當(dāng)你成為世界上最大的零售商的時(shí)候，你的規(guī)模就足以使所有的人對(duì)你有看法。對(duì)于沃爾瑪來說，這些觀點(diǎn)從敬畏和贊美到畏懼和憎惡，特別是在它的競爭者中間，這些競爭者現(xiàn)在包括了幾乎美國的所有零售商和數(shù)量在不斷增長的海外公司。或許更能說明問題的是，沃爾瑪?shù)南M(fèi)者持有不應(yīng)該忽視的觀點(diǎn): 他們喜歡對(duì)其本身有利的消費(fèi)。

　　基于它的低價(jià)和以顧客為中心的戰(zhàn)略，總部設(shè)在阿肯色州Bentonville的沃爾瑪商店有限公司（Wal-Mart Stores, Inc.）經(jīng)歷了一個(gè)與眾不同的艱難的發(fā)展歷程，從一家位于南部農(nóng)村的小城鎮(zhèn)雜貨鋪?zhàn)兂梢患伊闶劬揞^，目前它引以為自豪的是：每年2445億美元的銷售額、遍布全球的數(shù)千家商店、強(qiáng)大的全球供應(yīng)商和分銷網(wǎng)絡(luò)、大約13萬名員工、以及在零售業(yè)中的領(lǐng)先地位，零售的品類包括食品、玩具和珠寶等。

　　沃爾瑪一貫以它的積極向上而聞名。公司擁有有它自己的格言，“永遠(yuǎn)不滿足于停留在原地”。它未來幾年的目標(biāo)包括: 繼續(xù)擴(kuò)張大型綜合超市這一業(yè)態(tài)，進(jìn)一步發(fā)展鄰里型商場（Neighborhood Markets），調(diào)整倉儲(chǔ)商店-山姆會(huì)員店，加強(qiáng)在海外市場的發(fā)展并且開發(fā)全球品牌。這些只是該公司公開的目標(biāo)。根據(jù)行業(yè)分析家的觀點(diǎn)，它可能會(huì)發(fā)展的其它業(yè)態(tài)，包括美元商店(它已經(jīng)在它的一些商店試驗(yàn)這些業(yè)態(tài))，以及獨(dú)立的藥店。

　　總體來講，如果沃爾瑪繼續(xù)保持它的綜合發(fā)展率并尋找新的利潤來源，它在10年內(nèi)可能成為世界第一大萬億美元的企業(yè)，一位零售分析家說。

　　"這是一家與1980或1985年的沃爾瑪完全不同的公司。它可以是大型的也可以是小型的，迎合高消費(fèi)層次的同時(shí)也可以迎合大眾。這是他們?cè)?5年前所無法做到的事情"，總部設(shè)在紐約的Bernard Sands的副總裁和首席零售分析家Richard D. Hastings說道。"1980年，我認(rèn)為在那兒的人們不會(huì)說，’到2002年我們將成為一家2500億美元的公司。’"

　　像這樣的一家大公司是如何持續(xù)發(fā)展的呢? 沃爾瑪國際業(yè)務(wù)部的董事長兼首席執(zhí)行官John Menzer最近在紐約召開的Goldman Sachs的第10次年度全球零售業(yè)會(huì)議（Annual Global Retailing Conference）上提出了這個(gè)問題。“我們繼續(xù)這樣的做法：每次把重點(diǎn)放在一家商店、一個(gè)顧客以及一名員工上。”

　　無疑，該公司的焦點(diǎn)是為它的顧客提供低價(jià)而為它自己節(jié)約成本。"我們希望一直成為我們的顧客的最佳購物選擇。我們將一直大膽地對(duì)我們的產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)并在我們所在的市場上進(jìn)行競爭"，沃爾瑪?shù)陌l(fā)言人Tom Williams說道。"當(dāng)我們不斷地審視我們的職責(zé)的時(shí)候，我們相信自己能做得最好。"

　　到目前為止，這項(xiàng)戰(zhàn)略看來已經(jīng)奏效，但是隨著沃爾瑪繼續(xù)取得如此顯著的發(fā)展，它將遇到一些挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)可能成為發(fā)展道路上的障礙。

　　尋找較好的員工—現(xiàn)今這對(duì)任何零售公司來說都是一項(xiàng)艱巨的工作—而對(duì)沃爾瑪來說將顯得特別重要，因?yàn)樗找嫘枰蕾嚿痰甑墓芾韥砼c本地的銷售規(guī)劃和員工關(guān)系保持一致。同時(shí)因?yàn)樗?jì)劃保留不承認(rèn)工會(huì)的決定，這項(xiàng)工作只會(huì)隨著勞工組織內(nèi)敵視現(xiàn)象的劇增而變得更加艱巨。

　　社區(qū)的反對(duì)意見—另一個(gè)值得引起注意的挑戰(zhàn)將是尋找適合它的大型商店的店址，以及能接受其發(fā)展的社區(qū)。在加利福尼亞和其它人口密集的地區(qū)，沃爾瑪已經(jīng)在面對(duì)一些反對(duì)意見，這些反對(duì)意見來自不喜歡大賣場或?qū)ξ譅柆敽退鼘?duì)本地商業(yè)的影響持負(fù)面看法的居民。從全球來看，該公司也從總部設(shè)在本國的零售商那里得到一些反對(duì)意見，這些零售商已經(jīng)在國外的市場設(shè)立了他們自己的商店并抱怨它與供應(yīng)商之間不斷發(fā)展的勢力。

　　此外，沃爾瑪是許多業(yè)態(tài)零售商的最主要競爭者，它的巨大實(shí)力將使它的一些競爭者進(jìn)行合并。這將營造更艱難的零售環(huán)境。

　　而就現(xiàn)在來說，沃爾瑪美國戰(zhàn)略的中心——大型綜合超市，被證明是無價(jià)的。目前，將近1,400家大型綜合超市占據(jù)了沃爾瑪商店?duì)I業(yè)部門幾乎三分之二的銷售額，這些部門包括國內(nèi)百貨商店、大型綜合超市和鄰里型商場。在艱難的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，這種業(yè)態(tài)被證明是有彈性的，而在這段時(shí)期很多零售商通常因?yàn)槲譅柆數(shù)臄U(kuò)張而損失慘重。在七月份結(jié)束的第二個(gè)財(cái)政季度，沃爾瑪公布了其年度業(yè)績，銷售額達(dá)到626億美元，而利潤則達(dá)到24.4億美元，同時(shí)據(jù)報(bào)道，大型綜合超市的食品雜貨銷售額增長了23%。

　　大型綜合超市的一個(gè)搶眼的組成部分是齊全的食品雜貨產(chǎn)品，這推動(dòng)了客流量和購物頻率，同時(shí)也從觀念上促使購物者光顧較高定價(jià)的非食品通道。 這種業(yè)態(tài)平均占地約190,000平方英尺，包括藥店和其它專賣部門，隨著沃爾瑪進(jìn)入競爭性市場并提供極具競爭力的價(jià)格，這種業(yè)態(tài)已經(jīng)造成超市行業(yè)的混亂狀態(tài)。在短時(shí)間內(nèi)，它在諸如達(dá)拉斯和俄克拉荷馬市獲得了主導(dǎo)地位，而且看來它可以在每個(gè)地區(qū)做到這一點(diǎn)。根據(jù)零售前沿雜志（Retail Forward）的估計(jì)（這是一家俄亥俄州哥倫布的咨詢和市場調(diào)研公司），沃爾瑪?shù)匿N售額相當(dāng)于大型綜合超市行業(yè)19%的商家的總和。它也占據(jù)PG雜志（Progressive Grocer）評(píng)選的今年國內(nèi)最大的50大超市經(jīng)營者第一的位置。

　　如果沃爾瑪繼續(xù)它目前每年開設(shè)大約200家商店的計(jì)劃，那么到2007年，該公司的大型綜合超市的數(shù)量可能正好達(dá)到2,000家。根據(jù)零售前沿雜志（Retail Forward）的觀點(diǎn)，這種增長率將使沃爾瑪占食品雜貨行業(yè)銷售額的35%。

　　在考慮沃爾瑪將在哪里開展業(yè)務(wù)的時(shí)候，密西西比州西部存在巨大的機(jī)會(huì)—特別是像這些州：加利福尼亞州、華盛頓州、俄勒岡州、阿拉斯加州、亞利桑那州和科羅拉多州。在很多情況下，沃爾瑪用大型綜合超市代替它的同名折扣商店，而不是開設(shè)新的商店.。“沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略是三分之二的大型綜合超市將替換他們經(jīng)營的現(xiàn)有折扣商店。這表現(xiàn)了敏銳的洞察力。”零售前沿（Retail Forward）的副總裁Sandy Skrovan說道。

　　但是，隨著沃爾瑪繼續(xù)這種對(duì)于它的一些非主要市場的大膽擴(kuò)張，一些區(qū)域表現(xiàn)出了相反的跡象。比如加利福尼亞州的一些鄰近區(qū)域，在未來四年內(nèi)，沃爾瑪計(jì)劃在那里開設(shè)至少40家大型綜合超市，而這些區(qū)域已經(jīng)通過了反對(duì)大賣場擴(kuò)大為大型綜合超市的條例，他們認(rèn)為它會(huì)造成噪音和交通問題。

　　加利福尼亞州也是反對(duì)沃爾瑪聯(lián)盟的陣地。這個(gè)月在加利福尼亞州南部就員工養(yǎng)老保險(xiǎn)的問題，工會(huì)與斯塔特兄弟（Stater Bros.）、艾伯森（Albertsons）、和安路（Safeway）的代表進(jìn)行了談判，這個(gè)談判也提到了其中的一些問題。“這將成為一份重要的合同，因?yàn)槲譅柆敽秃檬慷啵–ostco）是不承認(rèn)工會(huì)的”，總部設(shè)在紐約的戰(zhàn)略資源集團(tuán)（Strategic Resource Group）的常務(wù)董事Burt Flickinger指出。承認(rèn)工會(huì)的連鎖店與沃爾瑪之間的勞工差別，包括所有的福利費(fèi)用，是每個(gè)兼職員工每小時(shí)高出2美元到4美元，而對(duì)于全職員工來說相當(dāng)于每小時(shí)高出10美元，他說道。

　　雖然如此，沃爾瑪成功地進(jìn)入了工會(huì)意識(shí)非常強(qiáng)的地區(qū)，如費(fèi)城;，紐約州羅徹斯特地區(qū)和密爾沃基，F(xiàn)lickinger指出。"城市以及大城市是沃爾瑪發(fā)展的主要地區(qū)，除非在這些區(qū)域，連鎖店之間建立了很強(qiáng)的合作關(guān)系，而且與無黨派者與勞工領(lǐng)導(dǎo)階層在本地和整個(gè)地區(qū)密切地進(jìn)行合作"，他說道。

　　為了進(jìn)入城市市場，沃爾瑪繼續(xù)實(shí)行捐稅鼓勵(lì)的財(cái)政政策，這給它增添了更多的政治影響，F(xiàn)lickinger說道。"對(duì)于關(guān)于沃爾瑪進(jìn)入擁有多年歷史的新奧爾良的花園街的建議書這個(gè)案例，我參加了大量的工作。沃爾瑪雇傭路易斯安那州的前州長、新奧爾良的前市長以及前美國參議員，這在戰(zhàn)略上來說是很明智的。這幫助他們獲得了聯(lián)邦基金、州基金和地方基金的支持，從以來自其他大型綜合超市的營業(yè)稅款項(xiàng)支付大型綜合超市和購物中心的建造成本。政府在購物中心附近建造住宅，這也使他們獲得了一定的新顧客。而沃爾瑪在20年后將免費(fèi)得到這塊地產(chǎn)。"

　　除了大型綜合超市，沃爾瑪仍然在試驗(yàn)鄰里型商場，該公司認(rèn)為這種超市業(yè)態(tài)適合大型綜合超市的顧客進(jìn)行消遣式的購物行程，它通常設(shè)在社區(qū)附近。雖然到目前為止向公眾的說明還是保守的，但是分析家期待其更大膽的擴(kuò)張，這意味著對(duì)已經(jīng)建立社區(qū)門店的食品零售商來說是更大的競爭。

　　“沃爾瑪希望在2005年鄰里型商場遍布全國”，F(xiàn)lickinger說道。“就這點(diǎn)來講，他們將建立所有的分銷中心來支持國內(nèi)項(xiàng)目。”