實現(xiàn)大爆發(fā)，卻發(fā)現(xiàn)流量轉(zhuǎn)向了另一個競品。

做童裝的趙亮有更“悲催”的遭遇。在和某母嬰電商平臺聯(lián)合推出了爆款男童羽絨服，月銷量突破20000件后，很快發(fā)現(xiàn)平臺索性推出了類似的自有品牌。

“‘平臺+工廠’的故事，不如說是‘流量+工廠’�！壁w亮在和投資人交流的時候，感受到自己正在離著“中國版”ZARA越來越遠，并表示被投資人要求盡快轉(zhuǎn)型，“投資人會認為我們依然是OEM工廠，而不是真正的C2M品牌企業(yè)，而流量分配的權(quán)力也依然屬于電商平臺。如果繼續(xù)下去，做得好了賣給平臺，做得一般就毫無價值�！�

工廠加上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，一旦被資本看穿，也就無法繼續(xù)揮舞。

不僅僅是一級投資市場在謹慎看好。二級市場也在實時給出回應(yīng)。

曾經(jīng)的國內(nèi)女裝第一品牌拉夏貝爾因連續(xù)虧損兩年正式“帶帽”，去年一度連續(xù)遭遇4個跌停，3年間蒸發(fā)百億市值，關(guān)閉門店4391家。拉夏貝爾發(fā)布三季報稱，前三季度公司實現(xiàn)營收17.41億元，同比下滑69.75%，凈虧損7.83億元。

目前在國內(nèi)最接近ZARA的，是享有“男人衣柜”之稱的海瀾之家。這家蒸蒸日上的服裝快時尚企業(yè)誕生于江陰市，在剛剛過去的2020年前三個季度累計銷售117億，卻依然難以擺脫媒體以及二級市場投資人關(guān)于規(guī)模、利潤，乃至商業(yè)模式的拷問。其270多億的市值也不足ZARA母集團Inditex在疫情期間蒸發(fā)掉的市值的1/10。

據(jù)悉，海瀾之家主要的增長來源，是電商直播、微信社群和小程序。

ZARA的核心能力是在全球范圍內(nèi)建立快速供應(yīng)鏈模式，并通過前店后廠的方式直連消費者。

“相比ZARA的全球模式，中國更希望搭上‘內(nèi)循環(huán)’和‘數(shù)字化’的快車。”老屠認為數(shù)字化本身沒有問題，但平臺在消費側(cè)掌握了流量、訂單和數(shù)據(jù)，工廠正在離消費者，以及“ZARA夢”越來越遠。C2M也好，小單快反也好，個性化定制也好，工廠無論選擇那種模式，都離不開訂單，都要面對平臺這道天塹。

終局看上去有點令人悲觀：平臺越大，ZARA越少。甚至中國不必存在ZARA模式,真的如此嗎？

這是一道交給平臺和全國670萬工廠同行的思考題。尤其是平臺，如何應(yīng)用好已經(jīng)攫取的寶貴資源，對中國ZARA模式的探索，以及能夠誕生更多ZARA有至關(guān)重要的意義。

越數(shù)字化 工廠存在感越弱？

于2009年成立的保定市金葉紙業(yè)有限公司的老張，是2020年初在疫情的倒逼下接入了快反供應(yīng)鏈，即工廠根據(jù)消費者需求進行生產(chǎn)，平臺端數(shù)據(jù)分析到后端物流配送，均由平臺提供“保姆式服務(wù)”。

在前端，平臺會根據(jù)人群偏好針對渠道開發(fā)專屬新品，以增加該工廠產(chǎn)品的豐富性，提升開品速度。

這一模式取得了不錯的成績。據(jù)介紹，在2020年雙十一大促中，幾款卷紙與抽紙在線上線下結(jié)合的經(jīng)營模式下，憑借極高性價比一度成為爆款。并且平臺通過供應(yīng)鏈合作，為工廠提供了直營物流倉，讓系統(tǒng)預(yù)測-倉庫備貨、送倉的流程也更加規(guī)范了，確實為大促的履約及發(fā)貨能力添了一份保障。

但慢慢的老張也開始擔憂，雖然工廠銷量上來了，并且沒有額外增加成本，但他逐漸發(fā)現(xiàn)工廠對平臺的依賴性也越來越強了，需要借助平臺提供的售前、售中、售后的海量數(shù)據(jù)才能進行后端生產(chǎn)。

并且因為工廠的傳統(tǒng)屬性，每個環(huán)節(jié)都很獨立，生產(chǎn)端與消費端有著天然的信息壁壘，即使直接與消費者打交道，其消費端數(shù)據(jù)也很難應(yīng)用。

“相較于傳統(tǒng)銷售鏈條，快反供應(yīng)鏈一定是拉近了消費者與工廠之間的距離，平臺只能輔助促成交易，要如何運用數(shù)字技術(shù)取決于工廠自己�！闭憬斀�(jīng)大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院副教授金星對C2M模式的結(jié)局保持樂觀。她認為，快反模式能促成全國670萬工廠成功向數(shù)字化方向轉(zhuǎn)型。

“這個過程中，平臺影響力一定會不斷加強。但平臺之間只要有競爭，他們之間就會互相牽制，不斷進行模式創(chuàng)新，為市場提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)�！彼f道。

C2M平臺為何都在“打野”？

 2020年下半年，犀牛智造橫空出世一時間引起外界極大關(guān)注。犀牛智造是依托阿里的平臺優(yōu)勢，將行業(yè)過去平均1000件起訂、7天交貨，縮短為100件起訂、7天交貨，為中小企業(yè)提供小單量、多批次、高效高品質(zhì)的生產(chǎn)選擇。

犀牛智造的突出亮點在于“重構(gòu)”這兩個字，首先，重構(gòu)產(chǎn)銷關(guān)系，利用數(shù)字驅(qū)動，從根本上改變過去以產(chǎn)定銷、按需生產(chǎn)的“以銷定產(chǎn)”。其次，重構(gòu)制造生態(tài)體系，讓工廠從需出發(fā)，形成協(xié)同創(chuàng)新的生態(tài)共贏模式。

實際上，C2M模式由來已久，早在數(shù)字化經(jīng)濟浪潮到來時就已初顯端倪，只不過近年來電商紛紛入局，才讓C2M模式進入普通消費者視野。

嘉御基金創(chuàng)始合伙人兼董事長衛(wèi)哲認為，評估一個C2M是否成功，應(yīng)該站在三個角度來看：工廠是否獲得更高的毛利？消費者有沒有付出更高的溢價獲得相對個性化的產(chǎn)品？整個流通環(huán)節(jié)中的庫存比沒有做C2M之前大幅下降？

C2M是用戶與制造商的直連的一個創(chuàng)新模式，為消費行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型提供了新思路。但目前存在的難題是，端到端的數(shù)據(jù)閉環(huán)尚未構(gòu)建，用戶需求的采集、分析難以實時、準時、準確、智能地到達生產(chǎn)端，無法形成用戶端和生產(chǎn)端之間的數(shù)據(jù)閉環(huán)。

舉個例子，鄭鑫（化名）創(chuàng)辦的工廠主營拖鞋、塑膠制品、寵物用品等產(chǎn)品，年營收一度高達一億元，近兩年卻出現(xiàn)下滑跡象，而始終無法塑造自有品牌形象更是他難以扭轉(zhuǎn)局面的難點。

“2020年疫情爆發(fā)，海外客戶定的貨全部中途叫停，全部積壓在倉庫，多重打擊讓我們周轉(zhuǎn)困難�！编嶖谓榻B，工廠是經(jīng)銷商模式，做批發(fā)，沒辦法直接接觸消費者，公司對消費者需求越來越不了解，即便做品牌形象也總是比市場慢半拍。

為尋找突破口，鄭鑫開始嘗試轉(zhuǎn)型線上，入駐過不少電商平臺，卻因布局太晚，又缺乏足夠經(jīng)驗，雖花費巨大精力、財力，利潤增長十分有限。

從表面上看，若工廠品牌入駐知名電商平臺，能夠形成一定的品牌背書，幫助工廠進行銷售。

但在實際操作中，目前平臺往往很難做到實時、精細的數(shù)據(jù)反饋。另一方面，要實現(xiàn)柔性供應(yīng)鏈，前提是工廠的設(shè)備與機械化程度達到一定水平，能夠通過分解生產(chǎn)流程快速反應(yīng)制作小批量訂單，但目前中國670萬工廠中真正具備柔性供應(yīng)能力的寥寥，更多還停留在通過人為預(yù)留產(chǎn)能階段。

此外，在實際操作中，快反供應(yīng)鏈需要平臺一一篩選合作工廠，然后提供信息輸入，開發(fā)合作定制款，這一流程的時間與金錢成本均遠高于常規(guī)的招商會選品模式。而在收益層面，快反供應(yīng)鏈模式下多數(shù)電商平臺僅收取商家傭金，精選廠商與SKU的模式僅能打造特定品類的特定幾款爆款商品，對平臺整體GMV貢獻不大。

備注：以上為部分平臺的C2M發(fā)展歷程，來自公開資料整理

與之相應(yīng)的，則是主流C2M平臺并未形成規(guī)模化。衣邦人、量品制造、網(wǎng)易嚴選、必要商城、酷特智能、小米嚴選等，圍繞各自優(yōu)勢展開，形成了不同的商業(yè)模式�！吧形葱纬勺銐蝮w量，未來存在相當?shù)牟淮_定性�！�

誰能登上中央的舞臺，存在著巨大不確定性。

另一方面，在中國正在掀起一股DTC浪潮。品牌直達消費者的模式也越發(fā)成熟。他們不再依賴平臺，而是更注重公域流量種草和私域人群的運營。而國潮新消費掀起的熱浪，和海外獨立站的快速崛起，企業(yè)迅速打造網(wǎng)紅產(chǎn)品的門檻也進一步降低。

“C2M深究之下，更多是技術(shù)與數(shù)據(jù)還未達到純熟，催生的特定階段�！币晃恍聡浢缞y品牌負責(zé)人告訴億邦動力。

工廠品牌夢碎了？

C2M之下的工廠品牌未來的出路是什么？

臺灣著名企業(yè)家施振榮提出的“微笑曲線”曾被譽為制造業(yè)轉(zhuǎn)型圣經(jīng)。在“微笑曲線”中，曲線左右兩側(cè)研發(fā)與品牌附加價值高，利潤空間大，而于曲線的中間弧底是加工、制造，這一部分附加價值低，利潤微薄。

在這一思想的指導(dǎo)下，中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級方向都強調(diào)價值鏈高端延伸，強調(diào)走品牌的道路。然而，制造企業(yè)轉(zhuǎn)向零售市場和品牌之路道阻且長。

2004年，日本索尼中村研究所的所長中村末廣提出了“武藏曲線”。中村的研究結(jié)果和施振榮相反，在這套理論中，制造業(yè)才是利潤最豐厚的。

“對于國內(nèi)大部分工廠來說，跟隨平臺跑反式供應(yīng)鏈模式是通往武藏曲線的捷徑�！币晃恢圃鞓I(yè)從業(yè)者表示，“研發(fā)、品牌、營銷都有平臺幫你去做�！�

“品牌不再重要�！睍r任淘工廠負責(zé)人袁煒曾向億邦動力表示，雖然工廠的品牌同樣能被外露出來，但淘工廠的核心是希望給到工廠更強的日常銷售確定性，而品牌化的定義則是要讓工廠的品牌得到溢價。

這樣的理念，也許抖音、快手、拼工廠、小米有品、網(wǎng)易嚴選們也奉為圭臬。

C2M即快反供應(yīng)鏈的特點在于一定程度上砍掉了中間環(huán)節(jié)，形成較短的成交鏈路�？旆垂⿷�(yīng)鏈模式從概念的提出到商業(yè)化落地，分化出兩種模式，一種是自營電商模式，另一種是電商和OEM（代工生產(chǎn)）廠商合作的模式。

前者是利用在了解客戶需求過程中得到的獨特知識和信息，和品牌商合作設(shè)計生產(chǎn)自有品牌的產(chǎn)品；后者是通過電商平臺的協(xié)作，直接賣給消費者，以實現(xiàn)降低成本的目的，但產(chǎn)品沒有品牌，或者叫白牌。

“拼工廠、淘工廠是基于需求生產(chǎn)‘白牌’，注重爆款邏輯，通過線上平臺出售；而智能制造平臺組織協(xié)調(diào)的反式供應(yīng)鏈�！笨崽刂悄艿囊晃粌�(nèi)部人士指出。

目前，中國有670萬工廠，但真正具有較強設(shè)計能力的頭部工廠并不多。“白牌”缺少背書，仍然面臨著如何在與其他品牌的競爭中打開通路這一核心難題。

“品牌與平臺的最終追求是不同的，品牌追求的是滿足差異化需求，是搶占用戶心智，平臺追求的是極致效率，是生態(tài)演進。”這是淘寶創(chuàng)始人孫彤宇曾經(jīng)給出的定義。

這樣意味著，工廠難以變成ZARA，而C2M平臺最終會成為ZARA，或者說ZARA本身也是平臺。