也有少數(shù)人抱怨宜家長長的排隊、擁擠的停車場，以及裝配家具累死人，家具不耐用等。但擁戴者的狂熱淹沒了批評聲。這種狂熱來自宜家創(chuàng)始人――79歲的Kamprad，他對零售業(yè)的影響如同沃爾瑪?shù)纳侥贰の诸D。1943年，17歲的Kamprad創(chuàng)辦了宜家公司，銷售鋼筆、圣誕卡和自己家農場所生產的種子。1951年，宜家推出第一份商品郵購目錄（Kamprad自己編寫所有目錄內容，一直到1963年）。他的信條是“為大眾創(chuàng)造更好的的生活”，這一信條已經載入他在1976年編寫的小冊子《家具商自白》中，這本小冊子被人奉為圣書。書中還有許多樸素的話，如“將人生分成一個個10分鐘，盡可能少地浪費在無意義的活動上”，“浪費資源是不可饒恕的大罪”（宜家將員工作為目錄模特），“擴張是我們的責任”等等。新員工上班的第一天都會領到這本小冊子。
Kamprad雖然已經退休，但依然是宜家文化的精神領袖。宜家的文化之一是平均主義。宜家定期發(fā)動“反官僚主義周”活動，在這一周，管理人員都去賣場上工作，或者去收銀臺工作。首席執(zhí)行官Dahlvig說：“2月份，我在給卡車卸貨，還有賣床和床墊。”
另外一個文化是無情的競爭。在宜家的赫爾辛堡總部，就能感覺到這種競爭。一進門，就有一塊巨大的公告牌，追蹤著每周的銷售增長情況，點出表現(xiàn)最好的國家市場，并指出最暢銷的家具產品。在赫爾辛堡總部休息室的盡頭，擺著一排最暢銷的Klippan沙發(fā)，分別是從1999至2006年的款式和價格。1999年，Klippan的價格是354美元，到2006年則是202美元。
這排沙發(fā)展示反映了宜家無情的降價作風。宜家的目標是，每年將全部商品的價格降低2％至3％。如果它想在某個部門擊敗對手，就會增加該部門商品的降價幅度。位于紐約Hicksville的宜家長島店的經理Mark McCaslin說：“我們盯著對手，記下他們的價格，然后砍半。”
節(jié)儉作風在宜家根深蒂固。經理們都坐經濟艙，包括公司高層在內。Steen Kanter在1994年離開宜家，后來在費城創(chuàng)辦了自己的零售咨詢機構Kanter International。他回想起來說，有一次他和Kamprad一起坐飛機時，Kamprad從飛機上的雜志上撕下一張汽車租賃優(yōu)惠券給他。
設計上也提倡節(jié)儉。瑞典宜家公司的總裁Josephine Rydberg-Dumont說：“設計既漂亮又昂貴的產品很容易，但是，如何設計出既漂亮又不貴而且實用的產品，是個很大的挑戰(zhàn)。”
無論是多么有靈感的設計，如果顧客買不起，就不可能進入宜家的展示室。為了讓顧客買得起，公司在瑞典Almhurt的12名全職設計師和80名兼職設計師與室內制作小組合作，找出最合適的材料和最省錢的供貨商，進行長達三年的反復試驗。例如：Example: 為了PS Ellan這張售價39.99美元的能夠單靠后腳搖晃而不翻倒的餐椅，設計師Chris Martin和制作小組花了一年半時間來試驗用于家具的木纖維材料，這種便宜材料由木屑和用于高速公路隔音墻的樹脂混合而成。Martin還將這張椅子設計成可分拆為6片，可以平整包裝，而且不用螺絲釘就可以裝配好。
雖然宜家在53個國家有1,300名供貨商，但還在努力為產品尋找最合適的生產商。它和滑雪撬廠商（擅長彎曲木頭）合作，讓他們生產Poang扶手椅；它讓超市購物車生產商為它生產耐用的沙發(fā)。瑞典設計的宗旨是簡單，這一宗旨幫助宜家不斷地降低成本。售價50美分的Trofé大杯子只有黑色和白色，這是兩種最便宜的顏色。在新推出的PS系列中，宜家讓28位設計師為廢棄材料找到新用途。結果是：用棕紅色樺樹心材（家具廠家一般選用灰白色的樺樹外部木材）做出來的桌子，以及用回收的牛奶紙箱做出來的儲物柜。
如果保持現(xiàn)有的發(fā)展速度，到2010年，宜家的貨源組織量將比現(xiàn)在增加一倍。宜家俄羅斯區(qū)經理Lennart Dahlgren說：“由于供貨瓶頸，我們一年增加的商店數(shù)量不能超過20家。”由于俄羅斯是木材供應地之一，宜家計劃將俄羅斯變成成品的主要供貨商。
供貨商和設計師還需要針對不同市場量身定做產品，使這些產品在當?shù)厥袌龈鼮闀充N。在中國，宜家推出的25萬個店慶紀念餐墊在3周之內銷售一空。瑞典宜家的臥室系列產品經理Julie Desrosiers去美國和歐洲拜訪了那里的家庭，結果發(fā)現(xiàn)“美國人更喜歡把衣服疊起來放，而意大利人喜歡掛起來放。”因此，為美國設計的衣柜配上了更大更深的抽屜。
對宜家老說，美國市場的挑戰(zhàn)很大，因為美國內部有很大的差異。2004年春，宜家意識到自己可能沒有抓住加州的西班牙裔顧客的心。于是，宜家的設計師拜訪了西班牙裔員工的家庭。結果，他們很快就發(fā)現(xiàn)商店的展示品完全不對路。西班牙裔的大家庭所需要的餐桌和沙發(fā)不是瑞典人那種供兩人用的概念。西班牙裔人喜歡大膽的顏色，不像斯堪的納維亞人那樣喜歡柔和的顏色。于是，設計師調亮了展示室的顏色，增加了更多的座位，并掛上許多畫架。
宜家特別關注美國，這是因為美國是擴張的關鍵，也因為宜家差點在這里栽了跟頭。Kanter說：“我們在90年代初有點倒行逆施的味道，這是因為我們沒有真正去聽顧客的聲音。”商店不夠大，許多商店的選址不夠好。價格太高。床按厘米來算，而不是設計成國王、王后般的大尺寸或雙人床。沙發(fā)不夠深，窗簾太短，廚柜放不下美國電器。宜家北美公司的前任領導Goran Carstedt回想起來說：“美國顧客把花瓶買回去用來喝水，因為那些杯子太小了。”后來，宜家調整了產品設計（不再用米制度量），重新選擇更大的地方開店，削減價格，并提升服務。現(xiàn)在，在美國的經理們會密切注意最小的細節(jié)問題。宜家北美公司的現(xiàn)任領導Pernille Spiers-Lopez說：“美國人想要更舒適的沙發(fā)、更大的杯子、更高品質的織物和更寬敞的娛樂空間。”
宜家這個偶像品牌能繼續(xù)繁榮嗎？宜家以前也栽過大跟頭。30年前對日本的貿然進入就是個大災難（日本人喜歡高品質和好材料，而不是低價和刨花板）。宜家直到去年才重返日本。此外，宜家面臨的競爭也越來越多。在美國，塔吉特招來頂尖設計師Thomas O'Brien為其開發(fā)低價家飾系列，將于10月推出。凱瑪特一直與瑪莎－斯圖爾特合作推出自己的家具系列。在法國，和宜家很類似的Fly連鎖很受歡迎。在日本，Nitori公司鎖定低價家具。
也許最大的問題來自宜家內部。曾在1996年對宜家做過案例分析的哈佛商學院教授Christopher A. Bartlett說：“任何組織的最大挑戰(zhàn)在于，隨著組織規(guī)模的擴大和多元化，如何保持其核心價值觀的活力。”宜家現(xiàn)在的這批管理者仍然是由Kamprad帶出來的一幫人，這些人對公司創(chuàng)始人是忠誠不二的。但是，隨著以后的管理者與Kamprad的直接聯(lián)系越來越少，宜家的文化也許會衰落。
目前，宜家創(chuàng)始人留下的基業(yè)仍然蒸蒸日上。Klippan長沙發(fā)銷得很快。新的食品、旅游裝備和化妝用具系列正在如期推出。宜家正在全力進行圣誕樹促銷（買一棵活樹，用完之后還可以折價退回，這樣自然又要在1月淡季光顧宜家一番了）。
宜家迷們的欲望還在不斷上揚。36歲的自由網(wǎng)頁設計師Jen Segrest和她的丈夫每年至少一次長途跋涉10小時，從他們在俄亥俄州Middletown的家，來到伊利諾斯州芝加哥附近Schaumburg的宜家店。Segrest說：“我客廳里的每一件家具都是宜家，除了令我憎惡的一個茶幾外。下次我去宜家時，就要把這個茶幾換掉。”為了說服宜家到俄亥俄州來開店，Segrest甚至開始寫博客日記，名字叫“噢！宜家”。主頁上的標語是“俄亥俄的宜家――因為男人不能只靠塔吉特生活。”
(聯(lián)商網(wǎng)編譯)
