2013年1月，我去紐約參加了美國零售聯合會全球零售大會（NRF EXPO）。如果要給2013年NRF大會打上一個標簽的話，我認為，消費者主權、數字化零售業、全渠道是三個最重要的標簽，它們代表著零售業的未來發展趨勢。10年內，中國市場整體零售額或將達到50萬億元，其中20％可能就來自在線零售。10年以后，與互聯網一起成長起來的年輕人，可能80％的消費需求都會在網上實現。NRF上的三大趨勢對中國的零售商無疑具有巨大的借鑒價值。
第一是IBM所倡導的一個新觀念：CEC（首席執行客戶）。
今天，客戶雖置身企業之外，但無形中對企業的戰略方向和市場路徑發揮了越來越重要的影響。因此，與CEO、CMO、CIO等其他“首席”職位一樣，CEC也應成為與董事會中其他成員一樣不可忽視的一員。
IBM預言，在CEC（首席執行客戶）時代，企業應將消費者的參與融入自己傳統的價值鏈中，以技術為核心平臺，搜集、分析、挖掘消費者數據，并構建一個以客戶為中心的全接觸系統，在深度洞察消費者特征及需求的基礎上重塑客戶體驗。企業要從100萬目標客戶群到每一個客戶，深入了解每一個顧客，而不是籠統的一個“目標顧客群“。這樣，企業就可以針對消費者個體進行精準營銷，提供最有價值的產品服務。Amazon每次的董事會總有一把空著的椅子，那是留給他們的顧客的，其理念是：顧客是董事會的一員，他們是我們企業的民主黨，我們要主動邀請他們參與到我們的創新和供應鏈上游的活動中來（包括設計，制造甚至招商）。
我們可以看到，消費者主權時代，其標志就是SoLoMo（社交，本地和移動）消費群的興起。消費者正越來越強大，這驅動著零售企業走上了與傳統迥然不同的路徑。而要針對消費者個體進行精準營銷，采用傳統的營銷方式，顯然很難實現。那么，零售企業如何才能邁入“首席執行客戶”時代呢？這就是本次大會的另外兩大主題所展現的趨勢了。
第二是要打造全面數字化的零售業。
傳統的零售企業對消費者的了解其實并不多，不知道消費者是誰、需求是什么，只有等到消費者到了店里，最后一刻買單的時候才能知道他要購買什么。
而今天的零售商、品牌商則需要改變觀念，心懷顧客，鼓勵消費者參與到對話中，讓消費者感到溫暖和需要，并廣泛聽取他們的想法、知道他們的喜怒哀樂、理解他們的需要。同時，要懇求或鼓勵消費者表達他們個性化的需求。零售商第一次要豎起耳朵，像中央情報局一樣去聆聽，搞清楚顧客是誰、他們想要什么、他們在談什么。在顧客真正需要的時候，提供“1對1”的營銷和服務。我們不能還像現在這樣，在沒有得到消費者許可或授權的情況下，就向消費者進行單向推銷了，如群發短信、郵寄DM。那不是服務，而是打擾。
那么，如何才能做到“1對1”的精準營銷呢？答案就是打造數字化的零售業，數字化每一個顧客和每一個員工，通過數字化每一個顧客關系，零售企業可以通過社交網絡和消費者建立全面的社交關系，從而實現對消費者需求的深度洞察。
第三是建立全渠道戰略。
無論是最早的單渠道還是幾年前興起的多渠道零售、跨渠道（Cross Channel）營銷，都是站在零售商自己的角度，消費者是被割裂的。即使同一個消費者同時身處一個零售商的3個渠道，企業仍然可能將其識別為3個顧客。而全渠道戰略則是要建立一個統一的、360度的“顧客視圖”。任何時刻，無論顧客在實體店、網店，還是移動商店、社交商店，只要是同一個顧客都能獲得一致性的購物體驗，比如統一的積分和獨一無二的營銷。因此，全渠道戰略是真正以消費者為中心的，消費者隨時隨地都可以買到自己想要的任何東西，這將是一個質的變化。
在實體店里，消費者經常碰到斷碼或缺貨的狀況，購物體驗收到營銷，零售商為此損失的銷售額也超過17%。2011年，阿迪達斯開始在店里安裝一個數字鞋架, 就像一個放大了的iPad被掛在墻上。消費者可在數字貨架上選擇產品，并從任何角度查看產品、旋轉、放大，并得到更多鞋的產品信息。一間阿迪達斯實體店可能只能容納500雙鞋，但這個數字貨架能容納10萬雙鞋。數字貨架極大地改善了消費者的體驗，減少了在實體店缺貨的煩惱。
現在，包括亞馬遜、京東商城等電商已開始打算開設地面體驗店，這也意味著將來在線零售商和地面零售商的邊界將越來越模糊。通過在地面店配置B2C終端或數字貨架，可以實現Offline 2 Online，并將地面的顧客流量轉化為網上的顧客流量和訂單。同樣，我們可以通過網店、移動商店或社交商店發起地面活動，邀請消費者到地面店消費、參加節日主題活動、提供優惠券等，實現Online 2 Offline，并將網上的顧客流量轉化為地面店的客流量和訂單。
因此，國內零售商需要將目前各個獨立運作的渠道整合起來，給顧客提供有獨特體驗的卓越服務。全渠道零售的戰略重點不在單一渠道的最優或最強，它的終極目標是各個渠道之間達到高度協同，你中有我，我中有你，從而為消費者提供無縫的最佳購物體驗。同時，我們供應鏈上的所有庫存也是為全渠道顧客準備的，所有庫存為所有顧客共享，店員可賣其他店有的商品，線上商店或移動商店可賣門店和物流中心倉庫的商品。
如何擁抱全渠道？
全渠道戰略轉型最難的是從董事會到管理層、員工要一起建立變革和轉型的緊迫感。執行的關鍵，我們建議有以下三點：
首要的就是要回歸零售精神，并與互聯網精神“雜交”。所謂零售精神就是要搞清楚顧客是誰？顧客在哪里？他們想買什么？他們在談什么？
第二就是要轉變商圈觀念。互聯網不再是一個虛擬世界，它是一條條充滿消費者氣息和聲音的“大街”，是人氣旺盛的、新的零售商圈。在這里，每天生活著一群群活生生的消費者。社交網絡正加速從個人滲透到組織，使人類第一次實現了大規模、有組織地“物以類聚、人以群分”。不建立“互聯網商圈”的思想，就無法建立真正的全渠道零售戰略。
第三就是建立以消費者需求鏈為中心的組織，找到能熱愛這個事業的團隊。全渠道零售戰略執行的關鍵是把專業的零售團隊放到網絡零售業務上面，通過專業人才的零售經驗和零售精神來整合資源，統一線上線下的后臺服務。
目前傳統品牌商和零售商開展電子商務時，其網店的負責人或團隊大都來自IT部門，這就好比零售商開了一家店，但負責經營的店長卻是工程隊的包工頭兒。傳統品牌商和零售商要向沃爾瑪、蘇寧學習，改用金牌零售管理團隊執掌線上零售業務，按照零售業的精神和規律，針對線上目標消費群體，以需求鏈為核心，將線上產品的品類、價格、促銷方式、供應鏈管理、B2C物流配送等重新進行系統的梳理和規劃。
（來源虎嗅網 作者eFuture富基融通董事長顏艷春）
