美團創(chuàng)始人王興在2019年發(fā)過這樣一條朋友圈：“2019年，可能是過去10年最差的一年，但也可能是未來10年最好的一年。”這句貌似調(diào)侃的話，放在火鍋巨頭海底撈身上卻分外貼切，甚至可謂一語成讖。

2019年是海底撈的高光時刻，剛剛上市一年的海底撈市值節(jié)節(jié)高升，口碑如日中天，開店突飛猛進。這家已經(jīng)狂奔了將近20年的本土火鍋龍頭，依舊一副勢不可擋，沖出地球的架勢。連擁有10000+門店的洋快餐巨頭百勝中國，在其面前都顯得黯然失色。

但是，形勢瞬間發(fā)生轉(zhuǎn)折：頂著“火鍋第一股”光環(huán)的海底撈，正在遭遇“水逆期”。自今年2月18日以來，海底撈的股價上演雪崩式下跌，截至6月24日收盤，海底撈股價僅剩36.9港元，累計跌幅超57%，總市值已蒸發(fā)2589億港元。

市值腰斬、開店趨緩、漲價事件、抄襲風(fēng)波、口碑下降、人才流失......一度地球人都阻擋不了的海底撈開始腳底打滑，踉踉蹌蹌。火鍋巨頭的中年危機背后，不僅是大眾的審美疲勞，更有擴張的算法瓶頸。

神話的終結(jié)

這兩天，海底撈創(chuàng)始人張勇的一番言論在投資圈徹底刷屏了。“大家神話了海底撈，我非常反感，你們要理性，投資要謹(jǐn)慎，要想知道什么是名不符實，看看海底撈就知道了。” 近日，張勇在一次交流會上表示，對趨勢的判斷錯了，現(xiàn)在看來，進一步的擴店計劃確實是盲目自信。

在國內(nèi)疫情防控已經(jīng)趨穩(wěn)的市場環(huán)境下，餐飲業(yè)的回暖成為主旋律，在百勝中國之外，很多餐企甚至也迎來了報復(fù)性反彈。但作為中國餐飲龍頭型企業(yè)，卻沒有迎來投資者的信心回流。

腰斬級別的市值暴跌，已經(jīng)不再能歸結(jié)為投資者合理的情緒波動，而這背后意味著海底撈的基本面已經(jīng)發(fā)生方向性逆轉(zhuǎn)。

據(jù)海底撈發(fā)布的2020年年報顯示，報告期內(nèi)，海底撈營業(yè)收入286.14億港元，同比增長7.75%，凈利潤3.09億元，同比下降86.81%。

營收增長，利潤下降，數(shù)據(jù)指向了海底撈的運營困境。讓我們仔細(xì)拆分一下微觀運營層面的數(shù)據(jù)吧：

2020年海底撈同店平均翻臺率（次/天）整體從2019年的4.9下降至4.0。其中，一線城市為3.7，同比下降24.79%，二線城市4.1，同比下降19.61%，三線及以下城市為4.3，同比下降12.24%。

翻臺率是評價一個餐企獲客能力和運營效率的核心指標(biāo)，海底撈門店翻臺率的全線下降可謂觸目驚心。如果說2020年的翻臺率下降，尚可歸因為疫情沖擊，那么2021年上半年的數(shù)據(jù)就比較能體現(xiàn)海底撈的改善成效：

根據(jù)摩根士丹利發(fā)表的研究報告，今年4月份海底撈旗下餐廳整體翻臺率低于3次，恢復(fù)到了同期近70%的水平，但低于3月份的3.5至3.7次，不及市場預(yù)期。五一長假期間表現(xiàn)也不及2019年的整體水平。

連鎖餐飲企業(yè)的營收公式其實特別簡單：單店盈利能力×連鎖門店數(shù)量。所以對于海底撈而言，改善營收的方式只有兩個：1.提升翻臺 2.多開新店。

單店的運營效率很難在短周期內(nèi)提升，那么海底撈只能奉行“翻臺不夠，開店來湊”的策略了。海底撈開店進入“大躍進”模式。人有多大膽，地有多大產(chǎn)，海底撈2020年年報顯示其去年新開店的數(shù)量接近總店數(shù)的40%。

但讓人大跌眼鏡的是，海底撈餐廳收入去年的增速只有7.2%。其一線城市單店創(chuàng)造年收入2325.72萬元，相較于2019年的3411.38萬元，縮水了32%。

審美的疲勞

增店不增產(chǎn)，激進的投入幾乎沒有帶來營收增量，對于向來被稱為流量吸附器的海底撈而言，這背后其實有著大麻煩。

對餐飲業(yè)而言，翻臺率就是消費者的投票計數(shù)器。排隊變少，翻臺下降，就意味著食客已經(jīng)在開始拋棄一家餐廳了。

曾幾何時，靠著變態(tài)級的服務(wù)，海底撈徹底征服了一代消費者，在微博上、在朋友圈，到處都流傳著海底撈夸張服務(wù)的故事，從最初的提供擦鞋，美甲服務(wù)，到一度代寫作業(yè)的段子，這家火鍋企業(yè)一次次刷新了人們對一家餐企的認(rèn)知。

老山姆當(dāng)年給沃爾瑪定下的管理天條：永遠提供超出顧客預(yù)期的服務(wù)，在世界范圍內(nèi)有很多學(xué)徒，但形神兼?zhèn)涞闹挥袕乃拇ê嗞栕叱鰜淼暮５讚啤?/span>

嚴(yán)格來說，海底撈所提供的已經(jīng)不能叫服務(wù)，而是寵溺。而寵溺久了，消費者也會真的膩 。這些層出不窮的創(chuàng)新服務(wù)，并沒有能夠支撐海底撈門店流量再創(chuàng)新高：服務(wù)創(chuàng)新的邊際收益衰減的厲害。

由于享樂適應(yīng)是人類的天性，想永遠給客戶驚喜幾乎是一個不能實現(xiàn)的妄念。同時，由于不同人群和不同代際的消費者，對服務(wù)的需求是多樣的，而海底撈快速復(fù)制門店的同時，也只能快速復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)套路，但這無可避免地會讓很多消費者感到失望。

所以近年來，關(guān)于海底撈服務(wù)打折和服務(wù)打擾的聲音，也開始浮出水面不絕于耳。

當(dāng)海底撈越來越依賴管理工具或數(shù)學(xué)公式去推導(dǎo)和擴散它的商業(yè)價值時，超預(yù)期服務(wù)變成過度服務(wù)就只是時間問題了，海底撈的困境在于，它用服務(wù)所建立的品牌認(rèn)知正成為自我進化的負(fù)累。

海底撈的品牌形象被定格在管理學(xué)的明星，而不是美食殿堂。更致命的是，海底撈的過度服務(wù)在新一代年輕人眼中，正變得像七夕節(jié)里關(guān)照“多喝熱水”一樣平庸而無法忍耐。

基于這種消費者反饋的發(fā)酵，很多餐飲同行也看到了超預(yù)期服務(wù)的不可持續(xù)。 而市場上，也有一些企業(yè)開始另辟蹊徑，例如巴奴就開始主打產(chǎn)品主義，用極致的食材來作為訴求點，甚至針對性地提出了“服務(wù)不過度，樣樣都講究”的針對性的企業(yè)理念，并且在市場上收獲眾多擁躉。

產(chǎn)品主義和服務(wù)主義的對決在過去兩年里激烈上演，而且消費者的的口碑天平也開始傾斜。在北京、上海等一線城市，巴奴的排隊和翻臺在很多商圈已經(jīng)超越了海底撈。

最初，海底撈抽調(diào)全國優(yōu)秀店長進駐巴奴大本營鄭州，以期能將巴奴困在中原進而圍剿，但是數(shù)年過去，巴奴不僅突破了包圍圈，反而在北京、長三角等地和海底撈展開了針尖對麥芒式的對攻，并且還屢占上風(fēng)。

近日，當(dāng)海底撈股價大跌之時，巴奴卻傳出融資超5億元的消息，似乎資本也開始向海底撈的對手傾斜。

消費的風(fēng)口正在悄悄變化。但這并不是疫情后的偶然波動，而是中國消費升級進程不可逆的趨勢。

讓我們看看海外發(fā)達國家消費口碑的構(gòu)成，就能大致了解這一趨勢的走向。

米其林對餐廳的考察有必要流程，但打分并不復(fù)雜，食物（60%）、用餐環(huán)境（20%）、服務(wù)（10%）和酒的搭配（10%），可見在服務(wù)的占比也不高。

而大眾點評關(guān)于海底撈的評價中，總繞不過那句話：味道還行，服務(wù)很好，還會再去。這對一家餐廳到底是贊美還是貶低？

6月24日晚間，#張勇回應(yīng)海底撈不好吃#的話題直接沖上了微博熱搜第一，張勇表示，口味不是太大問題，餐飲業(yè)和火箭上天是有差異的，火箭上天有標(biāo)準(zhǔn)，餐飲沒有標(biāo)準(zhǔn)，只不過是有些企業(yè)強調(diào)口味，我們不重視而已。

海底撈顯然也意識到了天平的傾斜，所以最近兩年，海底撈在產(chǎn)品上也開始“下功夫”，巴奴推出什么新品，海底撈就跟風(fēng)推出，但是這種克隆策略，最終并沒有讓海底撈的產(chǎn)品分提升，反而有了畫虎不成反類貓的尷尬，甚至讓其在社交媒體上收獲了抄襲巴奴的負(fù)面口碑。

組織的瓶頸

超預(yù)期服務(wù)本質(zhì)上是走心服務(wù)，對人的因素有嚴(yán)重依賴，因此只能小群體傳承，不可能大范圍普及。

而海底撈卻相信自己可以打破這個規(guī)律：回顧海底撈的發(fā)展歷程，自1994年3月在四川簡陽的一家小店創(chuàng)立以來，前20年總共開出了76家店，2015年開始快速擴張，新增門店36家，2016年新增30家，2017年新增97家，2018年新增193家，2019年新增302家。

在快速擴張的同時，海底撈還要保證餐廳服務(wù)的較高水準(zhǔn)，可想而知，海底撈對自己的組織能力有多高的自信。

而海底撈的底氣，來自于店長的儲備數(shù)量及培養(yǎng)速度。在海底撈的招股書160頁寫到：“我們致力于發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)和培養(yǎng)有潛力成為大堂經(jīng)理/店長的高潛力員工。我們的領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)計劃，即海底撈大學(xué)計劃，使我們能夠培育未來店長，為我們的迅速擴張?zhí)峁┯辛χС帧＝刂磷詈髮嶋H可行日期，我們分別有363名現(xiàn)任店長及逾400名后備店長。”這店長儲備率已經(jīng)是110%以上了。

而海底撈能夠擁有如此強大的人才培養(yǎng)機制，靠的是一套“師徒制”。海底撈用師徒制綁定店長與門店之間的利益。店長的薪酬與門店利潤掛鉤，并通過與徒子徒孫門店利潤掛鉤的方式促使店長積極培養(yǎng)后備人才，實現(xiàn)人才梯隊的建設(shè)。

高峰時期，如果海底撈一個師傅手上有3-5家店，每家店的單月業(yè)績在500萬元以上，作為師傅自己每年的收益可達到六七百萬元。”

海底撈憑借師徒制實現(xiàn)了快速擴張，但這種擴張必定是不可持續(xù)的，當(dāng)遇到市場容量瓶頸時，徒弟徒孫再難獲得開新店機會之時，這套機制的運行也將出現(xiàn)問題。

當(dāng)增店不增利的情況大面積出現(xiàn)時，師傅們的收益就會大幅衰減，這個機制的核心就動搖了。

“其實海底撈去年的店鋪簽約了600多家，實際只開了300多家。”有知情人士透露，“海底撈放低了開店標(biāo)準(zhǔn)，但現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了‘失速’，最近對部分不樂觀的店面叫停。”

師徒制天然帶來的“利益共同體”也是一把雙刃劍，前文中談到抱團小組的存在，有利于資源的共享，但同時一不小心就容易演變成山頭主義，特別是當(dāng)?shù)案獠粔蚍謺r。

海底撈自己也意識到了師徒制在門店進入下行區(qū)間時的負(fù)面效應(yīng)，最近也開始著力用股權(quán)激勵的方式來逐步替代運營分利機制。

海底撈5月20日決議通過股份獎勵計劃授出股份：此次向受托人將予發(fā)行及配發(fā)的新股份約占海底撈已發(fā)行股本的3%，共授出1.59億股股份授予對象包括管理層成員、區(qū)域統(tǒng)籌教練、部分家族長及餐廳經(jīng)理、部分業(yè)務(wù)及技術(shù)骨干等超過1500余名員工及多名顧問。

但是即便在股價腰斬之后，海底撈目前還有超過600倍的市盈率，如果海底撈的股價繼續(xù)下行，這份激勵還能起到預(yù)期的作用嗎？

信奉超預(yù)期服務(wù)的海底撈，能在未來繼續(xù)給組織中的人超預(yù)期嗎？