李倩倩 上海大學(xué)市場營銷講師，復(fù)旦大學(xué)博士
@零售商研究員 法國里昂高商公司戰(zhàn)略博士
近期，家樂福亞洲市場接連失守。這家成立于1959年世界商超巨人，基于“將所有商品置于同一層”的理念，最先在巴黎近郊開設(shè)了2500平方米的大型超市，成為大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者。之后，家樂福首先在歐洲市場迅速擴(kuò)張，并于20世紀(jì)80年代進(jìn)入亞洲市場。在2012年家樂福已經(jīng)在世界35個(gè)國家開展業(yè)務(wù)。然而，近年在亞洲市場卻接連敗退。2006年退出韓國市場，2009年退出俄羅斯，2010年退出日本。2010年，媒體報(bào)道將在亞洲市場實(shí)施縮減計(jì)劃，泰國、馬來西亞和新加坡皆被列入削減計(jì)劃中。盡管當(dāng)時(shí)家樂福曾否定了該消息，但2011年賣掉泰國門店、日前關(guān)于日本零售集團(tuán)永旺株式會(huì)社擬接手馬來西亞家樂福的報(bào)道已證實(shí)了其在亞洲的收縮行動(dòng)。
中國大陸、臺(tái)灣和印度尼西亞卻不在此列。這一結(jié)果早在2009年家樂福的年報(bào)中即初見端倪。年報(bào)顯示，亞洲市場整體表現(xiàn)薄弱，僅占全球銷售額的7.5%，其母國市場法國占43%，其他歐洲市場占36%。而新、馬、泰總共只占亞洲銷售額的15%，全球銷售額的1.1%。與之相比，中國市場極大的市場容量和占有率使之成為家樂福亞洲的高地，也是家樂福世界版圖內(nèi)的重要增長點(diǎn)。
因此，當(dāng)2012年有報(bào)道稱家樂福中國的業(yè)務(wù)將可能被賣給“華潤”的時(shí)候，家樂福公關(guān)部否定了這一傳聞。在2012年8月30日法國家樂福上半年財(cái)務(wù)報(bào)告發(fā)布會(huì)上，其全球總裁Georges Plassat再次肯定了對中國市場的態(tài)度：家樂福在中國已有穩(wěn)健的發(fā)展，堅(jiān)信中國市場的巨大發(fā)展?jié)摿Γ覙犯⒗^續(xù)立足于中國，致力于在中國市場的長期發(fā)展。
自1995年進(jìn)入中國市場，家樂福在短短6年間進(jìn)入了7個(gè)商業(yè)區(qū)域的16個(gè)城市。時(shí)至今日，已經(jīng)開設(shè)了210家門店，覆蓋中國64個(gè)城市，員工人數(shù)近60000名，2011年中國市場營業(yè)額達(dá)452億元。毫無疑問，在如今全球經(jīng)濟(jì)增速放緩的背景下，作為新興市場國家的代表，中國市場已成為家樂福的重要據(jù)點(diǎn)。
然而，面對大潤發(fā)、沃爾瑪、華潤創(chuàng)業(yè)等零售商的競爭，家樂福在2009年已失去其領(lǐng)導(dǎo)地位。而一系列的超額進(jìn)場費(fèi)、虛標(biāo)價(jià)格、商品質(zhì)量問題以及員工工作12年不漲工資的消極事件，在給這家歐洲第一、世界第二，在中國市場由最初的絕對領(lǐng)導(dǎo)者下降到追隨者的零售商以警示：家樂福，你能否守住中國市場這塊高地?除了競爭對手和商業(yè)環(huán)境的變化，家樂福應(yīng)該好好自省，莫要透支中國合作者和消費(fèi)者的信任，更莫要試探他們的耐心和底線。從自身找原因方面，家樂福以店長負(fù)責(zé)制的靈活迅速的打開了中國的市場，卻也因?yàn)榇沃贫仍斐闪艘幌盗欣_。而后對中國的‘再適應(yīng)’，不過是從店長負(fù)責(zé)制的分散決策體系，向中央集權(quán)體系的轉(zhuǎn)變，只不過，這個(gè)轉(zhuǎn)變既漫長而又作用有限。
對家樂福而言，被爆的消極事件主要反映了以下問題。
第一，對消費(fèi)者的責(zé)任，食品安全否?價(jià)格誠實(shí)否?家樂福中國頻曝消極事件。2012年央視3.15晚會(huì)，家樂福被曝將超過保質(zhì)期限的食品再利用，甚至更改時(shí)間后上架。2012年6月，發(fā)生深圳梅林家樂福店袋裝米發(fā)霉結(jié)塊事件;日前，又有媒體報(bào)道網(wǎng)友揭露家樂福售賣假銀魚。除產(chǎn)品安全問題，還有虛標(biāo)價(jià)格事件。包括上海、武漢等地的家樂福超市皆被曝出低標(biāo)高結(jié)，涉嫌價(jià)格欺詐。這樣的不道德行為著實(shí)令人氣憤。家樂福在透支中國消費(fèi)者的信任，也在試探我們的底線。
第二，與供應(yīng)商的關(guān)系，合作共贏還是零和博弈?家樂福在臺(tái)灣創(chuàng)立了進(jìn)場費(fèi)的業(yè)務(wù)模式，并帶入中國。盡管該模式對中國零售業(yè)的發(fā)展起到一定的促進(jìn)作用，被很多本地零售上模仿，但是久而久之仍造成很多問題。首先，家樂福進(jìn)場費(fèi)的明目多、數(shù)額高為零售商之最，盡管其他超市包括電子產(chǎn)品零售商蘇寧國美等也收取進(jìn)場費(fèi)，但家樂福包括進(jìn)場費(fèi)、過節(jié)費(fèi)、新店開張費(fèi)、上架費(fèi)等在內(nèi)的費(fèi)用收取仍為最高，使供應(yīng)商尤其是中小型企業(yè)不堪重負(fù)。其次，家樂福通過進(jìn)場費(fèi)來獲得部分利潤，這無疑擠壓了供應(yīng)商的利潤空間，并非雙贏而是零和博弈。而目前的市場領(lǐng)導(dǎo)者大潤發(fā)采用雙贏的方式與供應(yīng)商合作。大潤發(fā)會(huì)與供應(yīng)商訂立共同成長計(jì)劃書式的購銷合同，在保證期毛利率的情況下通過消費(fèi)者需求調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等聯(lián)動(dòng)活動(dòng)共同制造低價(jià)商品。同時(shí)，大潤發(fā)還會(huì)尋找質(zhì)優(yōu)價(jià)廉但資金周轉(zhuǎn)不靈的廠商，用作平價(jià)促銷，如此，大潤發(fā)可以拿到低價(jià)，供應(yīng)商又能盤活資金，雙方互贏。家樂福顯然在這方面正逐漸透支與供應(yīng)商的互信。再次，實(shí)施差別對待。家樂福對沒有談判優(yōu)勢的中小型供應(yīng)商與國際大型供應(yīng)商實(shí)施差別待遇，對前者收取各種費(fèi)用毫無商議余地，對后者則廣開大門。作為生意，從經(jīng)濟(jì)利益的角度實(shí)施差別待遇不能避免，然而懸殊太大勢必影響零供關(guān)系，不利長期發(fā)展。
第三，對員工缺乏關(guān)懷，消極應(yīng)對。早在2011年，報(bào)道稱家樂福上海20家門店6000多名一線員工的收入長期處于全市最低工資線。而這家一向標(biāo)榜“自由、平等、博愛”高度重視勞動(dòng)者權(quán)益的世界500強(qiáng)企業(yè)，在中國，卻逃避責(zé)任，將最低工資作為標(biāo)準(zhǔn)工資執(zhí)行。據(jù)《勞動(dòng)報(bào)》報(bào)道，從1998年的1075.7元到2010年的1124.8元，上海家樂福一線職工實(shí)際到手收入幾乎原地踏步。公司甚至給電腦安裝程序，自動(dòng)采用最低工資。2008年1月1日實(shí)施的《上海市集體合同條例》規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)就職工工資水平、工資調(diào)整機(jī)制與本企業(yè)職工一方進(jìn)行集體協(xié)商。然而，家樂福公會(huì)爭取集體合同卻三年未果。在談判中，法方代表甚至在聽完中方工會(huì)所提要求時(shí)即刻離席。
以上三方面分別體現(xiàn)了家樂福中國與不同相關(guān)者之間存在的問題。而歸根到底，是家樂福中國的社會(huì)責(zé)任問題。除了追求利潤對股東和所有者負(fù)責(zé)，企業(yè)還對消費(fèi)者、供應(yīng)商和員工富有重要責(zé)任。首先，要為消費(fèi)者提供安全可靠的產(chǎn)品和服務(wù)，其次對供應(yīng)商應(yīng)該堅(jiān)持共同發(fā)展的導(dǎo)向，而對員工則應(yīng)提供基于工作的合理的報(bào)酬，而不能將法律規(guī)定的底線當(dāng)做企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。
造成以上問題主要有兩方面原因。一是家樂福中國自身，未堅(jiān)持與其母國相同的社會(huì)責(zé)任和道德標(biāo)準(zhǔn)，更未按照其企業(yè)價(jià)值觀所倡導(dǎo)的理念進(jìn)行運(yùn)營和管理。另一方面則是我國法定標(biāo)準(zhǔn)與國際標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，尤其是在員工利益保障等方面與工會(huì)發(fā)達(dá)的歐洲市場之間的差異。以集體協(xié)商為例，目前尚未出臺(tái)剛性的法律條款可以強(qiáng)制家樂福進(jìn)行勞資間理性的集體工資協(xié)商。相比而言，當(dāng)家樂福把進(jìn)場費(fèi)制度帶入日本、韓國等法制健全市場時(shí)，遭遇到了來自市場、政府的普遍抵制。而在中國卻反而成為競相效仿的“榜樣”。這不能不呼吁相關(guān)部門和社會(huì)輿論加強(qiáng)對此類非道德行為的監(jiān)管或抵制。
誠然，家樂福對中國零售業(yè)的繁榮功不可沒，也曾獨(dú)占鰲頭很多年。正是由于家樂福等成熟的國際性零售商在中國競爭，造成了中國零售業(yè)的迅猛發(fā)展。從概念設(shè)計(jì)上的經(jīng)典2層大賣場結(jié)構(gòu)，到前臺(tái)返點(diǎn)后臺(tái)渠道費(fèi)的經(jīng)營模式，再到家樂福的人才井噴效應(yīng)，無一不給中國的零售商帶來啟發(fā)和靈感。然而，中國市場正在成熟，中國消費(fèi)者也日趨理性。單靠之前先發(fā)優(yōu)勢積累下來的資產(chǎn)，恐怕難以持續(xù)。既然中國市場是家樂福的重要增長點(diǎn)，那么，家樂福在中國市場賺取利潤的同時(shí)，應(yīng)想一想該如何通過責(zé)任與共贏來守住這塊市場(更何況，近幾個(gè)財(cái)季的家樂福中國表現(xiàn)也是差強(qiáng)人意)。否則，2009年在中國零售市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的被取代，或許只是新一輪市場選擇的起點(diǎn)。曾經(jīng)的領(lǐng)跑者，輸在了下一個(gè)彎道?
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