@零售商研究員 法國(guó)里昂高商公司戰(zhàn)略博士
在剛結(jié)束的2012年第一財(cái)季，Tesco亞洲區(qū)的銷售額增長(zhǎng)了10.5%到達(dá)181億美元(除去匯率的影響)。唯一的例外就是中國(guó)區(qū)，這個(gè)Tesco唯一沒有擠進(jìn)前三名的國(guó)家。而今年8月Tesco樂購(gòu)宣布在中國(guó)關(guān)閉4家門店，將這家來自英國(guó)的國(guó)際零售商推向了風(fēng)口浪尖；仡橳esco在華的發(fā)展，對(duì)正在運(yùn)營(yíng)的外資零售商，有著怎樣的啟示?
作為全球第三大的零售商，Tesco一直把海外擴(kuò)張當(dāng)做其全球戰(zhàn)略重點(diǎn)之一。截止2011年底，Tesco樂購(gòu)在中國(guó)區(qū)有大賣場(chǎng)“樂購(gòu)”、超大型賣場(chǎng)“樂購(gòu)天地”、購(gòu)物中心“樂都匯”以及社區(qū)小店“樂購(gòu)EXPRESS”四大業(yè)態(tài)，其中大賣場(chǎng)和超大型賣場(chǎng)共有111家門店，“樂都匯”7家，“樂購(gòu)EXPRESS”14家。Tesco在全球布局的成功大致可以歸為四大因素：渠道和產(chǎn)品的多元化，強(qiáng)大的自有品牌，忠誠(chéng)度計(jì)劃，以及海外擴(kuò)張。下面從Tesco于2004年入華開始，我們對(duì)比分析一下世界第三大零售商的四大武器是否可用于世界上做大的新興經(jīng)濟(jì)體---中國(guó)。
2004年Tesco買下樂購(gòu)50%的股份，標(biāo)志著中國(guó)成為Tesco在亞洲的重點(diǎn)區(qū)域之一。2年后持股增至90%，幾乎達(dá)到完全控股。同年Tesco進(jìn)入美國(guó)，成為真正意義上的全球零售商。而作為第一家以并收購(gòu)方式進(jìn)入中國(guó)的世界領(lǐng)先零售商，Tesco吸引了大眾的眼球。其后Tesco和樂購(gòu)的整合并非一帆風(fēng)順。來自臺(tái)灣的樂購(gòu)以其靈活見稱，相比于英國(guó)人的保守，使得整合過程漫長(zhǎng)而低效。而且收購(gòu)使得部分中高層流失，使得余下的員工對(duì)整合產(chǎn)生不滿的情緒。接下來的日子，Tesco樂購(gòu)一直試圖完全整合，以達(dá)到“Tesco”和“樂購(gòu)”的雙品牌戰(zhàn)略，卻一直不如預(yù)期。這也為接下來Tesco樂購(gòu)在中國(guó)的不均衡發(fā)展埋下了伏筆，F(xiàn)在表現(xiàn)不佳的門店，多數(shù)都是Tesco自己開設(shè)，而收購(gòu)過來的樂購(gòu)門店，表現(xiàn)卻令人滿意。
2004年到2011年，Tesco在前集團(tuán)CEO Terry Leahy的帶領(lǐng)下，和其他外資零售商一樣，在中國(guó)加速發(fā)展。雖然在金融海嘯時(shí)期的2009年，Tesco樂購(gòu)在中國(guó)的發(fā)展稍有放緩，但2011年Tesco新全球CEO Philip Clarke 上任，重申了海外戰(zhàn)略擴(kuò)張和多渠道運(yùn)營(yíng)作為Tesco的發(fā)展方向，使得Tesco把亞洲作為其增長(zhǎng)的引擎。對(duì)比Tesco在亞洲的幾個(gè)國(guó)家，尤其是在中國(guó)和韓國(guó)的發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)Tesco并不滿意在中國(guó)的發(fā)展。Clarke 預(yù)期Tesco樂購(gòu)在中國(guó)的銷售額將于2015財(cái)年達(dá)到目前韓國(guó)的水平即40億英鎊----目前韓國(guó)的銷售額占Tesco在亞洲總體銷售額一半以上。這個(gè)任務(wù)對(duì)于整個(gè)Tesco樂購(gòu)中國(guó)都不是易事。
今年初Tesco在英國(guó)本土進(jìn)行了一系列的戰(zhàn)略改革，似乎意味著它在本土的日子并非春風(fēng)得意。英國(guó)本土的改革，包括門店翻新，大力推行小店及對(duì)員工培訓(xùn)的投入，給媒體釋放了一個(gè)信號(hào)：Tesco在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。從另一個(gè)角度解讀，也可以稱為短期內(nèi)，Tesco的發(fā)展將放緩。同時(shí)美國(guó)的門店表現(xiàn)不佳，Clarke已經(jīng)開始準(zhǔn)備在美實(shí)行單店負(fù)責(zé)制，并聲稱不排除關(guān)閉美國(guó)門店并退出美國(guó)市場(chǎng)的可能。作為和東歐并進(jìn)，成為Tesco預(yù)期增長(zhǎng)引擎的亞洲區(qū)，此時(shí)對(duì)Tesco顯得尤為重要。Tesco在亞洲區(qū)的明星，韓國(guó)，因?yàn)樾路畹念C布，使得Tesco大約100家大型門店的運(yùn)營(yíng)時(shí)間縮短。同時(shí)，韓國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)接近飽和，Tesco無法繼續(xù)發(fā)力。Tesco在馬來西亞市場(chǎng)表現(xiàn)平平，在泰國(guó)勢(shì)頭不錯(cuò)，但短期內(nèi)也難有飛速發(fā)展。而在中國(guó)，這個(gè)發(fā)展最迅速的新興經(jīng)濟(jì)體，Tesco的發(fā)展卻因?yàn)閰R率和中國(guó)整體經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩而未達(dá)預(yù)期。
在中國(guó)，Tesco在全球布局的成功的四大因素中，從財(cái)報(bào)上看，至少海外擴(kuò)張?jiān)谥袊?guó)不達(dá)標(biāo)。其余的因素又如何?Tesco樂購(gòu)在中國(guó)以大賣場(chǎng)為主，其他業(yè)態(tài)如便利店和購(gòu)物中心為輔，沒有達(dá)到真正的多渠道。而且Tesco青島的購(gòu)物中心，從設(shè)計(jì)開始就不被外界看好。產(chǎn)品多元化，是Tesco在本土一直為人津津樂道的長(zhǎng)處。然而Tesco樂購(gòu)在中國(guó)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并沒有顯出它應(yīng)有的英國(guó)特色或者多樣性。從Tesco自身在中國(guó)開設(shè)的第一家門店起，業(yè)內(nèi)同行就指出它沒有英國(guó)特色。Tesco的自有品牌在中國(guó)也不順利。應(yīng)該說Tesco樂購(gòu)在中國(guó)運(yùn)營(yíng)的自有品牌，沒有達(dá)到其在英國(guó)本土的精度和廣度。Tesco在中國(guó)運(yùn)營(yíng)的自由品牌只有四個(gè)：F&F，Ken Hom，Tesco 以及Tesco Value，相比于它在全球運(yùn)營(yíng)的105個(gè)自有品牌，顯得有些微不足道。而同時(shí)，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)于自有品牌的認(rèn)知度和認(rèn)可度，都還需要時(shí)間來適應(yīng)。與之相關(guān)的忠誠(chéng)度計(jì)劃，Tesco樂購(gòu)一直在努力發(fā)展他在中國(guó)的會(huì)員數(shù)量，但目前的640萬會(huì)員數(shù)量，相比于中國(guó)人口的基數(shù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到其本土媒體贊譽(yù)的“Tesco知道每五個(gè)英國(guó)人中的一個(gè)需要買什么”的準(zhǔn)確度。由此可見，Tesco在全球發(fā)展的四大成功因素，在中國(guó)沒有一項(xiàng)成為真正的成功因素。
目前Tesco對(duì)外聲稱的的長(zhǎng)期戰(zhàn)略調(diào)整，短期內(nèi)很難看到成效。而作為中國(guó)的國(guó)情，Tesco樂購(gòu)需要更加注意。首先是市場(chǎng)的零散化。中國(guó)的各個(gè)大區(qū)，各個(gè)省的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡，以及各省內(nèi)的不平衡，使得Tesco樂購(gòu)無法照搬英國(guó)的開店模式進(jìn)行簡(jiǎn)單復(fù)制。Tesco樂購(gòu)需要精細(xì)化的選址和選擇門店內(nèi)的產(chǎn)品構(gòu)架，整體購(gòu)物環(huán)境及動(dòng)線設(shè)計(jì)。其次，單一自營(yíng)開店的增長(zhǎng)模式需要考慮其他方式。相比于2004年可并購(gòu)的樂購(gòu)規(guī)模的零售商已經(jīng)不多，留給Tesco潛在收購(gòu)的是區(qū)域性的小型零售連鎖。對(duì)于西部地區(qū)甚至市級(jí)的本土小型零售商，Tesco樂購(gòu)可以將他們納入收購(gòu)對(duì)象的考量。物流上，區(qū)域性分銷中心可以輻射北京，上海，廣州為主的核心大區(qū)，加以小店輔佐，成為不間斷式的物流配送，節(jié)約成本。然后是人才方面。如今中國(guó)零售業(yè)最缺中層管理人才，區(qū)總，店總級(jí)別的人才很走俏。而且這類人才的流動(dòng)性也很大。Tesco樂購(gòu)需要加大這一級(jí)別人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備。產(chǎn)品方面，多元化和自有品牌都需要更加精細(xì)化。最后是適度本地化。Tesco英國(guó)總部一直堅(jiān)持將其全球運(yùn)營(yíng)的分部所發(fā)現(xiàn)的創(chuàng)新點(diǎn)在其他國(guó)家進(jìn)行推廣。然而這類創(chuàng)新都是總部團(tuán)隊(duì)收集，分析后，本土先試行，然后推廣到東歐，其次才是亞洲。這樣的順序不是市場(chǎng)需求推動(dòng)的。在中國(guó)應(yīng)該從中國(guó)本土的市場(chǎng)需求出發(fā)，結(jié)合他國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行創(chuàng)新。
作為全球第三大的國(guó)際零售商，雖然在中國(guó)市場(chǎng)上是后來者，卻有著其獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)，結(jié)合在中國(guó)市場(chǎng)先行者的經(jīng)驗(yàn)和目前的戰(zhàn)略改革，后發(fā)先至，不是一個(gè)童話。英國(guó)病人，始終需要朝著英倫紳士的身份回歸。
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