零售市場不斷細分，顧客期望上揚，顧客忠誠下降，在這種情況下，今天的零售商如何解決多渠道整合的挑戰(zhàn)，并調(diào)整好自己的定位，以贏取更大的市場份額？
多渠道零售環(huán)境
多渠道購物者的演化
雖然多渠道零售商已經(jīng)存在了一個多世紀(jì)，但是，互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)化所產(chǎn)生的在線銷售能力使零售環(huán)境發(fā)生了永久的改變。在有互聯(lián)網(wǎng)之前，很少零售商選擇多渠道業(yè)務(wù)模式，大多數(shù)零售商或者是一個純粹的商店零售商，或者是一個純粹的目錄零售商。但是，隨著在線銷售的蓬勃發(fā)展，傳統(tǒng)的商店零售商僅憑單一渠道銷售服務(wù)，將無法生存。
從1999年第四季度開始，美國統(tǒng)計調(diào)查局將電子商務(wù)作為零售銷售的一個獨立的組成部分。雖然電子商務(wù)發(fā)展勢頭顯著－平均每年增長25％左右－但是它還只是冰山一角，僅占2003年零售銷售總額的1.9％。根據(jù)DoubleClick公司的假后零售年度調(diào)研，與2002年相比，僅在商店購物的人的比例下降了5％，僅占所有參加調(diào)查的消費者的27％?？傮w上，接受調(diào)查的購物者中，僅有38％從單一渠道購物，比2002年的44％下降了6％，這一下降比例為從兩個渠道（38％）以及從三個渠道購物的人的比例（24％）所平均瓜分。
圖1：電子商務(wù)零售銷售額的增長（單位：10億美元）
來源：美國統(tǒng)計調(diào)查局
圖2：2003年消費者渠道購物情況
三種渠道都有（All Three） 24%
僅零售（Retail only） 27%
目錄/互聯(lián)網(wǎng)（Catalog / Internet） 1%
僅目錄（Catalog only）1%
僅互聯(lián)網(wǎng)（Internet only）10%
零售/互聯(lián)網(wǎng)（Retail / Internet）36%
零售/目錄（Retail / Catalog）1%
來源：多渠道購物調(diào)研－2003年假日，DoubleClick網(wǎng)站
顧客期望也隨著互聯(lián)網(wǎng)的增長而增長。在上世紀(jì)90年代末，顧客會為其喜歡的零售商推出的任何互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)而感到驚喜。但是，很快，顧客的期望就不僅限于零售商有某些互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，而且還要求高品質(zhì)的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)：詳細的產(chǎn)品信息，易于瀏覽及能在線購買。
現(xiàn)在，顧客期望已經(jīng)遠遠超出傳統(tǒng)零售商店的四堵墻壁。齊全的品種、有競爭力的定價、無縫服務(wù)、輕松交易、快速訂單完成以及保證顧客滿意等種種因素日益重要。消費者也期望有無限的采購選擇，可隨心所欲地從一個渠道跳到另一個渠道。圖3分析了跨渠道購物者的采購習(xí)慣。此外，57％的跨渠道購物者使用一種渠道來瀏覽/研究一項采購，再使用另一種渠道來進行實際的購買，如圖4所示。這使得為跨渠道購物者提供服務(wù)更為復(fù)雜，但是，研究還顯示，在2003年假日季節(jié)期間，他們比非跨渠道購物者平均要多支出52％。
圖3： 跨渠道購買
商店（store），網(wǎng)上（online），目錄（郵件、電話、傳真）
例解－78％的網(wǎng)上購物者也通過商人的實物商店購物，45％的目錄渠道購物者也通過網(wǎng)上購物。來源：網(wǎng)站的《2001年多渠道零售綜合報告》
圖4：瀏覽與購買之間的關(guān)系
商店（store），網(wǎng)上（online），目錄（郵件、電話、傳真）
例解– 43%的網(wǎng)上瀏覽者通過商人的實物商店購物，6％通過目錄渠道購買。
來源：網(wǎng)站發(fā)布的《2003年假期多渠道購物調(diào)研》
將來，顧客的期望還會更高。由于每種渠道都有自己的優(yōu)勢，因此，顧客將繼續(xù)根據(jù)其需要來使用不同的渠道。隨著可獲取信息的激增及可選渠道的增加，未來，顧客必定會是其購物體驗的決定者，由他們來決定何時、何地、如何及為何購物。品牌忠誠僅僅是一個因素，如輕松、方便、價格等等。明智的零售商應(yīng)意識到賦予其顧客能力的重要性，并努力提供那些助顧客提升購物體驗所必需的工具。.
顧客期望：
可從任一渠道購物，也可從任一渠道退貨；在任一渠道購物，并可選擇是在商店取貨還是送貨到家；綜合促銷、優(yōu)惠券和交流；所有渠道均有強大的產(chǎn)品供應(yīng)；
跨渠道禮物卡/禮物憑證；
“日用品”的店內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)/目錄售貨亭。
滿足顧客期望
不論在那種場合與顧客接觸，零售商均需表現(xiàn)出統(tǒng)一一致的面貌，才能獲取品牌忠誠。購物者對于好的購物體驗有一種依賴感。盡管互聯(lián)網(wǎng)讓購物者能夠調(diào)查產(chǎn)品、比較價格并輕松找到有吸引力的替代品，但是，顧客依然傾向于選擇其熟知的零售商，而不是從“不知名者”那里購物。如果顧客確信商品定會在預(yù)期的時間內(nèi)到貨，他們更傾向于從信賴的零售商那里購物，即使價格稍微高一點也無所謂。
圖5：前5位百貨商店10年間的顧客滿意度
JC彭尼（J.C.Penney Cor）
塔吉特/莫文（Target / Mervyn）
狄樂（Dillard's）
五月百貨（May Dept. Store）
沃爾瑪（Wal-Mart Stores）
綜合（Blended）
來源：美國顧客滿意度指數(shù)（ACSI）
過去10年間，零售百貨店及折扣店的顧客滿意分平均為74分（滿分100），而領(lǐng)先企業(yè)的平均得分為75.9（圖5）。這一評分將顧客期望、認(rèn)知質(zhì)量及認(rèn)知價值與顧客投訴及顧客服務(wù)質(zhì)量等結(jié)果聯(lián)系起來。由于留住現(xiàn)有顧客比贏取新顧客更能贏利，因此，回頭客是利潤的主要貢獻源.不能滿足現(xiàn)有顧客要求的組織有品牌形象衰落的危險。
多渠道整合之路
阻礙成功的路障
既然向顧客提供一種在各種渠道間無縫跳轉(zhuǎn)、統(tǒng)一一致的購物體驗如此重要，而且無疑會產(chǎn)生利潤的增長，那么，為何很少有零售商能夠完成這一任務(wù)？答案可能是，這一任務(wù)復(fù)雜且成本高昂，而且，零售商缺少一個實現(xiàn)該任務(wù)的戰(zhàn)略解決方案。
傳統(tǒng)的以商品及信息在價值鏈上的單向流動為中心的零售生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)生了根本的改變。通過增長、收購、外包及貿(mào)易合作伙伴，大多數(shù)組織擁有支持其供應(yīng)鏈的多個松散聯(lián)結(jié)的ERP及原有系統(tǒng)（legacy systems）?，F(xiàn)在的零售生態(tài)系統(tǒng)高度網(wǎng)絡(luò)化，許多傳統(tǒng)邊界已經(jīng)模糊或消失。除了供貨商及貿(mào)易合作伙伴之外，組織內(nèi)的系統(tǒng)整合也可能是復(fù)雜的，因為平均每個企業(yè)的供應(yīng)鏈中，就有5.2個訂單管理系統(tǒng)及4.3個訂單履行系統(tǒng)。如果對這些系統(tǒng)不進行合適的整合，組織在整合多個銷售渠道時，這些系統(tǒng)就可能會形成障礙。
沒有整合的系統(tǒng)所形成的路障：每一個渠道都有自己獨特的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)/層次；跨系統(tǒng)整合既麻煩又費錢；老系統(tǒng)的退休/更換非常耗費時間和資源；沒有端到端的可見性；
商品、顧客及訂單的編號方式不一致或冗余；松散聯(lián)結(jié)的系統(tǒng)會導(dǎo)致喪失靈活性或功能性。
業(yè)務(wù)思洛（silo）也阻止零售商實施多渠道整合戰(zhàn)略。零售商將一種新渠道引入渠道組合時，他們已經(jīng)在組織內(nèi)部建立了管理新業(yè)務(wù)單位的思洛。這種組織階層可能會導(dǎo)致一種“我們對他們”的心態(tài)及錯位的內(nèi)部競爭。傳統(tǒng)上，對利潤貢獻比例最大的業(yè)務(wù)單位在決策過程中充當(dāng)首要角色。這種做法對組織的長期影響可能是災(zāi)難性的。為了提高組織效力，也必須確認(rèn)、解決及克服業(yè)務(wù)上的路障。
業(yè)務(wù)上的路障：
不同分公司、渠道及合作伙伴的業(yè)務(wù)流程迥異；
諸如預(yù)測、計劃及采購之類的主要功能在渠道中分開管理，或僅僅是部分合并；
不能有效測量跨渠道影響及分配渠道銷售，從而導(dǎo)致ROI計算的不精確；
采購/處理類似存貨的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)下降；
各渠道的技能/能力、情況及文化不同；
由于渠道增生（channel proliferation）、收購、外包等戰(zhàn)略增加了供應(yīng)鏈的復(fù)雜性，企業(yè)在其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域也產(chǎn)生了成本。這些業(yè)務(wù)路障及技術(shù)整合挑戰(zhàn)導(dǎo)致運營成本的增加，顧客滿意分下降，如圖6所示。
圖6：多渠道零售商的成本-服務(wù)均衡（cost-service balance）
大多數(shù)多渠道零售商目前的發(fā)展趨勢
成本 復(fù)雜程度
圓圈大小表明供應(yīng)鏈中訂單履行實體（渠道、分公司、合作伙伴、網(wǎng)站、供貨商、外包合作伙伴等等）的數(shù)量。
來源Michael Hammer, AMR, PRTM, Surgencyl
收入
失去的銷售額相當(dāng)于收入的2-4％不能抓住新的增長機會
顧客滿意度
訂單準(zhǔn)確率低于85％在各種渠道的購物體驗不一致忠誠及再次購買率下降
訂單履行及服務(wù)
訂單履行成本超過供應(yīng)鏈管理（SCM）成本的50％對訂單履行的管理、跟蹤及促進特別低效
庫存
90年代末庫存增加15％過多的緩沖庫存，無彈性的貨源組織處理成本增加10-15％
周轉(zhuǎn)時間
訂單周轉(zhuǎn)時間延長三倍，從1天變?yōu)?天閑置庫存，周轉(zhuǎn)數(shù)下降20-30％訂單變?yōu)楝F(xiàn)金的周轉(zhuǎn)時間延長5-10％
由于這些挑戰(zhàn)，零售商的訂單履行解決方案一直是隨機應(yīng)變的。每次當(dāng)他們的系統(tǒng)及業(yè)務(wù)上碰到一個新要求時，他們就來解決這個要求。但是，要在多渠道零售世界實現(xiàn)一個統(tǒng)一一致的訂單履行，零售商還須采用更戰(zhàn)略的方案。
整合之路開始了
為了提高顧客滿意度，多渠道零售商必須充分整合其系統(tǒng)及流程，實現(xiàn)整個組織對庫存、顧客資料、訂單及定價的全盤考慮，而不是將各個渠道看作是分開的實體。作為全盤考慮的基礎(chǔ)，所有渠道的商品主文件（item master）應(yīng)該同步，訂單全部流向統(tǒng)一的訂單庫，以便零售商實現(xiàn)對訂單的總體可見、跟蹤及控制－不論該訂單產(chǎn)生于哪一種渠道。
多渠道整合
關(guān)鍵績效指標(biāo)
供應(yīng)商 訂單 定價/促銷
庫存 顧客
商品數(shù)據(jù)
跨渠道跨履行方式的無縫視點
各渠道的業(yè)務(wù)流程及訂單履行方式應(yīng)該是一致的，并有設(shè)計得當(dāng)?shù)年P(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs），這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是從整個組織來全盤考慮的，而不是對某一渠道有利但犧牲另一渠道。組織應(yīng)集中力量對付外部競爭，消除內(nèi)部對顧客的爭奪。此外，在未來，零售商必須具有滿足不斷變化的需求的靈活性。
首先，零售商需要對其現(xiàn)有系統(tǒng)及業(yè)務(wù)流程進行評估，以確定任何潛在的能力差距。圖7所示的《核心能力一覽表》對這一評估會有所幫助。該表列舉了每一個訂單的捕獲、實施及履行功能中所需的核心能力。對這些能力的實現(xiàn)無須根據(jù)表中所列順序，而應(yīng)根據(jù)組織受到的挑戰(zhàn)來實現(xiàn)。
圖7：多渠道零售商核心能力一覽表
附件：009.1.JPG
例如，如果一個零售商的存貨持有成本高、多種渠道的存貨可見性差、庫存報廢率高及存貨周轉(zhuǎn)率低，他的整合之路就可以從改善履行能力開始，以獲取最快的投資回報。設(shè)計好存貨解決方案并付諸實施之后，該零售商可以決定下一步的重點是訂單捕獲及確認(rèn)能力。
確認(rèn)能力差距后，接下來的一步就是，根據(jù)實施消除這些差距的解決方案能實現(xiàn)的效益高低來評估這些能力。圖8顯示不同能力實現(xiàn)之后，顧客滿意度上升的情況。此時，應(yīng)制定一個合理的實施戰(zhàn)略，以使組織能朝著創(chuàng)造統(tǒng)一的顧客承諾、提高顧客滿意度的最終目標(biāo)走。
圖8：多渠道整合之路
Business Benefits 經(jīng)營效益
Business Capability 經(jīng)營能力
Centralized order fulfillment 集中的訂單履行
Supply chain synchronization 供應(yīng)鏈同步
Channel integration 渠道整合
Endless aisle/deep catalog 無止境通道/深度目錄
POS integration for cross/up-sell: POS整合以實現(xiàn)交叉/向上銷售
Integrated promotions 統(tǒng)一促銷
Integrated pricing 統(tǒng)一定價
Integrated buying 統(tǒng)一采購
Integrated returns 統(tǒng)一退回
Supplier collaboration 供貨商協(xié)作
Supply chain event and exception management 供應(yīng)鏈活動及例外情況管理
Available to promise capability 承諾能力實現(xiàn)
Inventory pooling and visibility 存貨集中及可見性
Integrated customer profile 整合顧客描述
Common order capture 通用訂單捕獲
Comer merchandise hierarchy 通用商品層次結(jié)構(gòu)
十年前，很少有人預(yù)想到互聯(lián)網(wǎng)對零售業(yè)的影響，同樣地，下一個十年，技術(shù)將會帶來什么樣的變革，也是難以想象的。但是，目標(biāo)是一樣的。即提高顧客滿意度，以從回頭客那里獲得更高收入。統(tǒng)一顧客訂單履行流程將為組織帶來持續(xù)的效益。
主要好處：
提高跨渠道的存貨周轉(zhuǎn)率及存貨利用率，降低存貨持有成本；
提高訂單完成率，降低由于缺貨而導(dǎo)致的銷售喪失；
路線圖
為輔助組織創(chuàng)建并實施其統(tǒng)一顧客承諾戰(zhàn)略，Yantra公司即Infosys Technologies（信息系統(tǒng)技術(shù)）公司提供分布式訂單管理（DOM）解決方案。這一解決方案為組織統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、評估實現(xiàn)橫跨所有零售渠道來捕獲、實施及履行訂單的技術(shù)架構(gòu)，以實現(xiàn)一種無縫的顧客體驗。Infosys的這一解決方案帶有一個參考業(yè)務(wù)流程模板、可再利用工件（artifacts）及參考技術(shù)架構(gòu)的資料庫，能提高解決方案實施速度。我們的成套解決方案包括：
用于確定多渠道整合水平的記分卡；
.對“既有（As is）的”業(yè)務(wù)流程及技術(shù)架構(gòu)的評估；
.“將來的（To be）”的業(yè)務(wù)流程及技術(shù)架構(gòu)路線圖；
.可再利用組件；
.商業(yè)案例；
.顧客應(yīng)用開發(fā)或套件選擇/實施。
Infosys和Yantra已開發(fā)出一套快速釋放方法，使客戶能在最短時間內(nèi)實現(xiàn)統(tǒng)一顧客訂單履行的好處。該方法見圖9。
圖9：Infosys / Yantra的DOM方法
Infosys的多渠道零售商記分卡在發(fā)現(xiàn)階段使用，以幫助Infosys確認(rèn)零售商當(dāng)前的核心能力整合水平。每種能力被評為：
獨立的－每種渠道都作為自治業(yè)務(wù)實體來對待，有不同的業(yè)務(wù)流程、分離的技術(shù)架構(gòu)及關(guān)鍵績效指標(biāo)。
松散聯(lián)結(jié)的－各渠道有一些統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、共享技術(shù)架構(gòu)或通用的關(guān)鍵績效指標(biāo)。
整合的－組織內(nèi)部各渠道完全整合，有統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程、共享技術(shù)架構(gòu)及用以通用關(guān)鍵績效指標(biāo)（既評估單個渠道的、也評估整個組織的業(yè)績）。
(作者：balaji Yellavalli, Michael Grandinetti, Dawn Holt, 聯(lián)商網(wǎng)編譯)
