出色的零售商很難僅憑一種定位策略就能成功，毫無疑問，以定位策略制勝的企業(yè)有時會同時開展兩至三種定位策略。

　　所有業(yè)態(tài)的零售商都有必要關(guān)注每一種重要的定位要素，即便零售商的目標并不是要掌控所有，不管是”廉價定位”零售店還是“熱門定位”零售店，都有必要在一定程度上關(guān)注其它定位。
 
　　就像前往沃爾瑪購物的消費者不是來門店享受非凡的購物體驗，或是尋求最新的潮流，他們希望沃爾瑪專注于創(chuàng)造最低價格。所以對于公司而言堅持“廉價定位”比在其它更為重要。

　　同理，消費者也不在意Costco品類有限，為了讓Costco能以最便宜的價格——“廉價定位”精選最好的商品——是”熱門定位”層面的超越，多數(shù)情況下消費者不會那么善解人意，但關(guān)鍵是他們的確喜歡Costco給予的一切。

　　美國家居連鎖家得寶（Home Depot）贏在”大型定位”上，但造其成功的另一個關(guān)鍵因素是客戶服務(wù)。家得寶充分考慮到顧客的需求在”便捷”定位上可能有超等級的發(fā)揮，這正是公司與其它同行間的區(qū)別。

　　有些零售商可能會質(zhì)疑稱：“我想在每一層面都達精準定位從而勝出，即便沒能在所有定位上獲得成功但至少能在多方面超前。“——這是一個大目標，實際上卻難以實現(xiàn)，以小型、快捷為導(dǎo)向的零售店能提供最大的商品選擇范圍嗎？以”廉價定位”為基礎(chǔ)的零售商承擔得起創(chuàng)造最佳客戶服務(wù)的成本嗎？答案當然是否定的。不同定位間有些屬性是無法兼容的。

　　所以零售商必須明確：瞄準特定客戶群以及自己在哪方面占絕對優(yōu)勢。最大難題是要讓零售商相信，對于這兩種權(quán)衡是必不可少的，它們與一家零售商的生存息息相關(guān)。

　　從一個個案例中我們看到，成功的零售商都明確自己服務(wù)的主要對象是誰，以及顧客賦予自己的使命是什么。其中最具典型的商家是Dollar General，這家折扣零售商每年以三位數(shù)的速度增開新店。它明確自己的主要顧客處于收入較低層，往往是失業(yè)人士，以女性為主。他們有著顧客都有的欲望，不過他們無錢揮霍，他們靠著每周的救濟支票賬度日。他們可能每周只有25 到 30美元用來購買一家人的吃穿所需。盡管在沃爾瑪，24卷一袋的衛(wèi)生紙只要5美元，但是這些顧客每周可花在衛(wèi)生紙上的錢可能只有1美元。Dollar General在“廉價定位”和“快捷定位”上大下苦功，爭取做到最好。

　　為何Dollar General 要正對門店制定“快捷定位”？因為Dollar Genera的主要顧客多步行或乘公交車前往連鎖店購物。

　　Dollar General的低價是真正的低價。為了成為目標客戶的最佳選擇，Dollar General去除了許多在其他零售商看來很重要的因素——這就意味著只有簡陋的門店布置、很少的廣告投入或者不支持信用卡支付。

　　主要顧客和收入狀況決定著這家零售商的決策。　　

　　多產(chǎn)品線經(jīng)營的零售商，可以根據(jù)各個重要品類多次限定競爭環(huán)境。例如，在家用電子產(chǎn)品經(jīng)營中Sears應(yīng)針對百思買及當?shù)氐碾娮赢a(chǎn)品專賣店制定定位策略，而在服裝銷售領(lǐng)域，Sears又應(yīng)針對J.C Penney、Kohl’s、Target以及沃爾瑪。而像J.C Penney這樣的百貨零售店也益于多次限定競爭環(huán)境，有助于它逐個打敗男裝、女裝、童裝及家裝用品各個品類的最主要對手。
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